CC BY
196
Очевидно, что путь начинается в вершине с номером 1 и в ней же заканчивается, проходя через остальные вершины в порядке возрастания значения переменной Ui.
Таким образом, замкнутый путь с минимальным расстоянием найденный в программе Microsoft Excel имеет вид: 1—>2—>3—>4—>5—>1. Минимальное расстояние при этом составит 18 км.
Задача коммивояжера, которая выглядит очень простой по своей постановке, требует самых серьезных усилий для нахождения точного решения. Поскольку методы точного решения задачи коммивояжера по существу сводятся к организации полного перебора вариантов, то при решении практических задач большой размерности могут возникнуть вычислительные проблемы. [2, с. 100]
Неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Использование математических моделей с системе сбыта позволяет существенно снизить затраты на доставку готовой продукции предприятия и позволит значительно усовершенствовать сбытовую деятельность организаций в условиях ужесточения конкуренции. Список использованной литературы:
1. http://www.grandars.ru
2. Бочкарев А.А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учебно-практическое пособие. - М.: «Альфа-пресс», 2008. - 192 с.
© С.Г. Кренева, А. С. Лень, 2015
УДК 336.719
С.Г. Кренева
к.э.н., доцент
Институт экономики, управления и финансов ФГБОУ ВПО «Марийский государственный университет» г. Йошкар-Ола, Российская Федерация
Н.В.Смирнова
студент 3 курса института экономики, управления и финансов ФГБОУ ВПО «Марийский государственный университет» г. Йошкар-Ола, Российская Федерация
БАНКОВСКИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ Аннотация
В данной статье рассмотрены этапы формирования стратегии в банковских системах, виды стратегий применяемых в данной сфере, актуальность стратегии клиентоцентричности и маркетингового инструмента cшtomermsight на примере деятельности ОАО «Акционерный коммерческий банк «Ак Барс».
Ключевые слова
Стратегическое управление, конкуренция, клиентоцентричность, банк.
Стратегия любого вида направлена на достижение конкурентных преимуществ и имеет долгосрочный характер, так как формирование конкурентоспособности есть процесс постепенно нарастающий. Иначе говоря, результаты реализации выбранной стратегии проявляются не моментально, а спустя определённое время. При развивающейся конкуренции среди банков, ранее используемая краткосрочная финансово-ориентированная стратегия стала неэффективна. Следовательно, при усложнявшейся банковской системе банки, оставившие в поле своего зрения лишь финансовые показатели деятельности, были обречены на банкротство. Сейчас разработка стратегии развития банковского бизнеса является более сложным мероприятием, поскольку усиление конкуренции, требует новых идеи и путей обретения превосходства.
Банковская стратегия представляет собой систему инструкций и алгоритмов, следуя которым предполагается достижение намеченной цели - формирования преимущества перед банками-конкурентами. Разработкой такой стратегии занимается высшее руководство банка, которое должно осуществлять своевременный обмен информацией со всем коллективом банка во избежание провального исхода реализации стратегического плана. Стратегическое управление рассматривается как динамическая система пяти стадий - анализ внутренней и внешней активности, определение миссии и целей, разработка стратегии, её реализации и контроль процесса выполнения стратегического плана, которые взаимосвязаны и имеют схематичную структуру (рис.1) [3, с.213].
