CC BY
19Обоснование возможности и целесообразности создания нового предприятия в сфере гостиничного бизнеса
The Justification for Launching a New Venture in the Hotel Industry
УДК 338.488.2
Родионов Дмитрий Александрович
аспирант Санкт-Петербургского университета управления и экономики 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит А
Rodionov Dmitriy Aleksandrovich
Lermontovskiy Ave 44/A, St. Petersburg, 190103, Russian Federation
Значительная часть инвестиционных планов по внедрению изменений, содержащих в своей основе нововведения, либо не доходит до практической реализации, либо в действительности приносит гораздо меньше пользы, чем планировалось. Одна из причин подобных тенденций кроется в отсутствии у руководителя реальных инструментов по планированию, оценке и контролю над инвестициями.
Статья посвящена изучению методики разработки инвестиционных бизнес-планов, в частности по созданию новых предприятий в сфере гостиничного бизнеса. Автор предлагает приступать к разработке инвестиционного бизнес-плана по созданию нового предприятия только после полного обоснования возможности и целесообразности его создания с учетом реалий, сложившихся на конкретном рынке.
Стратегическое инвестиционное планирование на начальном этапе разработки базируется на методах и технологии всеобъемлющих маркетинговых исследований макро- и микровнешней среды. В частности, применяется pest- и swot-анализ, стратегическое сегментирование, методика оценки конкурентоспособности и ряд других методик.
Полученные результаты дают возможность потенциальному учредителю принять обоснованное управленческое решение о возможности и целесообразности создания нового предприятия в данных конкретных условиях на конкретном рынке. Только после этого целесообразно приступать к разработке основных элементов инвестиционного бизнес-плана. В дальнейшем данная методика для удобства использования реализуется в виде программного продукта на языке Mathcad, что упрощает проведение расчетов и обоснований.
The article presents the methods involved in investment planning, with a focus on launching a new venture in the hotel industry. But it is careful not to finalize the prospective investment plan until it has completed an in-depth study of the project's feasibility under the prevailing market conditions. The paper states that a significant portion of the projected investment would be contained in the core innovation. However, for the program to remain practical, it would have to prove more useful than initially anticipated. The document says that the investment would have to be monitored carefully due to the lack of suitable tools for planning, evaluating and monitoring its ongoing development. During the early stages of the program, the strategic planning would be
based on comprehensive methods and technologies for market research in both macro-and micro-environments. These concepts would employ SWOT (strengths, weakness, opportunities and threats) alongside PEST (political, economic, social and technological) analyses, as well as strategic segmentation, competitive assessment and other techniques. In the critique's view, the obtained results would enable potential investors to make informed management decisions prior to setting up a new hotel service. At this point, the blueprint suggests formulating the basic elements of the investment plan. The methodology notes that the business calculations could be simplified in the future by relying on an engineering calculation software language such as Mathcad.
Ключевые слова: сфера услуг, гостиничный бизнес, туристические услуги, бизнес-план, инвестиции, инвестиционная среда, маркетинговые исследования
Keywords: service, hotel business, travel services, business plan, investment, investment environment, marketing research
В условиях динамично развивающегося рынка, насыщенного товарами и услугами, создание нового предприятия будет осуществляться в условиях высокого риска и неопределенности. В частности, это касается такой быстро развивающейся сферы, как предоставление гостиничных услуг в районах, привлекательных для туризма, таких как Санкт-Петербург, Ленинградская область и Северо-Запад России.
Разработку инвестиционного бизнес-плана по созданию предприятия в сфере гостиничного бизнеса с целью снижения рисков и неопределенностей целесообразно предварить исследованиями, посредством которых будет доказана возможность и целесообразность его создания. Это может быть достигнуто лишь на основе всесторонних маркетинговых исследований той внутренней и внешней среды, в рамках которой предполагается создание нового предприятия.
Маркетинговые исследования — не самоцель, а источник информации для принятия эффективного управленческого решения [1]. В ходе исследования потенциальные создатели предприятия должны конкретизировать бизнес-идею, предложить конкретные параметры создаваемого предприятия, определить цель и перечень возможных услуг. При этом дальнейший успех как обоснования бизнес-плана, так и всей будущей деятельности созданного предприятия зависит от того, насколько эта информация адекватна фактической ситуации.
