CC BY
6O'ZBEKISTON VA XORIJDA PEDAGOG XODIMLAR MOTIVATSIYASI TIZIMI VA UNING QIYOSIY TAHLILI
1Radjabova Gavxar Umarovna, 2Abdullayeva Nilufarxon Umarjon qizi
1Qo'qon davlat pedagogika instituti, Ta'lim menejmenti kafedrasi dotsenti 2Qo'qon davlat pedagogika instituti magistri https://doi.org/10.5281/zenodo.11182259
Annotatsiya. Maqolada insonning motivatsion sohasini rivojlantirishning asosiy mexanizmlarini tushunish orqali menejer xodimlarni eng samarali boshqarishi va shu bilan tashkilotning raqobatbardoshligi va mehnat unumdorligini oshirishi mumkinligi xorijiy tajriba asosida O'zbekistonda va xorijda pedagog xodimlar motivatsiyasi tizimi qiyosiy tahlil qilingan.
Kalit so'zlar: motivatsiya, mehnat, rag'batlantirish, mehnatga haq to'lash, mehnat unumdorli, pulli rag'batlantirish, nomoddiy rag'batlantirish.
Abstract. The article, based on foreign experience, comparatively analyzes the system of motivation of teaching staff in Uzbekistan and abroad. Based on foreign experience, a manager can most effectively manage employees by understanding the basic mechanisms for the development of a person's motivational field.
Key words: motivation, labor, incentives, remuneration, productive work, monetary incentives, non-material incentives.
Motivatsiya (lotincha moveo - harakat qilaman) - shaxsni faoliyatga undaydigan, faoliyatning chegaralari, shakllari va darajasini belgilovchi hamda unga ma'lum maqsadlarga erishishga yo'naltirilgan yo'nalish beruvchi tashqi va ichki harakatlantiruvchi kuchlar yig'indisidir.
Zamonaviy tashkilotda motivatsiya juda katta rol o'ynaydi va demak, motivatsiya omillari ham juda ko'pdir [1;48].
Forbes jurnali dunyoning turli mamlakatlaridagi xodimlarni rag'batlantirish mavzusidagi qiziqarli tadqiqot natijalari haqida ma'lumot bergan. Shunday qilib, ekspertlarning fikriga ko'ra, Evropada asosiy motivator martaba o'sishi bo'lib, u maqomga ega bo'lish imkoniyatini beradi va maqom allaqachon moliyani jalb qiladi; Amerikada asosiy motivator pul, O'zbekistonda esa ijodiy o'zini o'zi anglashdir. Menejmentning Evropa uslubi - bu demokratiya, o'zbek boshqaruv uslubi -demokratiya bilan bir xil, ammo agar Evropada bu bo'ysunish darajasi aniq bo'lgan demokratiya bo'lsa, O'zbekiston uchun asosiy muammo bo'ysunish jarayonida yotadi: har bir xodim o'z fikriga ega va u rahbari tomonidan berilgan u yoki bu topshiriqni rad etishi mumkin deb hisoblaydi. Bu fakt aniq xodimning o'zini o'zi anglash imkoniyati bilan bog'liq [2;19].
Hozirgi vaqtda mavjud bo'lgan mehnatni rag'batlantirishning o'zbek modeli asosan rivojlangan mamlakatlar mehnat motivatsiyasi modelining tarkibiy qismlarini o'zlashtirdi. Biroq mamlakatimizda bozor munosabatlarining vujudga kelishi va iqtisodiy vaziyatning keskin o'zgarishi insoniy qadriyatlar tizimidagi o'zgarishlarga o'z ta'sirini o'tkazdi. Ko'pgina xodimlar qulay hayot uchun maqom (lavozim), to'g'ri odamlar bilan aloqalar, hokimiyat va bozor iqtisodiyotida ishlash muhim deb hisoblaydi.
Mehnat faoliyatini rag'batlantirish usullari xodimlarni boshqarishda qo'llaniladigan usullarga o'xshaydi. Ular orasida boshqa ob'ektlarni boshqarishda keng qo'llaniladigan umumiy usullar mavjud: iqtisodiy, ma'muriy, ijtimoiy-psixologik va ko'plab o'ziga xos xususiy usullar.
