Обоснование направлений совершенствования стратегического управления в сельскохозяйственных организациях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

35 (242) - 2011

Pof&umue АПК

УДК 658

ОБОСНОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ

ОРГАНИЗАЦИЯХ

Е. Л. ЗОЛОТАРЁВА,

доктор экономических наук, профессор,

заведующая кафедрой экономики E-mail: elena. zolotareva. 2010@mail. ru Курская государственная сельскохозяйственная академия имени профессора И. И. Иванова К. М. КОНОРЕВ, аспирант кафедры экономики E-mail:flint53@yandex. ru. Курский государственный университет

В статье содержится анализ современного состояния и динамики развития сельскохозяйственного производства в Курской области. Предложена модель стратегического управления сельскохозяйственными организациями, а также стратегические направления развития сельскохозяйственного производства.

Ключевые слова: стратегия,управление, планирование, прогнозирование, SWOT-анализ, сельское хозяйство.

Стратегическое управление дает возможность более четко управлять распределением как временных, так и производственных, финансовых и других видов ресурсов в сельскохозяйственных организациях. Система стратегического управления используется для оперативного, финансового и кредитного планирования, а также для планирования распределения ресурсов между программами. В связи с этим стратегическое управление является важной составляющей системы управления в организациях, поскольку определяет их будущее

развитие. Однако на основе анализа состояния управления в сельскохозяйственных организациях установлено, что систем стратегического управления, адекватных современным рыночным условиям, практически не существует.

В то же время любой сельскохозяйственной организации приходится принимать стратегические решения вне зависимости от того, есть ли у нее система стратегического управления или нет. Это является требованием внешней среды. Однако каким образом будут приниматься стратегические решения — на основе продуманной стратегии или в перерыве между решением текущих задач — это каждая организация решает для себя сама.

Для оценки результативности управления в сельскохозяйственных организациях Курской области было проведено исследование, основанное на статистических данных по совокупности сельскохозяйственных организаций региона. Результаты проведенного исследования свиде-

тельствуют в целом о положительной динамике основных натуральных и стоимостных показателей, характеризующих размеры и результативность производства сельскохозяйственной продукции в разрезе отдельных отраслей за 2005—2010 гг. Однако по видам производимой продукции характерны существенные вариации по годам (табл. 1). Уровень объемов производства основных видов продукции растениеводства и животноводства в натуральном выражении в 2010 г. по сравнению с 2005 г. увеличился: по зерну почти в 1,5 раза, по сахарной свекле — в 2,3 раза, приросту живой массы крупного рогатого скота — в 1,3 раза, но снизился по молоку и продукции птицеводства. А в 2008 г. снизились и объемы производства зерна, сахарной свеклы. Нестабильность в динамике объемов производства продукции растениеводства обусловлена прежде всего колеблемостью урожайности сельскохозяйственных культур, а в животноводстве — снижением поголовья животных и птицы.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. сельскохозяйственными организациями было собрано и намолочено зерна на 48,5 % меньше, поголовье крупного рогатого скота сократилось на 4,6 %, в том числе коров — на 5,9

Нестабильность объемов производства продукции сельского хозяйства и цен ее реализации обусловливает нерациональное использование имеющихся ресурсов, неустойчивость доходов сельскохозяйственных организаций (табл. 2).

В целом за исследуемый период количество убыточных организаций в Курской области снизилось с 232 до 48, но сумма убытка в расчете на одно хозяйство возросла почти в девять раз. Размер балансовой прибыли и уровень рентабельности производственной деятельности сельскохозяйственных организаций отличаются неустойчивостью. Особенно значительны колебания рентабельности по растениеводству. Наиболее высокий уровень рентабельности по этой отрасли приходится на 2007 г. (38 %), наиболее низкий (на уровне 9,6 %) — на 2005 г. Начиная с 2008 г. рентабельность растениеводства снижается. В уровне рентабельности животноводства отмечаются положительные сдвиги. Начиная с 2008 г. убыточность отрасли сменяется ростом ее рентабельности.

Неустойчивость объемов производства сельскохозяйственной продукции, нестабильность доходов и окупаемости вложенных затрат сельско-

Таблица 1

Темпы роста объемов производства продукции в сельскохозяйственных организациях Курской области в 2006—2010 гг., %

Вид продукции 2006 к 2005 2007 к 2006 2008 к 2007 2009 к 2008 2010 к 2009 2010 к 2005

Зерно, т 89,7 112,4 171,9 85,2 93,7 147,3

Сахарная свекла, т 220,5 116,8 98,7 89,8 95 228,1

Скот и птица на убой 98,6 111,2 105,1 116,6 105 134,1

(в убойном весе), т

Молоко, т 96,5 95,9 99,3 99,2 94 90,9

Яйца, млн шт. 89,2 60,7 25,7 118,4 120 164

Таблица 2

Результаты хозяйственной деятельности сельскохозяйственных организаций Курской области в 2005—2010 гг.