Исходя из этого, разработку инвестиционного бизнес-плана предлагается провести в два этапа. На первом этапе, на основе обработки достоверной информации совершенно необходимо обосновать возможность и целесообразность создания соответствующего предприятия и только потом, на втором этапе,
СО О
II С 0. S
с
0 с
о; s
1 с со О CÍ ш с; о
0
S ш lo
1
т
>
С
Показатели для оценки состояния рынка
Показатель Обозначение Содержание
Рентабельность рынка Вт Определяется как отношение совокупной прибыли к ее совокупному потенциалу
Динамика рынка Тт Характеризует годовой темп роста рассматриваемого рынка в сопоставимых ценах
Объем рынка Ут Определяется совокупными ресурсами всех фирм, имеющихся на анализируемом рынке
о
о о
разработать инвестиционный бизнес-план создания предприятия по соответствующей методике [2].
Как уже было отмечено, на первом этапе проводится тщательное изучение и оценка макро- и микровнешней среды с целью выявления всех значимых факторов социальной среды и среды деятельности.
На основе всестороннего РББТ-анализа необходимо выявить возможности и угрозы для предполагаемого предприятия. В процессе РББТ-анализа должны быть выявлены, оценены и проанализированы факторы политической, экономической, социальной и технологической сфер.
Собранная информация об окружающей макросреде, ее оценка и анализ позволяют определить потенциал рынка, его емкость для предлагаемого товара или услуги, доступность ресурсов.
Конкретно необходимо определить следующие показатели:
• потенциальную емкость рынка,
• реальную емкость рынка,
• потенциал сбыта предлагаемых услуг.
Также важно определить динамику рынка на момент анализа, перспективы его роста, прибыльность, барьеры входа и выхода, систему распределения этих услуг и ключевые факторы успеха.
Кроме того, необходимо исследовать характеристики инвестиционной среды (инвестиционного климата) [3]. Они рассматриваются на двух уровнях: на общеэкономическом и на отраслевом (или локальном уровне, предполагающем рассмотрение деятельности предприятия в конкретных условиях).
Результатом должно быть определение возможностей и угроз, тенденций их изменения и стратегической неопределенности. Стратегическая неопределенность может быть вызвана любой компонентой внешнего анализа. Она может привести к появлению информационно ненасыщенной области, иначе говоря, стратегически важной сферы, в которой будет наблюдаться долговременная потребность в информации. Если данных о внешней среде не достаточно, то может быть создано 2-3 сценария будущего развития, основанных на всесторонних оценках грядущего состояния среды.
Один из сценариев может быть пессимистичным, другой — оптимистичным, третий — промежуточным. Каждый из сценариев должен завершаться выводами, касающимися стратегии.
Формирование рыночной стратегии организации должно начинаться с анализа конъюнктуры [4]. Конъюнктура — это сложившаяся экономическая ситуация, характеризующаяся конкретным соотношением между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфелем заказов по отраслям и иными экономическими показателями.
Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе товар или услугу не продать по наиболее выгодной
цене, не справиться с маневрированием ресурсами и изменением ассортимента и объемов товаров или услуг.
Отдельные показатели для оценки состояния рынка приведены в табл. 1.
Для определения динамики рынка рассчитывается показатель динамики рынка (Тт) по объемам рынка в конце анализируемого и базисного периодов (Ут и Ут) и длительность периода (Щ) по формуле:
Т =
т
V' - к,
V
■ ¥+1 ■
(1
где Ут — объем реализации интересующего нас товара или услуги на конец анализируемого периода; Ут — объем реализации интересующего нас товара или услуги на конец базисного периода; Щ — длительность рассматриваемого периода.
Считают, что темп роста, его максимальная и минимальная границы лежат в пределах от 70 до 140% в год. Поэтому, если Тт > 1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста; при изменении Тт от 1,4 до 1,2 — рынок проходит состояние позиционного роста; при Тт = 1 — наблюдается состояние равновесия; при Тт от 0,8 до 1 — состояние стагнации и сворачивания; если Тт < 0,7, то ожидается кризис рынка.
Основным результатом анализа внешней макросреды является определение ниши рынка. Она может существовать как незанятая конкурентами часть рынка, либо может возникнуть в результате предоставления новых, ранее не оказывавшихся услуг, или услуг с другими параметрами, способствующими повышению конкурентоспособности.