O'zbekistonda va chet elda mehnatni rag'batlantirishga yondashuvlar, asosan, xorijiy tadqiqotchilar tomonidan yaratilgan mehnat motivatsiyasining bir xil nazariyalaridan
foydalanishga qaramay, juda farq qiladi (1-jadval). Mehnatni rag'batlantirish va tashkilotlar xodimlarini boshqarishda eng muhim natijalarga Yaponiya va AQShda erishildi.
1-jadval
Motivatsiyani boshqarishning Yapon va Amerika modellarining qiyosiy tavsiflari
T/r Yapon modeli Amerika modeli
1 Boshqaruv qarorlari yakdillik asosida Qaror qabul qilishning individual
birgalikda qabul qilinadi xususiyati
2 Kollektiv javobgarlik Shaxsiy javobgarlik
3 Nostandart, moslashuvchan Qattiq rasmiylashtirilgan boshqaruv
boshqaruv tuzilmasi tuzilmasi
4 Nazoratni norasmiy tashkil etish Aniq rasmiylashtirilgan nazorat tartibi
5 Kollektiv nazorat Menejerning individual nazorati
6 Xodimlarning ish faoliyatini Ish natijalarini tezkor baholash,
baholash va martaba o'sishining tezlashtirilgan ko'tarilish
sekinlashishi
7 Rahbarning asosiy sifati harakatlarni Rahbarning asosiy sifati - bu
muvofiqlashtirish va nazorat qilish professionallik
qobiliyatidir
8 Boshqaruvni guruhga yo'naltirish Boshqaruvning shaxsga yo'naltirilishi
9 Jamoada uyg'unlikka erishish uchun Shaxsiy natijalar asosida boshqaruvni
boshqaruvni baholash va uning natijalari baholash
10 Bo'ysunuvchilar bilan shaxsiy Bo'ysunuvchilar bilan rasmiy
norasmiy munosabatlar munosabatlar
11 Ish stajiga va tajribasiga qarab Biznes martaba shaxsiy natijalar bilan
ko'tarilish belgilanadi
12 Umumjahon yetakchilarni tayyorlash Yuqori ixtisoslashgan menejerlarni tayyorlash
13 Guruh faoliyatiga, ish stajiga va boshqalarga qarab ish haqi Shaxsiy yutuqlar asosida to'lash
14 Menejerning kompaniyada uzoq muddatli ishlashi Qisqa muddatli ishga yollash
Shunday qilib, xodimlarni boshqarishning Amerika modeli quyidagi xususiyatlarni ajratib ko'rsatadi:
- xodimlar ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning asosiy manbai sifatida qaraladi;
- Amerika kompaniyalarida xodimlarni tanlash amaliy ish tajribasi, ma'lumot, jamoada ishlash qobiliyati, boshqa xodimlar bilan psixologik muvofiqlik kabi mezonlarga ko'ra amalga oshiriladi.
Yaponiya tashkilotlarida xodimlarni boshqarishning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:
- uzoq muddatli yoki umrbod mehnat;
- ish staji uchun ish haqini oshirish;
- sohada emas, balki tashkilot tarkibida tuzilgan kasaba uyushmalarida xodimlarning ishtiroki.
O'zbekiston uchun menejmentning nazariy va amaliy jihatlari bo'yicha mahalliy tadqiqotchilarning tajribasiga asoslanib, uni shunchaki nusxalash emas, balki uni o'zgartirish bilan birga, u uchun motivatsion boshqaruvning eng mos modelini tanlash kerak.
G'arb va Sharq dunyosi, boshqaruv nazariyasi va amaliyotini tanlash mamlakatimizni uzoq yillar davomida takomillashtirish yo'lini belgilab berishi kerak.
Pedagoglarning mehnatiga haq to'lashning tabaqalashtirilgan tizimi uchun mavjud sharoitlar byudjet mablag'laridan samaraliroq foydalanishga, ta'lim tashkilotlari va o'qituvchilarning o'zlari o'rtasida raqobat muhitini shakllantirishga, yanada muvaffaqiyatli pedagogik kadrlarni qo'llab-quvvatlashga amaliy yordam berishi kerak, bu esa kasbiy mahoratini oshirishga va shunga mos ravishda sifatli ta'limga ijobiy ta'sir qiladi [3;122].
