CC BY
8
10. Leydesdorff L. The Triple Helix, Quadruple Helix, ..., and an N-Tuple of Helices: Explanatory models for analyzing the knowledgebased economy // Journal of the Knowledge Economy. - 2012. - Vol. 3. - № 1. - Р. 25-35.
Midtkandal I., Sorvik J. What is smart specialisation? // Nordregio News. - 2012. - № 5. URL: http://www.nor-dregio.se/en/Metameny/Nordregio-News/2012/Smart-Specialisation/Context (accessed 10.09.2019).
В.В. Шевцов, профессор кафедры институциональной экономики и инвестиционного менеджмента, д.э.н., Кубанский государственный аграрный университет имени И.Т. Трубилина, г Краснодар, [email protected],
V.V. Shevtsov, Professor of the Departament Institutional Economics and Investment Management, doctor of economics, State Agricultural University I.T. Trubilin, Krasnodar;
Г.Г. Карпенко, профессор кафедры экономики и внешнеэкономической деятельности, д.э.н., Кубанский государственный аграрный университет имени И.Т. Трубилина, г Краснодар, [email protected],
G.G. Karpenko, professor of the Departament Institutional Economics and Investment Management, doctor of economics, State Agricultural University I.T. Trubilin, Krasnodar.
ОБ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ ПРИОРИТЕТАХ И ЦЕЛЯХ КРУПНОГО РОССИЙСКОГО АГРОБИЗНЕСА OB ISINSTITUTIONAL PRIORITY AND GOAL BIG RUSSIAN AGROBUSINESS
Аннотация. В статье на основе глубокого анализа теоретических разработок и практики корпоративного целеполагания, анализируются вопросы микроэкономической устойчивости хозяйствующих субъектов и, в частности, крупного российского агрохолдинга АО «Агрообъединение» «Рассвет». С учетом популярного сегодня в западной бизнес-практике смещения декларирования бизнес-целей от получения прибыли к устойчивому функционированию организаций в течение достаточно продолжительного периода времени и многолетних теоретических и практических разработок авторов данной статьи в области микроустойчивости хозяйствующих субъектов и АПК муниципальных образований, делается вывод о необходимости установления в качестве современной цели развития для крупных агроформирований обеспечение их устойчивого функционирования в течение продолжительного периода времени в интересах всех заинтересованных групп на основе определенных компромиссов. Также в работе сформулированы и обоснованы предложения и рекомендации по формированию благоприятных организационных и социальных условий развития предпринимательских подходов на существующих ныне аграрных предприятиях, и особенно крупных.
Annotation. The article, based on an in-depth analysis of theoretical developments and corporate purpose practices, analyzes the microeconomic sustainability of economic entities and, in particular, the large Russian agricultural holding AO "Agro-unification" Dawn. Taking into account the popular today in Western business practice, the shift in business goals from profit-making to the sustainable functioning of organizations for a sufficiently long period of time and long-term theoretical and practical developments of the authors of this article in the field of micro-sustainability of economic entities and agribusiness of municipal entities, concludes that it is necessary to establish as a modern development goal for large agro-formations the provision of their sustainable operation over an extended period of time for the benefit of all interest groups through certain compromises. The paper also formulates and substantiates proposals and recommendations for the formation of favorable organizational and social conditions for the development of entrepreneurial approaches in existing agricultural enterprises, and especially large ones.
Ключевые слова: устойчивость, агрохолдинг, целеполагание, эффективность, прибыль, корпоративная культура, лидерство, заинтересованные группы.
Keywords: sustainability, agri-holding, goal-setting, efficiency, profit, corporate culture, leadership, interest
groups.
Введение. С 70-х годов прошлого столетия характер изменений во внешней среде очень многих владельцев и руководителей бизнесов в разных странах заставил определить новые приоритеты и цели корпоративной деятельности. Не максимизация прибыли, а сохранение устойчивости функционирования, т.е. долгосрочные интересы стали более преобладать над краткосрочными, т.е. финансовыми. В это же время возникла задача сбалансировать устойчивость в долгосрочной перспективе с текущими корпоративными финансовыми интересами и эффективностью деятельности.