Затем необходимо провести исследование внешней микросреды. Оно начинается с анализа конкурентов и уровня конкуренции для создаваемого предприятия. Анализ конкурентов и уровня конкуренции осуществляется на основе SWOT-анализа [5].
Анализ рыночного соперничества начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Конкуренция с некоторыми из них может характеризоваться значительной интенсивностью, а может приобретать формы совершенно недружественных действий, и даже агрессии [6].
Для создания стратегии целесообразно выяснить следующие характеристики конкурентов:
• объемы продаж, темпы их роста и прибыльность;
• как именно позиционируется и воспринимается каждый из конкурентов;
• какова их заинтересованность в данном виде бизнеса;
• текущая и прошлая стратегии;
• структура затрат;
• сильные и слабые стороны.
Основные показатели для оценки конкурентов представлены в табл. 2. В итоге фирма получает возмож-
Показатели для оценки конкурентов
Показатель Обозначение Содержание
Объем ресурсов конкурентов фирмы Vc Определяется как объем ресурсов, размещенный фирмами-конкурентами на анализируемом рынке
Количество фирм N Число фирм, расположенных на анализируемом рынке
Рыночная доля фирмы S Определяется как отношение объема ресурсов данной фирмы на анализируемом рынке к объему рынка
Прибыль фирмы Pr Совокупная прибыль фирмы, полученная за анализируемый период на рассматриваемом рынке
о
о о
> <
Таблица 3
Матрица для SWOT-анализа создаваемой фирмы
№ п/п Сильные стороны фирмы № п/п Слабые стороны фирмы
№ п/п Возможности рынка № п/п Внешние угрозы
ность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и может выработать собственную стратегию. По некоторым оценкам, средства на сбор данных о рынках, о деятельности конкурентов, о новых товарах составляют до 10% эксплуатационных расходов.
Расчет рыночных долей предприятий, находящихся на рассматриваемом рынке, осуществляется на основе данных о ресурсах фирмы и объемах рынка по формулам:
1) на конец базисного периода
S =
К
V
2) на конец анализируемого периода
V'
С — a Sa = '
(2)
(3)
где Ут и Ут — объемы рынка в базисном и анализируемом периодах.
Анализ конкурентоспособности предприятия необходимо проводить отдельно в каждом сегменте. Как правило, для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели, отражающие ключевые факторы успеха в данном сегменте:
• доля рынка;
• относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка самого опасного конкурента);
• динамика доли рынка;
• характеристики качества продукции;
• цена продукции.
В процессе SWOT-анализа выявляются сильные и слабые стороны вновь создаваемого предприятия с учетом реальных условий на основе оценки ключевых факторов успеха, оцениваются возможности и угрозы и выявляется конкурентное положение создаваемого предприятия.
Определенные потенциальные возможности и угрозы, слабые и сильные стороны позволяют выбрать или наметить конкурентную стратегию и мероприятия, направленные на снижение, а в лучшем случае — на исключение угроз и слабых сторон.
По результатам анализа конкурентов и уровня конкуренции составляется матрица SWOT-анализа, шаблон которой представлен в табл. 3.
Для окончательного принятия решений в области ассортимента услуг необходимо определить конкурентоспособность каждой из них. Существует множество методов оценки товаров и услуг. В данном случае мы используем метод экспертной оценки конкурентоспособности рассматриваемых услуг.
Интегральный показатель конкурентоспособности будет определяться по формуле [4]:
K =
1 OZi • OVi
iLozi • Moi'
(3)
где OZi — оценка важности i-й характеристики, свойств, качеств товара; OVi — оценка воплощения i-й характеристики, свойства, качества товара; Moi — максимальная оценка воплощения i-й характеристики, свойства, качества товара.
Для определения показателя важности и конкурентоспособности можно использовать пятибалльную шкалу.
Если в итоге всестороннего анализа результатов PEST- и SWOT-анализов становится очевидно то, что угрозы и слабости предотвратить невозможно, то необходимо либо произвести более широкие детальные исследования для уточнения факторов внешней и внутренней среды, либо следует отказаться от дальнейшей разработки данной бизнес-идеи.
Следующий шаг в процессе исследования — это выявление потенциальных клиентов предполагаемой гостиницы на основе сегментации рынка. Прежде чем приступить к сегментации рынка, необходимо более углубленно исследовать сферу туристических услуг: проследить все виды въездного и выездного туризма, их объемы и тенденции изменения.