Binobarin, har qanday ta'lim tashkiloti rahbari oldida kadrlarni boshqarishning samarali strategiyasini shakllantirish, o'ziga xos ta'lim xizmatlari sifatini oshirish uchun ma'lum bir ta'lim muassasasi uchun dolzarb bo'lgan pedagogik xodimlarning faoliyatini baholash tizimini aniqlash vazifasi turibdi.
M.Agranovich - t.f.n., Rossiya Ta'lim statistikasi va monitoringi markazi rahbari, OECD (Iqtisodiy hamkorlik va taraqqiyot tashkiloti) mamlakatlarida o'qituvchilik faoliyati uchun haq to'lash amaliyotidan misollar keltirar ekan, ularning teng yarmida muvaffaqiyatli o'qituvchilar turlicha mukofotlanishiga e'tibor qaratadi. Shunday qilib, Angliya, Chexiya, Gollandiya, Shvetsiya, Meksikada yuqori mehnat unumdorligi o'qituvchining asosiy yalpi ish haqi shkalasida ko'tarilishiga imkon beradi. Estoniya, Daniya, Niderlandiya, Finlyandiya, Polsha, Slovakiya va Norvegiyada bu o'qituvchilarga yillik qo'shimcha to'lovlarni amalga oshirish mezoni hisoblanadi [4;158].
Boshqa mamlakatlardagi mehnatga haq to'lash misollarini o'rganish shuni ko'rsatadiki, o'qituvchilarning ijtimoiy mavqei yuqori bo'lgan mamlakatlarda, qoida tariqasida, raqobat muhitini yaratish siyosati hokimiyat tomonidan qo'llab-quvvatlanmaydi. Biroq, savol tug'iladi: ishchining ish sifati va ish haqining o'sishi o'rtasida bevosita bog'liqlik bormi? Xalqaro tadqiqotlar to'g'ridan-to'g'ri aloqa yo'qligini isbotlaydi. O'zining moliyaviy ahvolidan qoniqish hosil qilgan xodim bilan samarali ishlaydigan xodim har doim ham bir xil emas. K. M. Ushakov ta'kidlaganidek, ish haqi (pul) kimning ketishi va kelishiga ta'sir qiladi, lekin ish sifatiga ta'sir qilmaydi [5;89], argument sifatida NATIONAL CENTRE FOR EDUCATION STATISTIKS NEAP ma'lumotlarini keltirgan.
G'arb mamlakatlarida xodimlarni rag'batlantirish bilan bog'liq masalalar O'zbekistonga qaraganda kengroq ko'rib chiqiladi. Mamlakatimizda G'arbdan farqli o'laroq, xodim faqat moddiy manfaat ko'zlab ishlaydi, degan e'tiqod kuchaygan. Albatta, ish haqi masalasi ustunlik qiladi, chunki juda kamdan-kam odam o'z zavqi yoki g'oyasi uchun ishlashga tayyor. Biroq, agar tashkilot o'z xodimiga sport majmuasiga yoki chet tili kurslariga, malaka oshirish kurslariga obuna bo'lish shaklida qo'shimcha bonuslar taklif qilmoqchi bo'lsa, u holda xodim bunday foydali takliflardan katta mamnuniyat bilan foydalanadi, buning natijasida, uning ishlashi sezilarli darajada oshadi.
Xorijiy mamlakatlar rag'batlantirishning nomoddiy usullariga katta e'tibor berishadi, shuning uchun moddiy rag'batlantirish usullari ikkinchi o'rinda qoladi. Chet elda HR menejerlari uzoq vaqtdan beri xodim tashkilot uchun qadriyat, uni rag'batlantirish va maqtash, "parvarishlash va qadrlash" kerak degan xulosaga kelishgan. Tashkilotning butun muvaffaqiyati bir xodimning ham, jamoaning ham ish qobiliyatiga bog'liqdir [6;258].
AQSh "ichki korporativ madaniyat" va "Inson resurslari" kabi atamalarning asoschisi bo'ldi, bu so'zma-so'z tarjimada insoniy yoki inson resurslari deb tarjima qilinadi. Ular zamonaviy biznes
usullarining mafkurachilari hisoblanadi. 20-asrda Amerika Qo'shma Shtatlarida pulli va nomoddiy rag'batlantirish tizimi, shuningdek, xodimlarning sodiqligini oshirish yo'llari va inson resurslari bilan ishlash tamoyillari ishlab chiqilgan.