Рисунок 1 - Структура стратегического управления Полученные результаты анализа внешней и внутренней среды активности являются базой для построения стратегии. Целью анализа микросреды выступает выявление сильных и слабых сторон банка, оценка эффективности управления, анализ ассортиментной политики. Способомпроведения такого исследования выступает SNW-анализ. В анализе макросреды происходит выявление возможностей и угроз среды, для чего используют такие методы, как оценка конкурентных сил по М.Портеру, PEST-анализ, весовая матрица и пр. Организации необходимо выбрать один из трёх вариантов проведения исследования: проводить анализ собственными силами, создав подразделение в своих структурах; прибегнуть к услугам специализированной аутсорсинговой компании или проводить пассивные измерения [1, с. 29]. Для поддержания эффективной конкурентоспособности банковские структуры обязаны проводить сбор и анализ данных регулярно. Этого требует ежедневно меняющаяся конъюнктура отрасли, изменение которой предполагает внесение корректировок в стратегический план. Важным момент здесь выступает тот факт, что принятие решения высшим руководством должно протекать в короткие сроки, следовательно, анализ максимального объёма информации в данном случае будет неуместен. Имея определённый набор информации о ситуации в банковской отрасли, менеджеры банка приступают к этапу разработки стратегии, прежде определившись с миссией и целями банка, так как именно они выступают ориентиром для планирования.
Рисунок 2 - Стратегическая пирамида
Банковская стратегия как система имеет четыре уровня: корпоративная стратегия, деловая, функциональная и оперативная. Корпоративная стратегия вытекает из миссии фирмы и представляет общую направленность развития фирмы. Деловые стратегии разрабатываются для каждой бизнес-единицы предприятия, для функциональных сфер - функциональные стратегии, а оперативные для отдельных подразделений. Более наглядно это представлено в стратегической пирамиде (рис.2.).
При разработке корпоративной стратегии рационально использовать стратегическую модель М.Портера. Согласно этой модели выделяются три типа стратегии: стратегия лидерства в издержках, дифференциация и фокусирование (Таблица 1).При разработке корпоративной стратегия банку необходимоопределить направление его развития, миссию, ценности.
Таблица 1
Стратегическая модель М.Портера.
Целевой рынок сбыта Стратегическое преимущество
Низкие издержки Дифференциация продукта
Широкий Стратегия лидерства в издержках Стратегия дифференциации
Узкий Фокусирование с акцентом на снижение издержек | с акцентом на дифференциацию
Коммерческие банки можно признать дифференцированными предпринимательскими структурами. Выделенными деловыми сферами в данном случае выступают кредитование, вклады, рассчётно-кассовое обслуживание, конверсионные операции и пр. Число деловых стратегий зависит от количества предлагаемых продуктов и услуг. Как правило, банки избирают стратегию роста, нежели сокращения (ликвидация, отсечение лишнего, переориентация). Варианты стратегии роста описаны в матрице американского экономиста И.Ансоффа (Таблица 2). Функциональные стратегии разрабатываются для каждой функциональной сферы банка - маркетинговой, финансовой, кадровой и т.п. Все функциональные стратегии банка взаимосвязаны и направлены на повышение эффективности работы организации (повышение удовлетворённости сотрудников, проведение рекламных кампаний и пр.). Когда дело доходит до разработки стратегии для филиалов банка, здесь уже начинается разработка оперативной стратегии, которая является персональной для каждого филиала.
