Научная статья на тему 'Процессная модель системы стратегического управления угледобывающими предприятиями'

Процессная модель системы стратегического управления угледобывающими предприятиями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
694
428
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Журнал
Terra Economicus
WOS
Scopus
ВАК
RSCI
ESCI
Область наук
Ключевые слова
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ / СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ / БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ / STRATEGIC MANAGEMENT / CONTROL SYSTEMS / BUSINESS PROCESSES

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Комиссарова М. А.

В статье говорится об использовании процессного подхода к управлению сложной системой промышленным предприятием, разработана модель методического обеспечения управления угледобывающими компаниями с позиций процессного подхода и предлагается к рассмотрению модель системы стратегического управления с использованием методологии функционального моделирования.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

A process model of coal mining enterprises strategic management

In article to be told about use of the process approach to management of difficult system the industrial enterprise, the model methodical of managements of the coalmining companies from positions of the process approach is developed and consideration model of system of strategic management with use methodologies functional modeling is developed.

Текст научной работы на тему «Процессная модель системы стратегического управления угледобывающими предприятиями»

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 2

ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ УГЛЕДОБЫВАЮЩИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

КОМИССАРОВА М.А.,

кандидат экономических наук, доцент, Южно-Российский государственный технический университет (НПИ),

e-mail: mari543@yandex.ru

В статье говорится об использовании процессного подхода к управлению сложной системой — промышленным предприятием, разработана модель методического обеспечения управления угледобывающими компаниями с позиций процессного подхода и предлагается к рассмотрению модель системы стратегического управления с использованием методологии функционального моделирования.

Ключевые слова: стратегическое управление; системы управления; бизнес-процессы.

In article to be told about use of the process approach to management of difficult system - the industrial enterprise, the model methodical of managements of the coalmining companies from positions of the process approach is developed and consideration model of system of strategic management with use methodologies functional modeling is developed.

Keywords: strategic management; control systems; business processes.

Коды классификатора JEL: L23, L71.

На российском рынке существует много компаний, продвигающих различного рода подходы к управлению предприятием. Однако на практике зачастую невозможно получить четкое представление о системе управления, которую собирается внедрять предприятие и о том, какие методики положены в основу этих систем. Разработка стратегии успешного развития бизнес-процессов, в частности, в угледобывающих компаниях основывается прежде всего на научных подходах и принципах, применяемых в стратегическом и менеджменте: системном, процессном, ситуационном, административном, маркетинговом, нормативном, интеграционном и т.д.

В контексте данного исследования хотелось бы остановиться на процессном подходе. Любая технология имеет свои недостатки, которые, как правило, являются следствием применения эффективной технологии, в организации, имеющей иерархическую структуру. Внедрение качественного спроектированного бизнес-процесса в любую сложную иерархическую систему управления (тем более крупного предприятия), сопровождается снижением эффективности работы. Это происходит вследствие постепенного «обрастания» качественно спроектированного бизнес-процесса дополнительными, ненужными функциями, что в конечном счете снижает его эффективность. Помимо этого внешняя среда, в которой функционирует организация, не остается неизменной, конкуренты не стоят на месте и т.п. Бороться со снижением эффективности процессов можно только с помощью постоянного анализа, контроля и корректировки возникающих негативных факторов [1].

Традиционная схема управления организациями предполагает безусловное выполнение структурными единицами организации, должностными лицами и работниками своих функций, которые отражены в уставах организаций, положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях персонала.

Такая организация работы, имеет очевидные недостатки:

■ вовлеченные в работу сотрудники недостаточно ясно представляют, для кого они работают и кто является потребителем их труда;

■ не всегда ясно, в чем заключается результат деятельности организации, ее структурных единиц, конкретных должностных лиц или работников по отношению к потребителям их «продукции» или услуг;

■ в большинстве случаев отсутствует ясное представление работающих, как эта «продукция» или услуги «проходят» по организации, т.е. как протекает формирование результатов деятельности организации;

■ персонал плохо представляет себе последовательность и взаимодействие основных рабочих процессов, взаимодействие структурных подразделений и собственное место и роль в этих процессах.

При анализе рабочих процессов часто выясняется, что большой потенциал роста эффективности работы организации и снижения непроизводительных затрат находится в местах сопряжения функциональных подразделений между собой, с потребителями и поставщиками. Именно в этих местах сопряжения чаще всего теряется или искажается при передаче информация, возникают непроизводительные затраты. Это может привести к нежелательной конкуренции между взаимодействующими подразделениями и структурными единицами организации.