Ko'pgina Amerika tashkilotlari o'z xodimlariga pulli rag'batlantirishdan tashqari, korporativ tushlik, tashkilot hisobidan tibbiy sug'urta, turli kurslar va o'quv dasturlari va boshqalarni taklif qilishadi. Shunday qilib, American Telephone and Telegraph (AT&T) va International Business Machines (IBM) transmilliy korporatsiyalari mamlakatdagi demografik inqiroz munosabati bilan oilaviy dasturni ishlab chiqdi va keyin uni juda muvaffaqiyatli amalga oshirdi. Ushbu kompaniyalar xodimlarining aksariyati 40 yoshgacha bo'lgan xodimlardir va ularning ko'pchiligining yosh bolalari bor. Tashkilot rahbariyati, o'z navbatida, bolalar bilan ishlaydigan xodimlarga o'z ishlarini moslashuvchan jadval bo'yicha bajarish imkoniyatini taqdim etdi, bolani korporativ bolalar bog'chasiga yoki bolalar bog'chasiga joylashtirishga yordam berdi, enaga tanlash, shuningdek xodimlar va ularning farzandlari uchun bayram tadbirlari tashkil etish vazifasini o'z zimmasiga oldi.
Xodimlarning malakasini oshirish amerikaliklar tegishli e'tibor beradigan asosiy nuqtalardan biridir. Yuqoridagi tashkilotlar har yili o'z xodimlarini turli xildagi o'qitish uchun 910 million dollardan ortiq mablag' sarflaydi. Ularning nuqtai nazari bo'yicha, xodimlarni o'qitish juda foydali sarmoyadir, chunki natijalar oqlanadi, sababi tashkilot foydasi oshadi va xodimlar tomonidan individual mehnat unumdorligi ham oshadi [6;218].
Ish haftasi 40 soat bo'lgan boshqa Evropa mamlakatlaridan farqli ravishda Frantsiyada ishchining ish haftasi atigi 35 soatni tashkil etadi. Taxmin qilish mumkinki, frantsuz fuqarolari mehnatkash emaslar, ammo ular ortiqcha ishlamaslikni afzal ko'rishadi, chunki ko'pgina frantsuz tashkilotlarida ushbu ish vaqti standarti rasman tasdiqlangan.
Frantsiya aholisi tashkilot tomonidan o'z shaxsiyatiga qo'shimcha qiziqishga juda ijobiy munosabatda, aniqrog'i, ular shunday bo'lishi kerak, deb hisoblashadi. Frantsuzlarning 67 foizi uchun eng yaxshi moliyaviy bo'lmagan rag'batlantirish moslashuvchan yoki bosqichma-bosqich ish jadvali, shuningdek, "masofadagi ish" degan ma'noni anglatuvchi freelans imkoniyatidir.
Ushbu mamlakat aholisi kreditlarni to'lashda yordam olishdan tortinmaydilar, shuningdek, tashkilot hisobidan sog'liqni saqlash va ijtimoiy sug'urtaga katta e'tibor berishadi. Korporativ ovqatlanish har qanday frantsuz xodimini rag'batlantirishning asosiy nuqtalaridan biridir, shuning uchun bunday nomoddiy rag'batlantirish Frantsiyada keng tarqalgan.
Frantsuzlar, AQSh fuqarolaridan farqli o'laroq, tashkilot hisobidan malaka oshirish va qo'shimcha ta'limga e'tibor bermaydilar, ular shunchaki qiziqmaydilar, ko'plab ish beruvchilar esa turli xil o'quv dasturlarini joriy etishga harakat qilmoqdalar.
Quyosh chiqar mamlakati doimiylik va barqarorlikni yaxshi ko'radi, bu odamning tom ma'noda butun umri davomida ish topishida ifodalanadi. Ishlaganidan keyin u rasman nafaqaga chiqmaguncha tashkilotda qoladi. Shunday qilib, jamoa, xuddi tashkilotning o'zi kabi, xodimlar uchun ikkinchi oila va uyga aylanadi. Binobarin, xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish "o'g'il -ota" psixologik sxemasiga muvofiq amalga oshiriladi, bunda xodimning o'zi o'g'il, tashkilot va boshqaruv esa otadir [7;35].