Таблица 2
Матрица «товар-рынок» И.Ансоффа
—_______Рынки Товары -----__ Старый Новый
Старый Проникновение на рынок Развитие рынка
Новый Разработка товара и услуг Диверсификация
В своей конкурентной стратегии банки должны найти отражение следующего: необходимо постоянное осуществление инновационной деятельности, важна гибкость банковского бизнеса к изменению окружения, банку необходимо перманентно повышать имидж и привлекательность. В настоящее время банки сталкиваются перед выбором между стратегией универсализации и стратегией узкой специализации. Стратегия специализации эффективна при стабильном росте экономики. Сегодня российским банкам предпочтительнее расширять розничные услуги и повышать их качество, адаптируясь к спросу клиентов. В России на начало 2015 года насчитывается около 830 банков и повышение ключевой ставки вызвало сокращение числа населения, пользующейся услугой кредитования, возросла конкуренция среди банков. Учитывая специфику банковского бизнеса, а именно то, что процветание банковского бизнеса зависит от доверия населения, в подобной ситуации уместна стратегия клиентоцентричности, нашедшая применение среди банков относительно недавно. Целью данной стратегии является завоевание лояльности клиентов, привлечение которых осуществляется за счёт предоставления интересного потребителю продукта и системы продаж. Применение на практике стратегии клиентоцентричности способно привести к тому, что клиент перейдёт к «моногамной» лояльности и станет получать все банковские услуги в одном месте [2, с.21,31]. О.А.Третьяк, член Американской ассоциации маркетинга и Европейской академии маркетинга, выделяет пять форм вовлечения клиентов: вовлечение с помощью рекламы, самообслуживание, осуществлением
эксперимента, в котором клиент принимает участие, возможность потребителя управлять своим решением (call-центры, интернет-магазины) и совместная разработка и производство услуг [5, 54-58]. При использовании стратегии клиентоцентричности непосредственно появляется такой инструмент маркетинга, как consumerinsight , который подразумевает понимание потребностей клиента, его мнения, поведения, эмоций. Этот маркетинговый способ направлен на анализ потребностей клиентов и предложение им продукта, соответствующего существующему спросу.Customerinsight способен поддержать лояльность клиентов и привлечь массового потребителя [4, с.25].
Примером эффективного использования клиентоориентированной стратегии является деятельность ОАО «Акционерный коммерческий банк «Ак Барс». Привлечение и удержание клиентов банком осуществляется посредством рекламы, также путём вовлечения клиентов в некоторые экспериментальные проекты. Например, пилотный проект «Карта школьника». Данная программа, внедрённая в апреле 2014 г. на территории Татарстана, предполагает выпуск банковских карт, которые будут являться электронным пропуском в учебное заведение, инструментом для безналичного расчёта и транспортным приложением для оплаты проезда в городском транспорте. Использование данного вида электронной карты позволяет родителям следить за посещаемостью своего ребёнка и его расходами. Среди других банков тоже встречаются похожие продукты (электронные карты для школьников), которые являются лишь платёжным средством.Предоставление клиентам возможности осуществления онлайн-операций является ещё одной формой вовлечения клиентов, а также проведение опросов потребителей о сервисе и предлагаемых продуктах непосредственно является выражением пятой формы включения клиентов в процесс создания ценностей. В целом, за 2014 г. денежные средства и эквиваленты ОАО«Ак Барс» возросли на 2 млрд. рублей, что свидетельствует об эффективности выбранной банком стратегии. Использование инструмента customerinsightв данном банке наблюдается в оказании приватных услуг (услуги категории privatebanking), предоставлении электронного сервиса (официальный сайт, мобильные приложения, sms-банкинг), предложении кредитных карт на специальных условиях и пр.Нельзя сказать, что данные услуги не встречаются в таких банках, как Сбербанк, Россельхозбанк, ВТБ, так как каждый банк реагируетна изменяющиеся условия и спрос, чтобы обеспечить конкурентоспособность своей организации.Проявление адаптивности ОАО «Ак Барс» можно увидеть в появлении в 2014 г. банкоматов, принимающих пластиковые карты платёжной системы ChinaUnionPay, появившиеся в России в 2013 г.
Проводя сравнение с другими коммерческими банками, ОАО «Акционерный коммерческий банк «Ак Барс» по праву можно считать конкурентоспособным. В финансовом рейтинге банков России лидирующую позицию занимает «Сбербанк», затем «ВТБ», «Газпромбанк», «ВТБ 24», «Россельхозбанк», банк «Ак Барс» в данном рейтинге занимает 19 место из 779, что является достаточно успешным положением. Касательно Республики Марий Эл ОАО «Ак Барс» занимает 14 место в рейтинге по размеру активов, лидирующую позицию также занимает «Сбербанк». Ранжирование по депозитам для физических лиц первое место также занимает «Сбербанк», следом за ним «ВТБ», «Газпромбанк», «Россельхозбанк», в то время как «Ак Барс» по данному показателю лишь на 20 строчке. Однако за март размер депозита банка возрос на 0,5%, в то время как у «Сбербанка» произошло снижение показателя на 1,2%. По сумме представленных кредитов за месяц «Ак Барс» поднялся с 23 строчки на 22 место. Международное рейтинговое агентство Moodys признало, что ОАО «Ак Барс» имеет умеренно высокую способность выполнения своих долговых обязательств, хотя и есть вероятность неблагоприятных перемен.