Показатель 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2010 к 2005,%

Количество убыточных хозяйств 232 152 64 48 48 52 20,6

Количество убыточных хозяйств от общего числа сельскохозяйственных организаций, % 50,7 40,8 21,6 30,8 31,4 32,5 —18,2

Сумма убытка в расчете на одно убыточное хозяйство, тыс. руб. 3 471 4 674 10 166 30 210 30 226 30 354 870

Балансовая прибыль (убыток), млн руб. —159 256 949 —446 990 1 100 —

Рентабельность (убыточность) по всей хозяйственной деятельности, % —2,2 2,9 8,7 —3,9 2,1 1,8 4

Рентабельность (убыточность) продукции сельского хозяйства с учетом субсидий, % 3,7 10,6 22,9 13,4 12 12,8 9,1

В том числе:

- продукции растениеводства 9,6 26,6 38 19,7 15 13,8 4,2

- продукции животноводства —2,8 —8,5 —2,1 2,6 7 6,7 9,5

хозяйственных организаций негативно отражаются на платежеспособности. Повышаются финансовые риски, снижается кредитоспособность, что в конечном итоге ограничивает возможности развития отрасли в ближайшей и отдаленной перспективах. Решение этих проблем во многом зависит от научно-обоснованного планирования и прогнозирования процессов производства.

Для выявления степени влияния качества управления на хозяйственные результаты деятельности сельскохозяйственных организаций Курской области были построены группировки по итогам 2010 г. (табл. 3).

Первая группа сельхозорганизаций отличается относительно низкими показателями эффективности. Она представлена преимущественно организациями Конышевского, Хомутовского, Фатежского, Дмитриевского, Железногорского, Тимского, Солнцевского, Медвенского, Касторенского и Горшечен-ского районов области. Более высокие результаты хозяйственной деятельности характерны для третьей группы сельскохозяйственных организаций, большинство из которых сосредоточено в Большесолдат-ском, Золотухинском, Обоянском, Поныровском, Пристенском и Советском районах области. Размеры денежной выручки в расчете на одного управленческого работника, прибыли на одного работника, прибыли на рубль заработной платы превышают аналогичные показатели в 1-й и 2-й группах в 2, 10, 15 и 20 раз соответственно. Значительно выше в этой группе и показатели рентабельности продаж.

Анализ результатов приведенной группировки показал, что эффективность труда аппарата управле-

ния тесно связана с показателями фондовооруженности, материаловооруженности, рентабельности собственного капитала, рентабельности продаж, уровня прибыли на рубль заработной платы.

Одной из важнейших функций и целей управления является обеспечение четкой координации и взаимодействия между различными уровнями и структурами управления. На современных сельскохозяйственных предприятиях уровень такого взаимодействия весьма высок и, как показали результаты исследований, он базируется на директивной роли руководителя. Четкое взаимодействие между различными уровнями и структурами предприятия обеспечивают сложившиеся системы управления в 67,5 % сельскохозяйственных организаций Курской области, в 21,8 % организаций отсутствуют координация и взаимодействие между различными уровнями и структурами управления.

Проведенные исследования показали, что 57,14 % организаций области осуществляют текущее планирование денежной выручки и финансовых результатов. Но только 34,26 % организаций помимо текущего планирования осуществляют стратегическое планирование производственных затрат и себестоимости. Остальные сельскохозяйственные организации в сочетании с текущим планированием прогнозируют результаты своей деятельности, используя при этом простейшие, малоэффективные с точки зрения точности прогнозов методы.

В то же время стратегическое планирование предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития сельскохозяйственных

Таблица 3

Группировка сельскохозяйственных организаций по эффективности труда аппарата управления

Показатель Группа по эффективности труда В среднем по совокупности

1-я (до 3 000 тыс. руб.) 2-я (от 3 000 до 5 500 тыс. руб.) 3-я (свыше 5 500 тыс. руб.)

Количество организаций в группе 110 160 60 330

Выручка на одного управленческого работника, тыс. руб. 2 330 4 400 6 435 4 390

Приходится на одного работника:

- прибыли, тыс. руб. 9 108 205 108

- выручки, тыс. руб. 534 875 1 285 898

Фондовооруженность, тыс. руб. /чел. 504 700 907 703

Фондоотдача, руб. /руб. 1,2 1,4 1,7 1,4

Материаловооруженность, тыс. руб. /чел. 387 545 735 556

Рентабельность продаж, % 2 15 20 12

Рентабельность собственного капитала, % 4 20 28 17

Прибыль на рубль заработной платы, руб. 0,1 0,8 1,5 0,8

Показатель эффективности управления, руб. 0,5 3 5 2,8

Приходится работников на одного управленца, чел. 4 5 6 5

организаций в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т. п.