Yapon psixologiyasida butun mamlakat mentalitetida o'z ifodasini topgan, uzoq feodalizm davriga oid asosiy tamoyil mavjud. "Birinchi o'rinda imperatorga va mamlakatga xizmat qiling, ikkinchi o'rinda tashkilotingizga, uchinchi o'rinda oilangizga xizmat qiling va shundan keyingina o'zingizga e'tibor qarata olasiz" - har qanday Yaponiya rezidenti uchun bu korporativ madaniyatning asosiy qonunidir.
Nomoddiy motivatsiya tashkilotning kredit olishga yordam berishi yoki o'z xodimlariga kredit berish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishi bilan bog'liq. Bundan tashqari, agar xodim va uning farzandlari uchun qimmat o'qitish bo'lsa, tashkilot barcha xarajatlarni o'z zimmasiga oladi. Ko'pincha, ko'plab yapon tashkilotlari oilaviy bayramlar va bayramlarni moliyalashtirish uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar - bu to'ylar, yubileylar yoki turli sport tadbirlari bo'lishi mumkin. Ayrim tashkilotlar o'z qo'l ostidagi xodimlarini ham uy-joy bilan ta'minlaydi. Sifatli mehnat faoliyati uchun yaxshi rag'bat martaba va kasbiy o'sish uchun imkoniyatlardir. Mukofotlashning ajoyib usuli - bu juda kichik, ammo ayni paytda muntazam bo'lishi mumkin bo'lgan ko'tarilish.
Qiziqarli faktlardan biri shundaki, xodimlar o'rtasidagi oilaviy uyushmalar umuman taqiqlanmagan, aksincha rag'batlantiriladi va mamnuniyat bilan qabul qilinadi. Bunday rag'batlantirish usullari yordamida tashkilotlar xodimni o'z ish joyida ushlab turishda juda g'ayratli bo'ladi - bu holda, ish, tom ma'noda, ikkinchi uyga aylanadi.
Shvetsiya uchun eng katta qadriyat - bu jamoa, aniqrog'i hamkorlik va uning davomida do'stlik. Qiziqarli va istiqbolli ish korporativ reytingda ikkinchi o'rinda, yuqorida aytilganlarning barchasidan keyin ish haqi uchinchi o'rinda. Hozirgi vaqtda ko'plab shved tashkilotlari xodimlarga o'z ish faoliyatlarini uyda namoyon etish imkoniyatini beradi, bu juda qulay.
Gollandiyaning mehnatga layoqatli aholisi uchun hamma narsa shvedlarnikidan bir oz farq qiladi, chunki birinchi o'rinni turli imtiyozlar, tovon pullari va boshqalar egallaydi. Masalan, agar xodimda turli xil sog'liq muammolari bo'lsa va tibbiy maslahatga muhtoj bo'lsa, unda tashkilot o'z xodimiga bir necha to'lanadigan soat berishdan xursand bo'ladi, bu vaqt davomida u u yoki bu mutaxassis bilan uchrashuvga borishi va kerakli yordamni olishi mumkin. Agar xodim kasallik tufayli 3 oy davomida ish joyida bo'lmagan bo'lsa, u holda u dam olishga bag'ishlashi mumkin bo'lgan qo'shimcha haq to'lanadigan dam olish kunini olishi mumkin [8;118].
Hozirda, O'zbekistonda dam olish uylari va sanatoriylarga bepul yo'llanmalar har qanday xodim uchun standart imtiyozlar paketining bir qismi va oziq-ovqat imtiyozlari yuqori talabga ega. Biroq, afsuski, tashkilot rahbarlari amalda o'z xodimlariga yetarlicha e'tibor qaratmayapti, to'g'rirog'i, almashtirib bo'lmaydigan xodimlarmavjud emas, deb o'ylab, ularni ish joyida ushlab turishga yoki qandaydir tarzda qiziqtirishga harakat qilmayapti. Ko'pincha, muassasalar ma'naviy rag'batlantirish sifatida mutlaqo to'g'ri bo'lmagan yondashuvdan foydalanadilar, bu xodimni bostirish va qo'rqitishdan iborat bo'lib, shu bilan qo'rquv tuyg'usiga e'tibor beradi. Rahbar tomonidan ishdan bo'shatish, ish haqini kamaytirish va bonuslardan mahrum qilish tahdidlari bo'lishi mumkin. Chet elda, O'zbekistondan farqli o'laroq, bunday xarakterdagi choralar qabul qilinishi mumkin emas va bunga yo'l qo'yilmaydi [9;260].