Применение межфункциональных команд или коллективов, т.е. команд, ориентированных на процесс, позволяет убрать ненужные места сопряжения и значительно увеличить скорость и эффективность протекания рабочего процесса.

© М.А. Комиссарова, 2012

Под ориентацией на процесс понимается максимизация эффективности процессов, охватывающих различные структурные единицы организации, а не только стремление к эффективному выполнению своих функций отдельными подразделениями или отделами, как при «функциональной ориентации». При ориентации на процесс незамедлительно возникает эффект попадания поставщиков и потребителей в общее поле зрения различных подразделений, функциональных служб и отделов. Они образуют начало и конец цепи процессов и поэтому являются существенными факторами для оценки качества процесса в целом [3].

Как показывает опыт менеджмента процессов, любым рабочим процессом можно успешно управлять, если определена четкая ответственность за него определенного должностного лица. Для каждого процесса должен быть определен его владелец или менеджер процесса, которому предоставляются соответствующие ресурсы и полномочия и который несет ответственность за эффективность, действенность и соответствие процесса установленным требованиям. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации — это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа.

Впервые это обстоятельство было осознано в середине 70-х годов при реализации комплексных проектов по заказам ВВС США. В то же время была предложена и реализована программа комплексной компьютерной поддержки производства (ICAM-Integrated Computer-Aided Manufacturing), в рамках которой, в частности, применялась методология структурного анализа систем. Позже на базе этого подхода была разработана методология функционального моделирования IDEF0, которая в 1993 г. была принята в качестве федерального стандарта в США, а в 2000 г.— в качестве руководящего документа по стандартизации в Российской Федерации (IDEF0 — Function Modeling — методология функционального моделирования и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов).

В методологии функционального моделирования IDEF0 для графического представления процесса используется нотация, представленная на рис. 1[2].

В соответствии с методологией IDEF0 процесс представляется в виде функционального блока, который преобразует входы в выходы при наличии необходимых ресурсов (механизмов) в управляемых условиях.

^Управление

Входы Процесс

(функция) ► Выходы

Механизм

(Ресурсы)

Рис. 1. Графическое представление процесса в IDEF0

Блоки представляют собой некоторые функции, определенные как деятельности, процессы или преобразования. Их наименования вписываются в рамку блока в виде глагольной фразы или отглагольного существительного. Существует четкая иерархическая нумерация блоков, которая всегда позволяет идентифицировать место каждого блока в общей совокупности диаграмм (рис. 2) [2].

Взаимосвязи и взаимодействия процессов в ШЕБ0 представляются дугами, соединяющими выходы одних функциональных блоков с входами других:

входы и выходы (подходят слева к блокам и выходят справа от них) — представляют собой данные, объекты, материалы и т.п., относящиеся к выполняемым блоками функциям. Это, как правило, перерабатываемые ресурсы и результаты выполнения отдельных функций блоков;

Рис. 2. Структура модели IDEF0

ТЕИІА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 2

■/ механизмы выполнения функций (подходят снизу к блокам) — представляют собой долговременные ресурсы, необходимые для выполнения соответствующих работ. Это могут быть конкретные работники, подразделения организации, машины, оборудование, компьютерная техника и т.п.

управление (подходят сверху к блокам) — представляют собой условия, директивы, руководящие документы и т.п., управляющие выполнением данной функции.

В пользу применения методологии ШЕБ0 для описания и классификации процессов стратегического целеполагания угледобывающих предприятий говорит не только ее возможность решить эту задачу в рамках системы управления, но также тот факт, что данная методология также является стандартом для функционального моделирования в ряде стран, включая США и Россию. Последнее обстоятельство делает возможным использовать методологию ШЕБ0 в качестве единого языка для обмена информацией между организациями, аудиторами, экспертами.

Методология ШЕБ0 поддерживается компьютерными программами, применение которых на стадии описания процессов позволяет не только повысить эффективность решения этой задачи, но также использовать эти модели на стадии менеджмента процессами, интегрируя их в корпоративную информационную систему организации.