Всё перечисленное свидетельствует о том, что ОАО «Акционерный коммерческий банк «Ак Барс» сохраняет свою адаптивность к изменяющимся условиям на банковском рынке, используя современные подходы и инструменты, благодаря чему обеспечивает себе эффективную деятельность. ОАО «Ак Барс» ведёт перманентную работу над повышением своей конкурентоспособности, путём вовлечения клиентов, расширения перечня предлагаемых услуг, предложением новых продуктов. В завоевании лидирующего положения для банка, а также для любого другого типа организации,большое значение имеет стратегии. Наличие стратегического плана позволяет фирмам достигать намеченных целей, оперативно принимать решения при изменяющихся условиях и контролировать направленность деятельности.
Список использованной литературы:
1. Головко Ю.В. Маркетинговые исследования: как это делают в российских банках// Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2015. - №1, - с.28-33;
2. Гордейко С.Г. Клиентоцентричность - перспективная стратегия розничного банковского бизнеса// Клиентинг и управление клиентским портфелем. - 2014. - №1, - с.20-34;
3. Жданкин Н.А. Как разработать эффективную стратегию развития банка// Менеджмент сегодня. - 2013. -№4, - с.212-229;
4. Москвичев А.А. Возможности customerinsight в продажах банковских продуктов// Маркетинг услуг. -2015. - №1, - с.20-26;
5. Третьяк О.А. Отношенческая парадигма современного маркетинга// Российский журнал менеджмента. -2013. - Том 11. - №1. - с.41-62.
© С.Г. Кренева, Н.В. Смирнова, 2015
УДК 351.815(470.343)
С.Г. Кренева
к.э.н., доцент
Институт экономики, управления и финансов ФГБОУ ВПО «Марийский государственный университет» г. Йошкар-Ола, Российская Федерация Т.П. Ларионова к.э.н., доцент
Институт экономики, управления и финансов ФГБОУ ВПО «Марийский государственный университет» г. Йошкар-Ола, Российская Федерация
РЕГИОНАЛЬНЫЙ РЫНОК ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ: НОВЫЙ ВЗГЛЯД И ТЕНДЕНЦИИ
РАЗВИТИЯ
Аннотация
В статье основное внимание сосредоточено на важности совершенствования развития работы автотранспортных предприятий на региональном рынке транспортных услуг. Проведенное социологическое исследование методом наблюдения по выявлению пассажиропотока позволит в дальнейшем повысить качество обслуживания пассажиров и выявить основные тенденции развития рынка транспортных услуг.
Ключевые слова
Пассажирские перевозки, автотранспортные предприятия, социологическое исследование, опрос,
наблюдение, транспортная компания.
Автотранспортные предприятия являются наиболее распространенным типом предприятий автомобильного транспорта, выполняющим главную задачу данной отрасли - перевозку пассажиров и грузов. Именно это позволяет принимать в расчет деятельность автотранспортных предприятий как субъектов, влияющих на качество жизни населения. В соответствии с основным признаком классификации автотранспортных предприятий - вида перевозок - автотранспортные предприятия принято подразделять на грузовые, пассажирские (автобусные и легковые), смешанные (грузопассажирские) и специальные (скорой медицинской помощи, коммунального обслуживания и др.) [4, с. 127].
В Республике Марий Эл существует несколько десятков частных лиц и компаний занимающимися грузоперевозками, а так же несколько компаний по пассажирским перевозкам, таких как «Столица» и «Альянс».