Hech shubha yo'qki, Rossiya yetakchilari g'arblik hamkasblarining amaliyoti va tajribasiga e'tibor qaratishlari kerak. Albatta, chet el tizimini butunlay nusxalashning hojati yo'q, chunki birovning tajribasini bizning sharoitimizga o'tkazish natija bermaydi, ta'sir nolga teng bo'ladi. Bunday vaziyatda G'arb korporativ madaniyati zarralari bilan o'z pul va ma'naviy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish kerak. Shuni ham yodda tutish kerakki, rag'batlantirishning nomoddiy usullari faqat xodimning barcha moliyaviy ehtiyojlari to'liq qondirilganda qo'llanilishi kerak [6;301].
Ta'lim muassasasi rahbari va ma'muriyatining vazifasi, bizning fikrimizcha, bir tomondan, jamoada nosog'lom raqobat tahdidini bartaraf etuvchi, ikkinchi tomondan, o'qituvchilarni rag'batlantirishning samarali tizimini yaratishdan iborat. Bunday motivatsion qismdan foydalanish
o'qituvchining maoshida aks etadigan ballar soni uchun kurashga emas, balki hamkasblar bilan hamkorlik qilish intilishlariga, o'zining kasbiy o'sishiga yordam beradi.
Ta'lim muassasalari va jamiyat hayotidagi o'zgarishlar tezroq sodir bo'ladigan zamonaviy sharoitlar, shuning uchun pedagogik xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimiga alohida o'rin beriladi.
Zamonaviy mahalliy va xorijiy tadqiqotchilar motivatsiyaning ko'plab ta'riflarini aniqladilar. Motivatsiya - bu individual xodimni, guruhni yoki butun jamoani tashkilotlar maqsadlarini amalga oshirishga olib keladigan harakatlarga undashning maqsadli jarayoni. Motivatsiya - bu shaxsiy yoki tashkilot maqsadlariga erishish uchun o'zini va boshqalarni rag'batlantirish jarayoni.
Ba'zilar motivatsiyani ma'lum bir xatti-harakatning namoyon bo'lishini belgilaydigan ma'lum bir shaxs uchun zarur bo'lgan tanlov va istak darajasi deb bilishadi. Motivatsion jarayonning boshlang'ich nuqtasi - bu norozilikning mavjudligi, bu xodimni o'z maqsadlariga erishishga yo'naltiradi, buning natijasida uning ehtiyojlarini qondirishning yakuniy vaqti keladi.
Motivatsiya ikki shaklda bo'ladi:
1) shaxsga ta'sir qiluvchi, muayyan harakatlarni qo'llab-quvvatlovchi va uni ma'lum bir yo'nalishda harakat qilishga undaydigan o'z-o'zini yaratuvchi omillarni o'z ichiga olgan ichki motivatsiya;
2) tashqi motivatsiya, nima qilish kerak va odamlarni "rag'batlantirish" uchun qanday usullardan foydalanish kerak.
Xodimlarni samarali rag'batlantirish uchun quyidagilartalab etiladi:
1) motivatsiyaga ta'sir qiluvchi omillarni, shuningdek, maqsad sari harakatni boshlaydigan ehtiyojlar to'plamini va ehtiyojlarni qondirish shartlarini bilish;
2) motivatsiyaning asosiy jarayoni modelini tahlil qilish: kutish va tajribaning ta'siri va ehtiyoj - maqsad - harakat;
3) motivatsiya shunchaki zavq va qoniqish hissini yaratishga intila olmasligini aniqlang; uning dozasini oshirib yuborish inertsiya va xotirjamlikka olib kelishi mumkin.