Спустя почти 50 лет американская ассоциация Business Roundtable, объединяющая десятки крупнейших корпораций, внесла существенное изменение в свою декларацию, указав на то, как должны соотноситься долгосрочные и краткосрочные цели и задачи компаний. Решения в компаниях, согласно новой декларации, должны приниматься не только с целью максимизации прибыли акционеров, а с учетом интересов всех заинтересованных в деятельности компании групп (стейкхолдеров): работников, потребителей и общества. Т.е., на исходе второго десятилетия XXI века значительное число американских крупнейших корпораций продекларировали, что прибыль уже не главное в их деятельности, главное - долгосрочная устойчивость корпорации.
До настоящего времени определение экономиста Милтона Фридмана, которое он дал в 1970 г. в своей статье «Социальная ответственность бизнеса - это наращивание прибыли» было классическим в бизнесе [1, 2].
Почему же сегодня прибыль все чаще не воспринимается как показатель успешности бизнеса и, как главная, его цель? Во-первых, это заблуждение довело до банкротства не одну компанию. Во-вторых, прибыль легко неверно трактуется, т.к. она свидетельствует, в первую очередь, о прошлом. В-третьих, прибыль не мотивирует корпорацию, в первую очередь ее руководителей, на долгосрочный успех. Привязка размера вознаграждения управляющего корпорации к росту чистой прибыли приводит, как правило, к направлению его усилий на достижение краткосрочного результата. В-четвертых, стремление к чистой прибыли наносит бизнесу существенный ущерб. Прибыль - это бумажная величина, не связанная напрямую с движением денег. Размер прибыли сегодня почти не говорит о том, что ожидает бизнес в долгосрочной перспективе. Поэтому следует говорить не только о финансовой устойчивости фирм, а о необходимости достижения большинством из них микроэкономической устойчивости [3, 4, 5, 7].
К негативным последствиям, как это не парадоксально звучит, способно привести и сокращение издержек, т.е. чрезмерное стремление к эффективности. По мере роста эффективности выгоды от нее распределяются все более неравномерно, а это чревато потерей устойчивости в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Данная проблема становится все более актуальной, т.к. большинство современных «продвинутых» компаний неодержимо стремятся к максимальной эффективности, т.к. почти никто не сомневается в том, что эффективность - это безусловное благо и цель любого бизнеса [1, 6, 9, 16]. Однако по мере роста эффективности выгоды от нее распределяются все более неравномерно, что в свою очередь ведет к высокому уровню специализации и дает самым эффективным компаниям значительную рыночную силу. И, как следствие, бизнес-среда становится опасной для общества. Все меньшее число фирм и людей получает значительную выгоду, а это чревато нестабильностью [9, 12, 13, 15].
В настоящее время чрезмерная ориентация на эффективность чревата монополизацией рынка отдельными, самыми эффективными компаниями. И если лица, принимающие управленческие решения, будут действовать из корыстного интереса, а это исключить нельзя, то чем эффективнее становится система, тем выше вероятность, что сильные корпорации начнут перестраивать систему под себя. В этом случае, эффективность будет работать уже не в долгосрочных интересах общества, а в краткосрочных корпоративных интересах доминирующей фирмы [11, 17, 18, 19].
Методические подходы к повышению устойчивости агробизнеса. Как нам представляется, примером, когда эффективность не работает в интересах общества, является работа крупного кубанского агрохол-динга АО «Агрообъединение «Рассвет» (бывшее АО «Агрообъединение «Кубань»).
Агропредприятие получает высокие урожаи большинства сельскохозяйственных культур, в хозяйстве достаточно высокая продуктивность молочного стада. Однако как показал анализ основных показателей, характеризующих финансовые результаты и уровень устойчивости агрохолдинга за период с 2010 по 2018 годы относительно низок и показатели, его характеризующие, ухудшаются. Как нам представляется одной из причин этого, является целеполагание холдинга. В Уставе акционерного общества «Агорообъединение «Кубань», который утвержден 27 июня 2013 года в п.п. 2.1 указано, что «Целями деятельности Общества является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли».
Современные рыночная ситуация выдвигает особые требования к менеджменту, т.к. рынок стал более динамичным и плохо прогнозируемым. Все это требует для выживания организации творчества, оперативности принятия управленческих решений, изменений и качества.
Анализ показывает, что в современных условиях для традиционного менеджмента требуются изменения объяснительных схем, управленческих моделей и разработки новых, связанных с формированием взаимосвязанных элементов современного управления, таких как видение долгосрочных конкурентных преимуществ, формирование лидерства и лидерской культуры, создания самообучающейся и саморазвивающейся организации во главе которой представлены менеджеры, понимающие необходимость нового целеполагания [10, 14].