На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности организации при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смену профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

В Курской области высок удельный вес сельхозпредприятий, не ведущих стратегического планирования (65,71 %). Это означает, что исследованию рынка и возможностям реализовать выпущенную продукцию внимания уделяется недостаточно, хотя это является ключевым, особенно в условиях совершенной конкуренции. В тех же хозяйствах, где осуществляется планирование деятельности, отмечено низкое качество планов.

Большинство сельскохозяйственных организаций Курской области (72 %) занимается планированием затрат и себестоимости и только 28 % планируют выручку и финансовые результаты, что свидетельствует о том, что в организациях основное внимание уделяется не вопросам реализации и исследования рынка, а решению проблем производства продукции. В результате имеются значительные расхождения в плановых и фактических данных. Практически все организации, планирующие затраты на производство, детализируют их по элементам — затраты на оплату труда, материальные затраты, амортизация, отчисления на социальное обеспечение, прочие затраты.

Три четверти сельскохозяйственных организаций области заключают долгосрочные контракты на поставку материальных ресурсов, техники, ГСМ. Долгосрочные контракты на сбыт продукции заключаются только в 17 % сельскохозяйственных организаций области. Около четверти (22,8 %) организаций активного, целенаправленного поиска рыночных партнеров не ведут. Без долгосрочного

контракта (договора) невозможно осуществлять реалистическое прогнозирование объемов сбыта произведенной продукции, обеспечения производственных процессов ресурсами, работами и услугами.

Стратегическое управление в сельскохозяйственных организациях Курской области находится в стадии зарождения. Немногие организации осознанно и целенаправленно формируют системы стратегического управления, выбрали и последовательно осуществляют разумную стратегию. Только в 5,5 % сельскохозяйственных организаций области имеются признаки стратегического управления, в остальных же используется долгосрочное и оперативное планирование.

Для оценки возможных стратегических направлений деятельности сельскохозяйственных организаций Курской области авторами был проведен SWOT-анализ с использованием информации о точках зрения руководителей сельскохозяйственных организаций Курской области, по результатам которого составлена матрица с отражением сильных и слабых сторон, возможностей и угроз хозяйственной деятельности предприятий. Наряду с сильными сторонами сельскохозяйственных организаций существует и множество их слабых сторон; наряду с возможностями встречаются и угрозы, на которые следует обратить внимание руководителей и специалистов при планировании и прогнозировании процессов производства и реализации продукции (рис. 1).

При взаимодействии сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, руководителям сельхозорганизаций следует направлять усилия на реализацию следующих стратегических направлений:

- мобилизация трудовых ресурсов сельскохозяйственных организаций для дальнейшего повышения производительности труда, улучшения качества сельскохозяйственной продукции, насыщения продовольственного рынка отечественной продукцией;

- увеличение объемов производства продукции растениеводства и животноводства и повышение ее качества на основе внедрения инновационных технологий в производство;

- наращивание поголовья скота и птицы до численности, позволяющей удовлетворить возрастающие потребности населения в мясе и молоке за счет собственного производства;

- создание благоприятного климата для привлечения инвестиций (субсидированных,

ВОЗМОЖНОСТИ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Подготовка и переподготовка работников, повышение их квалификации. Освоение новых ниш на сельскохозяйственном рынке. Реализация приоритетных национальных проектов. Обновление сельскохозяйственной техники и оборудования. Вовлечение в оборот неиспользуемых сельскохозяйственных угодий. Принятие новых инвестиционно привлекательных программ. Увеличение объемов экспорта сельхозпродукции. Льготное финансирование организаций, применяющих инновационные технологии. Выгодные условия получения лизинга. Развитие страхования организаций от природно-климатических и иных неблагоприятных ситуаций. Повышение производительности труда на основе использования современных технологий, организации производства и управления. Переход на новые высокопроизводительные и ресурсосберегающие технологии м п Высокая степень износа основных производственных фондов. Отсутствие четкой системы управления предприятием. Наличие кредиторской задолженности. Высокий уровень материальных затрат. Относительно низкая инновационная активность. Нехватка собственного финансирования. Дефицит квалифицированных кадров сельскохозяйственных профессий. Отсутствие научно обоснованной системы севооборота. Недостаточные объемы финансирования сельскохозяйственных организаций из бюджетов всех уровней, а также по федеральным и региональным программам. Отсутствие условий для хранения продукции. Отсутствие твердых закупочных цен на зерновые культуры. Диспаритет цен на сельхозпродукцию и энергоносители