Motivatsiya jarayonlari qandaydir ongli yoki ongsiz, qondirilmagan ehtiyoj yoki biror narsaga bo'lgan ehtiyoj bilan boshlanadi. Shundan so'ng, muayyan ehtiyojlarni qondirish uchun muayyan harakat yo'nalishlari talab qilinishini nazarda tutadigan maqsad aniqlanadi, uning yordamida ma'lum bir maqsadga erishish va ehtiyojlarni qondirishni boshlash mumkin.
Motivatsiyaning kuchi umidlar va tajribaga bog'liq. Ehtiyojlarni qondirish uchun qilingan harakatlarda muvaffaqiyatga erishish tajribasi shuni ko'rsatadiki, insonga harakatlarning ba'zilari mukofotlar olib keladi, ba'zilari esa jazo yoki muvaffaqiyatsizlikka olib keladi, ba'zi harakatlar maqsadga erishishga yordam beradi, boshqalari esa unchalik muvaffaqiyat qozonmaydi. Mukofot va muvaffaqiyatli xulq-atvorga olib keladigan harakatlar shunga o'xshash ehtiyoj yana paydo bo'lganda takrorlanadi. Jazo yoki muvaffaqiyatsizlikning har xil turlari maqsadlarga erishish uchun boshqa muqobil vositalarni izlash kerakligini ko'rsatadi - bu psixologik tadqiqotlarda xulq-atvor psixologiyasi (bixeviorizm) kontseptsiyasi doirasida kashf etilgan ta'sir qonunidir. Daraja odamning hozirgi va oldingi holatlar o'rtasidagi o'xshashlik yoki farqlarni qanchalik tan olishiga bog'liq bo'lib, bu keyinchalik kelajakdagi xatti-harakatini belgilaydi.
Odamlar o'zlari tanlagan taktika ko'zlangan maqsadga olib borishiga ishonch paydo bo'lganda faol harakat qilishni boshlaydilar - bu kutishning ta'siri. Kutishning kuchi ham o'tmish tajribasiga asoslanishi mumkin, lekin shu bilan birga odam mutlaqo yangi vaziyatga duch keladi va muayyan harakatlar taktikasidan foydalangan holda maqsadlarga erishish ehtimolini sub'ektiv baholashga asoslanadi - bunday sharoitda motivatsiya minimal bo'ladi.
Muayyan harakat va inson xatti-harakati uchun motivatsiya mexanizmlarini o'rganish quyidagi tushunchalarning paydo bo'lishiga olib keldi:
1) motivatsiyaning protsessual nazariyalari;
2) motivatsiyaning mazmunli nazariyalari.
Motivatsiyaning jarayon nazariyalari jarayonning o'zini tavsiflaydi. Motivatsiyaning mazmunli nazariyalari ishda yoki ichki muhitda ma'lum bir xatti-harakatni nima boshlashini aniqlash bilan bog'liq.
Motivatsion strategiyani tanlashda uchta asosiy yondashuv mavjud:
1. Ishning o'zi orqali xodimlarni rag'batlantirish: xodimga uni qoniqishga olib keladigan qiziqarli ish bering va ishlash sifati yuqori darajada bo'ladi.
2. Menejer bilan tizimli muloqot: qo'l ostidagilar bilan maqsadlarni aniqlang va xatoga yo'l qo'yganda ularga salbiy va to'g'ri harakat qilganda ijobiy fikr bildiring.
3. Jazo va rag'batlantirish, haq evaziga ishlaydigan xodimlar: ko'p va yaxshi ishlaganlarga yaxshi haq to'lanadi, undan ham ko'proq ishlaganlarga ham ko'proq haq to'lanadi. Samarali ishl amaganlar jazolanadi.
Motivatsion strategiyani tanlashda u menejer va xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning afzal uslubiga va vaziyatlarni tahlil qilishga asoslangan bo'lishi kerak.
Xodimlarni ijobiy rag'batlantirish uchun quyidagi motivatsion usullar qo'llaniladi [10;95]:
1. Ishning o'zi orqali motivatsiya.
2. Kadrlarni rivojlantirish va tayyorlash.
3. Yutuqlar va mukofotlarni tan olish.
4. Guruh ishini taqdirlash va rag'batlantirish.
5. Rag'batlantirish va mukofotlash uchun naqd puldan foydalanish.
6. Rahbarlikda mashq qilish.
7. Mulkchilikni rivojlantirish
8. Jazolarni qo'llash.
9. Salbiy omillarni cheklash.
Maslou A.H.ga ko'ra ehtiyojlar ierarxiyasida pul xavfsizlik va omon qolishning asosiy ehtiyojlarini qondiradi; u maqom va obro'ga, o'zini o'zi qadrlashga bo'lgan ehtiyojni, shuningdek, ochko'zlik va materializm istagini qondirishi mumkin. Kompensatsiya yoki ish haqining turli shakllari sifatida pul mukofotning aniq shaklidir.