«Незримая рука» конкуренции сегодня заставляет «корыстных» менеджеров добиваться долгосрочной выгоды для всех только на крайне динамичных рынках, на рынках где большинство бизнес-результатов можно считать произвольными. И в настоящее время объективно процессы конкуренции работают против этого принципа. Ориентация на прибыль направлена в основном только на краткосрочную эффективность, которая, как сегодня очевидно, дает стабильное преимущество лишь отдельным участникам бизнеса. Увеличивая рыночную нишу, они приобретают влияние, а с ним и возможность не создавать ценность для общества, а извлекать выгоду лишь для самих себя и акционеров в ущерб устойчивости.
Устойчивое функционирование бизнеса - это его способность развиваться в долгосрочной перспективе в рамках выбранной стратегической цели на основе генерации и сохранения требуемого уровня эффективности.
На определенных этапах развития организации для обеспечения устойчивости функционирования, бизнес стремится реализовать две группы целей: краткосрочные и стратегические, вступающие в противоречие и нефинансовые показатели. В данном случае устойчивость деятельности агробизнеса во многом зависит от топ-менеджеров и предпринимаемых ими усилий для реинжиниринга бизнес-процессов. К этому направлению функционирования современных топ-менеджеров относятся: внедрение новых технологий; вовлечение персонала в достижение общих целей; создание продукта или потребительской ценности; обеспечение высокой операционной эффективности бизнес-процессов; использование современных систем управления, ориентированных на капитализацию человеческого потенциала; инновационность; вклад каждого в конечный результат и т.д. В первую
очередь данное направление относится к крупным агрохолдингам, перед которыми поставлена задача: обеспечить устойчивое функционирование организации в долгосрочной перспективе, в интересах всех заинтересованных групп, на основе определенных компромиссов.
Таблица 1 - Сокращенные балансы и финансовые результаты АО «Агрообъединение «Рассвет» Краснодарского края с 2010 по 2018 годы, млн руб.*
Показатели 2010 г. 2012 г. 2014 г. 2016 г. 2018 г. Темп роста 2018 к 2010,%
АКТИВ
I. Внеоборотные активы
Основные средства 2507 2847 4105 6240 6523 в 2,6 р.
Финансовые вложения 216 449 528 1149 1120 в 5,2 р.
Итого по разделу I 2969 3695 6583 7418 7727 в 2,6 р.
II. Оборотные активы
Дебиторская задолженность 741 1454 876 1820 4816 в 6,5 р.
Финансовые вложения 192 358 369 2343 2275 в 11,8 р.
Итого по разделу II 2276 3121 3483 6538 10075 в 4,4 р.
БАЛАНС 5246 6816 10066 13957 17803 в 3,6 р.
ПАССИВ
III. Капитал и резервы
Уставной капитал 1024 1032 1032 1032 1032 100,8
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 217 1128 3233 6451 8866 в 40,9 р.
Итого по разделу III 1337 2339 4539 7755 10169 в 7,6 р.
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства 2778 3202 2748 1493 972 35,0
Итого по разделу IV 2789 3202 2748 1493 972 34,9
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства 849 874 1996 4021 5868 в 6,9 р.
Кредиторская задолженность 245 300 768 625 690 в 2,8 р.
Итого по разделу V 1119 1275 2779 4708 6661 в 5,9 р.
БАЛАНС 5246 6816 10066 13957 17803 3,6 р.
ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Выручка 2337 3222 5166 7502 7008 в 3,0 р.
Себестоимость продаж 2003 2225 3372 5496 4842 в 2,4 р.
Валовая прибыль (убыток) 333 996 1794 2005 2166 в 6,5 р.
Прибыль (убыток) от продаж 327 977 1633 1794 1961 в 6,0 р.
Прибыль (убыток) до налогообложения 158 547 1115 1279 1503 в 9,5 р.
Текущий налог на прибыль -5 -11 -7 -24 -30 в 6,0 р.