Бизнес-процессы на промышленных предприятиях можно классифицировать по самым различным критериям. Каждый выделенный бизнес-процесс должен соответствовать одному или нескольким классификационным признакам. В категорию бизнес-процессов, имеющих ценность для внешних клиентов, а также для целей анализа и управления экономической и производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, могут быть отнесены:

• процесс реализации угля потребителям;

• процесс снабжения производственных подразделений энергетическими ресурсами, материалами, оборудованием и комплектующими;

• процесс обеспечения бесперебойной работы технических средств, задействованных в производстве реализуемой продукции (главной составляющей данного процесса является организация производства ремонтных работ механизмов, оборудования и автотранспортных средств);

• процесс хозяйственного и финансового планирования, имеющий ценность и для подразделений компании, и для акционеров;

• процесс учета и диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятий холдинга.

Следует отметить, что такие виды деятельности, как планирование, диагностика, контроль, учет, в принципе относятся к категории функций управления бизнес-процессами. Поэтому эти функции управления органично присутствуют в качестве составных частей в каждом из первых трех перечисленных бизнес-процессов. Выделение планирования и учета в отдельные бизнес-процессы предполагает рассматривать деятельность специально ориентированных на выполнение этих функций служб и подразделений (ПЭО, бухгалтерия, финансовый отдел, планово-экономический отдел).

В рамках совершенствования систем управления и в угледобывающих компаниях необходим поиск новых инновационных подходов к управлению. Он позволит руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, интегрировать часть разобщенные действия функциональных подразделений и направлять их усилия на единый результат. Целью такой системы управления будет являться управление комплексом совокупных процессов, ориентированное на достижение стратегических целей компании.

Для создания системы управления, отвечающей необходимым условиям, была разработана модель методического обеспечения управления угледобывающей компанией с позиции процессного подхода (рис. 3).

Внедрение в компании инновационной системы управления позволит:

• ориентировать операционную деятельность компании на стратегические цели развития бизнеса;

• осуществлять текущий контроль реализации корпоративной стратегии через систему сбалансированных показателей деятельности;

• обеспечить руководству возможность правильно оценить имеющиеся недостатки, находить возможности, сильные стороны и направления для усовершенствования;

• осуществлять поддержку, регулярный мониторинг и управление изменениями бизнес-процессов компании;

• упорядочить, систематизировать и координировать ведение всех проектов компании, и в первую очередь — в области совершенствования системы управления;

• унифицировать подходы и методы реализации проектов по совершенствованию и реинжинирингу бизнес-процессов.

Управление угледобывающей компанией (УК)

Стратегия управления УК Потенциал обеспечения конкурентоспособности УК Инновационный потенциал УК Инновационное развитие УК

Технические Технологические Организационно- Социальные

инновации инновации управленческие инновации инновации

I

С1 0 1 с _0 I о о ф о а с Перестройка организационноуправленческой структуры - Анализ цепочки бизнес -процессов

*

Переход к формированию бизнес-процессов Определение ключевых показателей бизнес-процессов

*

Разработка стратегий развития бизнес-процессов - Выявление отраслевой специфики бизнес-процессов

V Совокупность ресурсов бизнес-

Оптимизация и реинжиниринг процессов

Рис. 3. Модель методического обеспечения управления УК с позиций процессного подхода

По принципу Парето 20-80, необходимо из всех выделенных процессов выбрать 20% приоритетных, анализу и оптимизации которых необходимо уделить внимание в 1-ю очередь.

Бизнес-процессы рекомендуется оценивать по нескольким критериям: важность бизнес-процесса, проблемность бизнес-процесса, стоимость бизнес-процесса. Оценка степени важности проблемности и стоимости проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает возможность проведения их достаточно объективного реинжиниринга и выбора наиболее приоритетных из них для дальнейшей оптимизации. Важность процесса оценивается степенью его вклада в достижение стратегических целей компании. Степень проблемности бизнес-процесса целесообразно оценивать с точки зрения внутренних и внешних барьеров, возникающих при проведении тех или иных применений. Из теории менеджмента известно, что в качестве основных проблем, возникающих при проведении изменений в любой организации, встают прежде всего недостаточность технического уровня, финансовые проблемы, а также мотивационные факторы. К внешним барьерам относятся, в 1-ю очередь противостояние конкурентов, а также законодательство, экономическая обстановка и т.д. Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процесса проводится их предварительная диагностика. С этой целью по каждому бизнес-процессу формулируются основные проблемы, возможность их преодоления, а затем устанавливается степень их проблемности.