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ м УГРОЗЫ

Диверсификация деятельности. Значительный размер земельной площади. Благоприятные почвенно-климатические условия. Обеспеченность относительно недорогой рабочей силой. Применение новых сортов зерновых культур и племенных животных. Строительство новых и реконструкция старых объектов животноводства. Высокий уровень качества продукции Деградация земель из-за отсутствия удобрений. Увеличение цен на корма. Падение закупочных цен на продукцию. Возникновение эпидемий. Увеличение стоимости ГСМ. Сокращение численности работников, занятых в сельскохозяйственном производстве. Увеличение процентных ставок по кредитам. Вступление России в ВТО и потеря конкурентоспособности отечественных товаров. Снижение размеров субсидий из областного и федерального бюджетов. Снижение импортных пошлин и государственных субсидий, направленных на поддержку сельского хозяйства

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа сельскохозяйственных организаций Курской области

инвестиционных, лизинговых) в реконструкцию и расширение существующих мощностей, новое строительство животноводческих комплексов;

- создание во всех сельскохозяйственных организациях замкнутого цикла от производства и переработки до реализации продукции;

- создание новых рабочих мест и повышение заработной платы работников предприятий;

- освоение новых ниш на сельскохозяйственных рынках.

Стратегическое управление для сельскохозяйственных организаций области должно стать обязательной практикой, поскольку особенности сельскохозяйственного производства, связанные с сезонностью производства, ограниченностью сроков хранения продукции, специфичностью средств производства, не позволяют им быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия.

В связи с этим авторами разработана концептуальная схема стратегии организации, включающая этапы разработки, прогнозирования, коррек-

тировки, планирования, реализации стратегии и оценки ее результативности (рис. 2).

Этап разработки общей стратегии включает составление заявления о миссии, о внутреннем направлении деятельности, ценностях организации и о стремлении руководства организации к будущим результатам. На этапе разработки стратегии предусматривается проведение стратегического анализа внутренней и внешней среды. На этапе прогнозирования предполагается прогнозирование производства продукции и потребностей в ресурсах, урожайности, продуктивности, денежной выручки, которые могут корректироваться на следующем этапе с учетом сложившихся условий и возможностей. Этап корректировки включает в себя корректировку с учетом предполагаемых изменений в объеме ресурсов, структуре и объемах производства продукции, тем самым корректируются составленные ранее прогнозы производства и потребности в ресурсах. На этапе планирования предполагается выделить основные

Разработка стратегии:

определение миссии, ирлей, задач и основны> направлений деятельности организаций

Прогнозирование стратегии:

прогнозирование производства продукции и потребностей в ресурсах

Корректировка стратегии:

корректировка с учетом предполагаемых изменений в объеме ресурсов, структуре и объемах производства продукции

Планирование стратегии:

планирование трудовых,земельных и финансовых ресурсов

Реализация стратегии:

производство и реализация сельхозпродукции

Оценка результатов деятельности и эффективности управления

Рис. 2. Этапы формирования и реализации стратегии организации

направления деятельности, обосновать группы показателей оценки эффективности деятельности предприятия, предусмотреть возможные варианты использования источников финансирования. После планирования осуществляется реализация стратегии. Завершающим этапом является оценка результатов деятельности и эффективности уп-

равления, сравнение фактических результатов с плановыми.

Предлагаемая система будет представлять собой слаженный механизм разработки и реализации стратегии с участием всех подразделений сельхозорганизации, а также появится мотивация у работников для успешного выполнения своих задач. Динамичная работа системы управления зависит от эффективного руководства процессом стратегического управления в сельхозорганизации, поэтому целесообразно создать специальное подразделение в рамках организации, которое бы занималось вопросами стратегического управления. Для крупных и средних сельхозорганизаций рекомендуются специализированные отделы стратегического управления. В них должны входить разработчик стратегии, согласовывающий свои планы и действия с руководителями структурных подразделений организации, реализатор стратегии, который будет связан с руководителем организации, руководителями структурных подразделений и с разработчиком стратегии, а также аналитик, который будет следить за выполнением стратегических планов и задач, анализировать все ключевые показатели эффективности стратегии. В состав отдела стратегического управления должно входить не менее трех человек. В малых сельскохозяйственных организациях создание отдела стратегического управления нецелесообразно, и все необходимые функции должен выполнять сам руководитель организации.

Создание системы стратегического управления в сельскохозяйственных организациях потребует дополнительных усилий со стороны руководства, а также увеличения затрат финансовых ресурсов. Однако в перспективе оно себя оправдает.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2008.

2. Байгереев М. Основы стратегического менеджмента // Человек и труд. 2007. № 2.

3. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2010.

4. Федеральные целевые программы // Министерство сельского хозяйства Российской Федерации. URL: http://www. mcx. ra/navigation/docfeeder/show/172.htm.