Чистая прибыль (убыток) 535 1107 1253 142 26,5
*Источник: годовые отчеты АО «Агрообъединение «Рассвет» Краснодарского края
В настоящее время ориентация на стратегические цели требует от руководителей и агрокомпаний понимания необходимости инвестиций в развитие бизнеса. Однако неопределенность и динамичность поведения современной бизнес-среды значительно повышают риски инвестиционной деятельности. Поэтому интересы будущего во многом приходят в противоречие с сегодняшними, в основном финансовыми, интересами менеджеров и акционеров. В связи с этим разработка стратегий по обеспечению устойчивого функционирования предприятий в долгосрочной перспективе должна быть направлена как в сторону внешней, так и в сторону внутренней среды
- стратегии ориентации, взаимодействия и позиционирования. В связи с этим, обеспечение устойчивого функционирования бизнеса, становиться центральной задачей стратегического управления в агропредприятиях и особенно в крупных агрохолдингах.
Из анализа, приведенного в таблице 1 «Сокращенные балансы и финансовые результаты АО «Агрообъ-единение «Рассвет» с 2010 по 2018 годы» следует, что в этот период организация интенсивно развивалась, существенно увеличивая стоимость основных фондов (в 2,6 раза) и финансовых вложений (в 5,2 раза) в основном за счет наращивания объема краткосрочных обязательств (в 6 раз) и дебиторской задолженности (в 6,5 раз).
Таблица 2 - Динамика ликвидности АО «Агрообъединение «Рассвет» Краснодарского края с 2010 по 2018 годы, млн руб.*
Активы/Пассивы 2010 г. 2012 г. 2014 г. 2016 г. 2018 г. Темп роста 2018 к 2010,%
А1 (Наиболее ликвидные активы) 196 368 646 2437 2375,7 в 12,1 р.
А2 (Быстро реализуемые активы) 741 1454 876 1820 4816 в 6,5 р.
А3 (Медленно реализуемые активы) 1337,5 297,1 1959 2279 2881,6 в 2,2 р.
А4 (Трудно реализуемые активы) 2969 3695 6583 7418 7727 в 2,6 р.
П1 (Наиболее срочные обязательства) 245 300 768 625 690 в 2,8 р.
П2 (Краткосрочные пассивы) 861 919 2040 4055 5912 в 6,9 р.
П3 (Долгосрочные пассивы) 2789 3202 2748 1493 972 34,9
П4 (Постоянные пассивы) 1182 2354 4537 7746 10209,4 в 8,7 р.
Условие
А1>П1 - + - + +
А2>П2 - + - - -
А3>П3 - - - + +
А4<П4 - - - + -
Анализ ликвидности баланса баланс неликви- аланс иквиден баланс неликви- баланс неликви- баланс неликви-
ден ден ден ден
Примечание
Выполняется условие неравенства +
Не выполняется условие неравенства -
*Источник: годовые отчеты АО «Агрообъединение «Рассвет» Краснодарского края
За исследуемый период к концу 2018 года наблюдается рост объемов дебиторской задолженности, долгосрочных и краткосрочных обязательств в 2,7 раза (с 4649 до 12449 млн руб.). При этом чистая прибыль снизилась почти на 74 процента (с 535 в 2012 году до 142 млн руб.) в 2018 году по сравнению с 2012 годом. Таким образом, анализ финансовых результатов показал, что, несмотря на рост выручки в 3 раза в 2018 году по сравнению с 2010 годом, валовой прибыли и прибыли от продаж - более чем в 6 раз, тем не менее, допущено снижение чистой прибыли более чем на две трети.
Анализ динамики показателей (табл. 2), характеризующих состояние ликвидности агрохолдинга несмотря на рост наиболее ликвидных (в 12,1 раз) и быстрореализуемых активов (в 6,5 раз) в 2018 году по сравнению с 2010 годом, тем не менее, рост медленно реализуемых (в 2,2 раза) и трудно реализуемых активов (в 2,6 раза) рост пассивов превышают нормативные условия. Анализ динамики ликвидности активов и пассивов баланса показал, что за все годы исследуемого периода у агрообъединения имелся неликвидный баланс.
На рисунке 1 «Динамика структуры активов АО «Агрообъединение «Рассвет» с 2010 по 2018 годы видно, что наметилось снижение доли трудно реализуемых активов (на 13,2 процента) и существенный рост быстро реализуемых активов (на 13 процентов), в тоже время снижены медленно реализуемые активы (на 9,3 процента), а наиболее ликвидные активы возросли на 9,6 процента. Все это свидетельствует о некотором движении в сторону положительной динамики развития фирмы, но пока еще о недостаточно стабильном уровне управления корпоративными финансами, способствующими к устойчивому развитию предприятия.