Для решения этой задачи формируется группа экспертов, состоящих из руководителей компании, которые обладают достаточной осведомленностью о состоянии компании и системным видением стоящей проблемы. Данный подход является наиболее объективным, поскольку оценка деятельности предприятия проводится квалифицированными специалистами. Полученные в ходе опроса данные обрабатываются и полученный результат представляется для обсуждения. Существуют и другие более сложные методы ранжирования бизнес-процесса, требующие намного больше временных и финансовых затрат. Но на практике доказано, что применение сложных методов не намного превосходит результаты вышеописанного метода экспертных оценок.

В процессе исследования были предложены следующие подходы к анализу состояния развития бизнес-процессов: уровнем их технической оснащенности, анализ технологического развития, анализ методического обеспечения их реструктурирования.

Технологическое развитие бизнес-процессов угледобывающих компаний и их техническая оснащенность предусматривает: оснащение шахт высокопроизводительной горно-транспортной техникой; разработку и введение системы мер по повышению качества угольной продукции; внедрение технологии глубокой переработки углей; разработку и внедрение ресурсосберегающих технологий, а как следствие, развитие бизнес-процессов. Особенности бизнес-процессов угледобывающих предприятий определяются факторами внешней среды и внутренними факторами, связанными со спецификой добывающей отрасли. К таким особенностям относятся:

♦ постоянный (неэластичный) спрос;

♦ высокая степень интеграции с потребителями, в частности, электростанциями;

♦ высокая энергоемкость;

♦ особенность выпускаемой продукции;

♦ тяжелые условия процессов разработки и т.д.

С учетом вышеназванной специфики представляет интерес разработка комплекса мероприятий, направленных на развитие бизнес-процессов, в связи с чем необходимо провести их реорганизацию. Это позволит оптимизировать бизнес-процессы по всей цепочке создания ценности, сократить энергоемкость, диверсифицировать продукты, получаемые на угледобывающих предприятиях, изменить оргструктуру с целью повышения эффективности управления компанией. Существующие методические подходы к развитию бизнес-процессов условно можно разделить на два основных аспекта: оптимизация бизнес-процессов и оценка их качества. При таком взгляде на проблему имеются некоторые недостатки: не проводится анализ соответствия бизнес-процессов стратегии предприятия (компании) и отсутствует единый комплексный подход к управлению бизнес-процессами. Следовательно, эти вопросы требуют глубокой дополнительной проработки.

На основе рассмотренной выше методики при проведении исследования была разработана функциональная модель управления деятельностью предприятия угледобывающей промышленности. При этом использовалось программное обеспечение AllFusion Process Modeler. Модель включает в себя 64 элемента в нотации IDEF0 и 14 элементов в нотации IDEF3. Дерево узлов модели приведено на рис. 4.

Рис. 4. Функциональная модель управления деятельностью предприятия угледобывающей промышленности (дерево узлов)

ТЕША ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 2

TERRA ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 2

Построение указанной модели при рассмотрении контекста позволяет выявить структуру внешних связей предприятия угледобывающей промышленности и определить основные управляемые переменные, характеризующие его деятельность. При декомпозиции контекста была построена модель первого уровня, включающая 4 элемента управления.

Для задания сети процессов в модель включена система связей элементов (activity), включающая более 250 связей. Применение процессного подхода на практике поможет менеджерам в принятии решений, связанных с оптимизацией процессов, обеспечит более точное планирование и учет затрат, будет способствовать росту управленческой культуры работников промышленного предприятия. В целом же это повысит уровень процессного управления, позволит увязать отдельные процессы в единую систему и обеспечить успешное функционирование организации.

В рамках совершенствования систем управления и в угледобывающих компаниях необходим поиск новых подходов к управлению. Он позволит руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, интегрировать часть разобщенные действия функциональных подразделений и направлять их усилия на единый результат. Целью такой системы управления будет являться управлением комплексом совокупных процессов, ориентированное на достижение стратегических целей компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы «Регламентация и управление»: Учебник. М.: Инфра-М, 2004 г.

2. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Современные методологии описания бизнес-процессов. Методология IDEF0 // Консультант директора, № 12. 2004. июнь.

3. INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION M0DELING (IDEF0). Draft Federallnfoimation Processing Standards Publication 183, 1993 December 21.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.