Итогом сегментирования должно быть определение целевых сегментов и проведение позиционирования товаров и услуг. Для определения целевых сегментов на основе экспертного анализа необходимо оценить привлекательность для фирмы каждого из рассматриваемых сегментов, а также конкурентные позиции создаваемой фирмы в каждом сегменте.
По результатам сегментирования строится матрица определения целевых сегментов, представленная на рис. 1.
о
о о
> <
ей Ен И ш
г
и ш и >4 Ен О О
и л
ч
ш
Ё и
Ф
ч и я а К
Низкая цена
№ в) И о и
Я «
и
га К
м
Наиболее привлекательный сегмент
Низкие
Высокие Конкурентные преимущества
Рис. 1. Матрица определения целевых сегментов Высокое качество
О
О Товар С
Товар В
О
Товар А
- Высокая цена
Низкое качество
Рис. 2. Карта позиционирования товара (услуги)
По результатам сегментирования конкретизируются возможные объем услуг и параметры рынка, а также осуществляется позиционирование товара.
Результаты обычно представляются в виде карты позиционирования товара (услуги), пример которой показан на рис. 2.
На основе сегментирования рынка можно конкретизировать перечень и объем оказываемых услуг, которые будут в дальнейшем положены в основу производственного и финансового планов.
По результатам исследований определяются вышеперечисленные показатели по следующим зависимостям.
Емкость рынка туристических услуг можно рассчитать по расходам среднего клиента отрасли и групп активного населения по формуле [7]:
D.
Ер = Еп
- Еу,
(4)
где Ер — реальная емкость туристического рынка региона; Еп — потенциальная емкость туристического рынка, вычисляемая по формуле:
Еп =1 в, • П, -(Гц • Э*)(Т,д • Э¡д),
(5)
Si — численность потребителей ¿-й группы; П; — стоимость оказанных услуг потребителям ¿-й группы; Т;ц, Т;д, — темпы прироста цен и доходов; Э;ц, Э;д — эластичность спроса ¿-й группы потребителей от изменения цены и доходов; Dстим — искусственно стимулированный прирост спроса; Еу — потери рынка, т. е. остаточная стоимость товара или услуги у потребителей, нерыночные формы потребления, часть рынка, захваченная конкурентами.
Ключевым фактором успеха при создании предприятия в сфере гостиничного бизнеса может стать
любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рынка, будь то устойчивое конкурентное преимущество, т. е. устойчивое превосходство или всего лишь точка равенства с конкурентами.
Целесообразно оценить рентабельность рынка в случае, если имеются данные о прибылях, которые имели или имеют конкуренты на данном рынке. Располагать такими данными не всегда возможно, однако, при наличии ретроспективных отчетных данных фирмы, а также сведений бенчмаркинга, можно оценить активы и прибыль фирм конкурентов. В этом случае рентабельность может быть определена по формуле [8]:
В = Р 12
Нт Vг '
(6)
где Рг — прибыль, полученная конкурентами в рассматриваемом периоде; t — длительность анализируемого периода, месяцев.
Таким образом, если по результатам исследования будут получены удовлетворяющие исследователей результаты — доказано наличие ниши, обоснованы возможности фирмы на исследуемом рынке, рассмотрены мероприятия по снижению или исключению угроз; определены сильные и слабые стороны и общее конкурентное положение фирмы на исследуемом рынке, количественные и качественные характеристики целевых сегментов, динамика, реальная и потенциальная емкость и прогнозная прибыльность, конкурентоспособность предоставляемых услуг, то все вышеперечисленное дает возможность авторам бизнес-идеи принять управленческое решение о возможности и целесообразности создания новой фирмы в области гостиничного бизнеса на конкретном рын-
¡=1
ке. И только после этого целесообразно переходить ко второму этапу — разработке инвестиционного бизнес-плана.
Для удобства применения данной методики предполагается реализовать ее в качестве программного продукта на языке МаШсаЬ.
Литература
1. Белявский Н. К. Маркетинговое исследование: Информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. 320 с.
2. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова, С. И. Ляпунова и С. Г. Млодика. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2006. 816 с.
3. Абчук В. А. Энциклопедия современного бизнеса. СПб.: Вектор, 2005. 640 с.
4. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономика, 2005. 504 с.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер Ком, 2010. 896 с.
6. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. СПб.: Наука, 2009. 589 с.
7. Светуньков С. Г. Методы маркетинговых исследований: Учебное пособие. СПб.: Изд-во ДНК, 2008. 352 с.
8. Лошкарев В. Г. Организация бизнеса с нуля. Советы практика. СПб.: Питер, 2006. 192 с.
References g
1. Belyavskiy N. K. Marketingovoe issledovanie: Informatsiya, ï analiz, prognoz [Marketing research: Information, analysis, cl forecast]. Moscow, Finansy i Statistika Publ., 2006. 320 p. ü
2. Popov V. M., Lyapunov S. I., Mlodik S. G., eds. Biznes-pla- o nirovanie. 2-e izd. [Business planning. 2nd ed.]. Moscow, K Finansy i Statistika Publ., 2006. 816 p.
3. Abchuk V. A. Entsiklopediya sovremennogo biznesa [Encyclo- < pedia of modern business]. St. Petersburg, "Vector" Publ., q 2005. 640 p. ^
r m
4. Fatkhutdinov R. A. Strategicheskaya konkurentosposobnost' ^ [Strategic competitiveness]. JSC "Ekonomika" Publ., 2005. q 504 p. s
5. Kotler Ph., Keller K. L. Marketing Management. Upper Saddle ^ River, Prentice-Hall Publ., 2006. (Russ. ed.: Kotler F. Mar- ^ keting menedzhment. St. Petersburg, Piter Publ., 2010. > 896 p.). i
6. Lambin J. J. Le marketing strategique et opérationnel. Paris, Dunod Publ., 2008. (Russ.ed.: Lamben Zh. Zh. Strategicheskiy marketing. Evropeyskaya perspektiva. St. Petersburg, Nauka Publ., 2009. 589 p.).
7. Svetun'kov S. G. Metody marketingovykh issledovaniy [Methods of marketing research]. St. Petersburg, DNK Publ., 2008. 352 p.
8. Loshkarev V. G. Organizatsiya biznesa s nulya. Sovety praktika [Business organization from the ground up. Practical tips]. St. Petersburg, Piter Publ., 2006. 192 p.
Экономический эффект для России от вхождения в Таможенный союз и Единое экономическое пространство
Economic Benefits for Russia from Joining the Customs Union and the Common Economic Space
УДК 339.92
крупнейших постсоветских государств России, Казахстана и Беларуси. В статье автором проанализирован и обоснован экономический эффект для Российской Федерации от вступления в Таможенный союз и Единое экономическое пространство, показано положительное сальдо торгового баланса с Казахской Республикой, рассмотрены положительные стороны для российской экономики от интеграционного объединения. Полученные автором результаты свидетельствуют об актуальности интеграции на постсоветском пространстве.
The article relates that the collapse of the Soviet Union led to the destruction of a single political and economic environment, adding to the political crisis of the 1990s. In the critique's view, most extant industrial, technological and scientific development was undertaken at least in part to compensate for these losses. The paper says that in recent years these developments have stimulated several major integration processes affording a new market basis for the former Soviet Union (FSU). These included establishment of the Common Economic Space (CES) — comprising Belarus, Kazakhstan, Russia and Ukraine — and the Customs Union (CU) — comprising Belarus, Kazakhstan and Russia. Both of the organizations were created on the basis of the USSR Commonwealth of Independent States (CIS),
Азанов Берик Куралбаевич
аспирант Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета 190005, Санкт-Петербург, ул. 2-я Красноармейская, д. 5
Azanov Berick Kuralbaevich
Vtoraya Krasnoarmeyskaya Str. 5,
St. Petersburg, 190005, Russian Federation
Распад Советского Союза привел к разрушению единого политического и экономического пространства, что усугубило последствия кризиса 1990-х гг. Желание компенсировать эти потери, максимально использовать сохранившийся производственный, технологический и научный потенциал стимулировало в последние годы интеграционные процессы на постсоветском пространстве на новых, рыночных основах.
Созданное на базе СССР Содружество Независимых Государств (СНГ), к сожалению, не дало желаемого экономического эффекта. Частично восстановленные интеграционные процессы сыграли важную роль в придании дополнительного импульса развитию