Рисунок 1 - Динамика структуры активов АО «Агрообъединение «Рассвет» Краснодарского края за
период с 2010 по 2018 годы, %
Анализ структуры пассивов (рис. 2) показывает, что функционирование и развитие предприятия в последнее десятилетие происходило за счет существенного прироста доли постоянных (на 34,1 процента) и краткосрочных пассивов (на 16,2 процента). Это, как правило, допустимо в условиях возможности не рыночного получения финансовых ресурсов, следовательно, и развитие агрохолдинга все эти годы происходило не как результат агроменеджмента, а как следствие псевдорыночных действий менеджеров холдинга.
Рисунок 2 - Динамика структуры пассивов АО «Агрообъединение «Рассвет» Краснодарского края за
период с 2010 по 2018 годы, %
Динамика основных финансовых коэффициентов АО «Агрообъединение «Рассвет» с 2010 по 2018 годы (табл. 3) свидетельствует о том, что даже при не рыночном избыточном финансировании, агроменеджмент холдинга не обеспечил за исследуемые годы нормативные уровни таких финансовых показателей как коэффициенты самофинансирования, текущей ликвидности и отношение кредиторской задолженности к дебиторской.
Динамика уровня вероятности банкротства АО «Агрообъединение» Рассвет» Краснодарского края, согласно двухфакторной модели Альтмана и Федотовой (рис. 3) за период с 2010 по 2018 годы, показывает, что при относительной стабильности во времени этих показателей они однозначно не улучшаются, а даже ухудшаются.
Таблица 3 - Динамика основных финансовых коэффициентов
АО «Агрообъединение «Рассвет» с 2010 по 2018 годы, %*
Наименование показателя 2010 2012 2014 2016 2018 Норматив
Оценка финансовой
устойчивости
Коэффициент самофинансирования, % 292 191 122 80 75 <70,0
Оценка ликвидно-
сти
Коэффициент текущей ликвидности, % 206 256 124 140 153 >200
Коэффициент абсо-
лютной ликвидности,
% 18 30 23 52 36 >20,0
Оценка рентабель-
ности
Рентабельность
продаж, % 14 30 32 24 28 >0
Рентабельность ин-
вестиций, % 3 1 2 6 4 >0
Чистая норма прибыли (ROS), % 0 17 21 17 2 >0
Оценка деловой ак-
тивности
Доля дебиторской
задолженности в ва-
люте баланса, % 15 21 9 13 27 -
Отношение креди-
торской задолженно-
сти к дебиторской, % 33 21 88 34 14 100
*Источник: годовые отчеты АО «Агрообъединение «Рассвет» Краснодарского края
Это свидетельствует о высокой вероятности, даже в среднесрочной перспективе, что предприятие столкнется с реальной угрозой банкротства. Из этого также следует, что агроменеджмент компании, в силу некоторых обстоятельств, не обеспечивает положительной динамики роста устойчивости ее функционирования.
В современной науке об управлении, а также в деловых кругах, очевидно, недостаточно исследованы и обсуждаются вопросы лидерства и лидерской культуры, которые относятся к основным долгосрочным преимуществам любой организации, позволяющим ей устойчиво функционировать в течение продолжительного времени. При этом в классическом смысле однозначно воспринимается роль менеджера и лидера.
Рисунок 3 - Динамика уровня вероятности банкротства АО «Агрообъединение» Рассвет» Краснодарского края согласно двухфакторной модели Альтмана и Федотовой за период с 2010 по 2018 годы
Классический (традиционный) менеджмент, как правило, связан со сложными и крупными организациями. В связи с этим, действия менеджеров направлены на стабилизацию организационных взаимосвязей и рост операционной эффективности. В свою очередь лидерство имеет дело с организационными изменениями и направлено на поиск и освоение инноваций в организации. Именно поэтому действия лидера не связаны с его функциональным местом в организационной структуре, а направлены на инициирование, запуск и проведение изменений в организации.
Лидерство направлено на проектирование социокультурных отношений в организации, формирование взаимного доверия у работников и руководителей, мотивацию людей, т.е. на создание «личностного» отношения их к организации, на принятие работниками организации как "места" их самореализации и личностного роста. Лидерство так же связано с вовлечением всех работников в принятие решений, использованием возможностей неформальных структур организации для оптимизации управленческих решений.
Смена видения будущего (переориентация на устойчивость), формирование лидерской культуры и построение самообучающейся организации способно на долгосрочные конкурентные преимущества, необходимые любой компании, которые, в конечном счете, позволят выживать организациям в любых условиях трансформации рынка.
Предложения и рекомендации. Исходя из вышеизложенного, в целях устойчивого функционирования агробизнеса особенно актуальна регулирующая роль государства. Несомненно, необходима активизация разработки нормативно-правовых актов, мотивирующих повышение устойчивости крупных агроформирований, исключая, «необузданную гонку за эффективностью»; ограничение масштабов поглощений, слияний, особенно за счет административного ресурса, не смотря на то, что в настоящее время повышение эффективности считается вполне обоснованным оправданием для слияний, ведущих к чрезмерной концентрации. Подобная практика ведет к снижению конкурентоспособности отдельных сельхозтоваропроизводителей, что в свою очередь влечет к искажению рыночных отношений. В данном случае роль государства состоит в реализации одной из основных функций регулирования - регулирования рыночной экономики, в том числе агроэкономики [19].
Компаниям, а особенно крупным агрохолдингам, необходимо предусматривать выгоду для акционеров и в долгосрочной перспективе. Сегодня, к сожалению, под выгодой понимается сиюминутная рыночная капитализация, а под эффективностью - снижение стоимости труда и оптимальная структура капитала для экономических условий. Продолжение курса на ориентацию на краткосрочные показатели, чревато стремлением менеджеров и впредь добиваться ожидаемых результатов, за счет снижения устойчивости бизнеса.
Современные аграрные организации в отличии от традиционных, основанных на власти, должны уступить место самообучающимся организациям, в основе которых среди её топ-менеджеров лидерство и лидерская культура.
Советы директоров должны, в первую очередь, решать вопросы устойчивого корпоративного развития. Руководители агроформирований должны отслеживать рейтинги устойчивого развития своих компаний на фоне аналогичных предприятий отрасли. Показатели устойчивого развития должны всецело учитываться при управлении и контроле за деятельностью агроформирований.
Контракт, заключаемый собственниками предприятия с руководителем, должен предусматривать конкретные стратегические показатели, достижение которых обеспечивает устойчивое функционирование предприятия в течение достаточно продолжительного периода времени в интересах всех заинтересованных групп на основе определенных компромиссов, которые должны легко и объективно измеряться. Уровень материального вознаграждения руководителя за достижение этих показателей, как часть добавленной в результате его деятельности стоимости для собственников предприятия и всех заинтересованных групп, должен быть адекватным.
В крупных агроформированиях необходимо создавать или сохранять максимально возможное количество субъектов хозрасчетных отношений, взаимоотношения которых с руководством агрохолдинга строятся на основе контрактов, выполнение которых в совокупности обеспечивает руководителю агрохолдинга выполнение условий контракта заключенного им с акционерами.
При невозможности создания реально самостоятельных в рамках агрохолдинга коммерческих структур, все имеющиеся подразделения необходимо переводить на коммерческий хозрасчет. Создаваемый, в этом случае, на предприятии хозрасчетный центр должен по реальным, но никак не по внутрипроизводственным условным ценам, осуществлять в соответствии с контрактом подсчет финансового результата работы хозрасчетных единиц по методике максимально соответствующей механизму формирования реального остатка денежных средств в целом по агрохолдингу.
Заключение. Основываясь на современных управленческих концепциях и практике успешных компаний, и не только российских, можно сделать следующие выводы:
1. В настоящее время имеется значительный теоретический и практический, в том числе и отечественный опыт, позволяющий определить сущность и содержание стратегического предпринимательства применительно к современному этапу отечественного аграрного производства.
2. Качественными признаками реального современного аграрного предпринимательства должны стать обоснованный риск и инновационность.
3. Для превращения стратегического предпринимательства в стратегический фактор развития аграрной экономики, необходимо сформировать критическую массу современных агроструктур, обладающих соответствующей практикой их реализации.
4. Именно стратегическое предпринимательство, в настоящее время может стать стратегическим фактором повышения устойчивости функционирования крупных агроформирований и АПК муниципальных образований.
5. Для формирования благоприятных организационных и социальных условий развития предпринимательских подходов на существующих ныне аграрных предприятиях, и особенно крупных, подходов, при которых каждый сотрудник, не говоря уже о руководителе, будет воспринимать свое рабочее место как место, где обеспечивается устойчивое функционирование организации и в его интересах, и интересах его детей и внуков, где формируются финансы на основе инициативы, творчества и риска.
6. Для государства, бизнеса и образовательных учреждений одним из приоритетных направлений должна быть устойчивость развития организаций. В данном случае выбор стоит за предприятиями оптимальных размеров. Важно не давать компаниям становиться чрезмерно большими, при этом, поддерживая малые формы хозяйствования. Необходимо предоставлять долгосрочным инвесторам больше прав при принятии стратегических решений, расширять возможности обучения на рабочих местах; ориентировать бизнес-образование на поиск баланса между эффективностью и устойчивостью. Бизнес, государство и институты должны переориентироваться на более надежный источник конкурентных преимуществ в аграрной сфере - на устойчивость в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Источники:
1. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами / Юрген Аппело; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2018. -534 с.
2. Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века / П. Друкерм. - М.: Манн, Иванов, Фербер. 2010.
3. Проблемы и перспективы развития АПК и сельских территорий: монография / О.А. Аничкина, Ю.И. Бершицкий, Л.В. Гайдаренко, Л.В. Звонарёва, С.А. Калитко, Г.А. Костенюкова, Е.А. Маслюкова, Т.М. Полушкина, В.В. Пшеничников, Т.Ф. Рябова, А.Р. Сайфетдинов, Н.Р. Сайфетдинова, В.В. Шевцов. - Новосибирск, 2018. Т. 1.
4. Проблемы и перспективы развития АПК и сельских территорий / Бодрова Е.В., Бугара А.Н., Калинов В.В., Камбарова Е.А., Сайфетдинов А.Р., Сайфетдинова Н.Р., Санникова А.Б., Смирнов П.А., Тюпаков К.Э., Шевцов В.В. - Новосибирск, 2015. Т. 2.
5. Комафорд, Коистин. Smart Tribes. Как команды становятся успешными вместе / Кристиан Камофорд. - пер. с англ. Е. Тортуновой. - Москва : Эксмо, 2015, - 272 с.
6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. - СПб.: Питер, 2006. -464 с.
7. Кузес Джеймс М. Управляй как бог. Экстраординарный менеджмент в компании / Джеймс Кузес, Барри Познер / пер. с англ. В.С. Агеев. Москва: Изд-во «Э», 2017. - 400 с.
8. Шевцов В.В. Микроэкономическая устойчивость и стратегическое предпринимательство. КубГАУ. Краснодар, 2003.
9. Шевцов В. Микроэкономическая устойчивость сельскохозяйственных предприятий - стратегическая цель управления // Международный сельскохозяйственный журнал. 2003. № 4. С. 21-24.
10. Шевцов В.В. Стратегия перехода сельскохозяйственных предприятий к устойчивому развитию // Международный сельскохозяйственный журнал. 2004. № 3. С. 28-31.
11. Шевцов В.В. Устойчивость - главная цель современных сельскохозяйственных предприятий // Аграрная наука. 2005. № 5. С. 13-14.
12. Шевцов В.В. Микроэкономическая устойчивость сельхозпредприятий // Аграрная наука. 2005. № 7. С. 10-11.
13. Шевцов В.В. Продовольственная независимость и стратегическое предпринимательство в России // Международный сельскохозяйственный журнал. 2012. № 3. С. 37-40.
14. Шевцов В.В. Продовольственная безопасность России и экономическая устойчивость сельхозпредприятия // Международный сельскохозяйственный журнал. 2010. № 6. С. 32-34.
15. Экономический потенциал и перспективы России: коллективная монография / Д.В. Бахтырева, В.И. Гайдук, Н.А. Гончарова, Е.Н. Егорова, А.Е. Жминько, Н.С. Жминько, Забелина О.В., Кондрашова А.В., Ксенофонтов В.И., Кузнецова В.С., Мирзабалаева Ф.И., Руденко Г.В., Соколова А.П., Тахумов А.А., Шевцов В.В. - Краснодар, 2018. С. 106-118.
16. Шевцов В.В., Сироткин В.А. Интеграция должна быть не вертикальной, а горизонтальной // Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции «Региональные проблемы преобразования экономики: интеграционные процессы и механизмы формирования и социально-экономическая политика региона». - 2018. С. 483-485.
17. Шевцов В.В. Об интеграционной специфике российского АПК // Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции «Региональные проблемы преобразования экономики: интеграционные процессы и механизмы формирования и социально-экономическая политика региона». - 2018. С. 481-483.
18. Шевцов В.В. Микроэкономическая устойчивость и стратегическое предпринимательство. Кубанский государственный аграрный университет. Краснодар, 2003.
19. Ярлыкапов А.Б., Карпенко Г.Г., Совершенствование механизма государственного воздействия на аграрную экономику и оценка эффективности государственного регулирования АПК // Экономика и управление: проблемы, решения. 2013. № 12. С. 3-13.
Sources:
1. Agile Management: Team Leadership and Management / Juergen Appelo; Lane. English. - M.: Alpina Publisher, 2018. (U2012 534 S.
2. Drucker P. Management). Challenges of the 21st century / P. Druckerm. - M.: Mann, Ivanov, Ferber. 2010.
3. Problems and prospects for the development of agriculture and rural areas: monograph / O.A. Anichkina, Y.I. Bershitsky, L.V. Gaidarenko, L.V. Tsvonarov, S.A. Kalitko, G.A. Kostenyukova, E.A. Maslyukova, T.M. Polushkina, V.V. Pshennikov, T.F. N.R. Saifetdinova, V.V. Shevtsov. Novosibirsk, 2018. T. 1.
4. Problems and prospects for the development of agriculture and rural areas / Bodrov E.V., Bugara A.N., Kalinov V.V., Kamba-rov E.A., Saifetdinov A.R., Saifetdinov N.R., Sannikova A.B., Smirnov P.A., Typakov K.E., Shevtsov V.V. T. 2.
5. Comaford, Coistin. Smart Tribes. As teams become successful together / Christian Camoford. It's a English. E. Tortunova. -Moscow : Exmo, 2015, 272 s.
6. Kotler F. Marketing Management. An ax-of-the-press course. 2nd ed. / Per. English. Under Ed. S. G. Bojuc. St. Petersburg: Peter, 2006. 464 s.
7. Kuzes James M. Govern like a god. Extraordinary management in the company / James Kuzes, Barry Posner / per. English. V.S. Ageev. Moscow: "A", 2017.
8. Shevtsov V.V. Microeconomic Sustainability and Strategic Entrepreneurship. KubGAU. Krasnodar, 2003.
9. Shevtsov V. Microeconomic sustainability of agricultural enterprises is a strategic management goal / International Agricultural Journal. 2003. No. 4. S. 21-24.
10. Shevtsov V.V. Strategy for the Transition of Agricultural Enterprises to Sustainable Development / International Agricultural Journal. 2004. No. S. 28-31.
11. Shevtsov V.V. Sustainability is the main goal of modern agricultural enterprises / Agricultural science. 2005. No. 5. S. 13-14.
12. Shevtsov V.V. Microeconomic sustainability of agricultural enterprises / Agricultural science. 2005. No. 7. S. 10-11.
13. Shevtsov V.V. Food Independence and Strategic Entrepreneurship in Russia / International Agricultural Journal. 2012. No. S. 37-40.
14. Shevtsov V.V. Food security of Russia and economic sustainability of agricultural enterprises / International Agricultural Journal. 2010. No. 6. S. 32-34.
15. Russia's economic potential and prospects: collective monograph / D.V. Bakhtyreva, V.I. Hajduk, N.A. Goncharova, E.N. Yegorova, A.E. Yeminko, N.S. Jminko, Zabelina O.V., Kondrashov A.V., XenophonV V.I., V.I. , Sokolova AP, Takhov A.A., Shevtsov V.V. Krasnodar, 2018. S. 106-118.
16. Shevtsov V.V., Sirotkin V.A. Integration should be not vertical, but horizontal // Collection of materials IX of the International Scientific and Practical Conference "Regional Problems of Economic Transformation: Integration Processes and Mechanisms the region's socio-economic policy." 2018. S. 483-485.
17. Shevtsov V.V. On the integration specifics of the Russian APC / Collection of materials IX of the International Scientific and Practical Conference "Regional problems of economic transformation: integration processes and mechanisms of formation and socioeconomic policy of the region." 2018. S. 481-483.
18. Shevtsov V.V. Microeconomic Sustainability and Strategic Entrepreneurship. Cuban State Agricultural University. Krasnodar, 2003.
19. Jarelskapov A.B., Karpenko G.G., Improving the mechanism of state impact on the agricultural economy and assessing the effectiveness of state regulation of the AIC / Economy and management: problems, solutions. 2013. No. S. 3-u201213.