Moddiy rag'batlantirishning har qanday joriy tizimida ko'plab kamchiliklar mavjud. Masalan, har xil turdagi bonuslar mehnat faoliyatining murakkabligi va xususiyatini yomon hisobga oladi va har doim ham xodimning shaxsiy hissasiga mos kelmaydi, chunki ularni to'lash uchun mo'ljallangan mablag'lar ko'pincha cheklangan va ish haqiga mutanosib ravishda taqsimlanadi. Xodimlarni pulli rag'batlantirish butun ish hajmini qamrab olmaydi, chunki ko'plab mehnat funktsiyalari qoidalar va lavozim tavsiflarida umuman qayd etilmagan.
Shunday qilib, ta'lim muassasalarining pedagogik xodimlarini rag'batlantirishning samarali tizimini yaratish va joriy etish o'qituvchilarda ularning o'z-o'zini rivojlantirishga va umuman tashkilotning rivojlanishiga hissa qo'shish kabi shaxsiy fazilatlar va xususiyatlarni shakllantirishga qaratilgan izchil va maqsadli boshqaruv va psixologik-pedagogik tashkiliy ta'sir ko'rsatish orqali ta'minlanadi.
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR
1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Кибанов А.Я. // Министерство образования и науки РФ. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА
- М, 2014. - 48 с.
2. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности. М : ЕАОИ, 2008-19 с
3. Абанкина И.В. Новая система оплаты труда: первые результаты в регионах // Народное образование, 2008. № 2. - С. 122.
4. Агранович М. Зачем, сколько и за что платить педагогу // Тенденции развития образования: придут ли новые учителя в школу? Материалы V Международной науч.-практ. конф. - М.: Логос, 2008. С. 158.
5. Пименов А.Ю. Как «заставить» стимулирующую часть новой системы оплаты труда работать на повышение профессионализма учителя? Материалы VIII Международной научно-практической конференции Тенденции образования: проблемы управления и оценки качества образования - М.: Дело, 2012. C.89.
6. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд. - СПб.: Санкт-Петербург, 2009. - 258 с.
7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2003. -356с.
8. Saul W. Gellerman. Motivation in the real world: the art of getting extra effort from everyone
- including yourself. - New York; 2008. - 118 с
9. Моргунова Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Моргунова Е.Б. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел-Синтез», 2001. - 269 с.
10. Гуров В.Н. Управление развитием и функционированием образовательных учреждений: Учебное пособие. В 2-х ч. Часть 2. / Гуров В.Н., Степанов С.В. -Ставрополь: ФГУПИПФ «Ставрополье», 2003. - 95 с.
11. Radjabova, Gavxar Umarovna. "OLIY TA'LIM MUASSASALARINING TA'LIM XIZMATLARINI RIVOJLANTIRISH BOSHQARUVINI TAKOMILLASHTIRISH." Oriental Art and Culture 4.3 (2023): 725-731.
12. Umarovna, Radjabova Gavxar. "ESSENCE AND FEATURES OF THE MARKET FOR EDUCATIONAL SERVICES." Galaxy International Interdisciplinary Research Journal 11.11 (2023): 408-413.
13. Umarovna, Radjabova Gavxar. "HOZIRGI ZAMON IQTISODIY TARAQQIYOTIDA TASHKILOTNING INNOVATSIYON FAOLIYATINING AHAMIYATI." Oriental Art and Culture 7 (2021): 185-189.
14. Umarovna, Rajabova Gavkhar. "IMPROVING THE PERFORMANCE MANAGEMENT OF THE HIGHER EDUCATION SYSTEM IN THE REPUBLIC OF UZBEKISTAN." Open Access Repository 8.11 (2022): 81-86.
15. Ustadjalilova, X. A., & Ostonov, S. M. (2021). IMPROVING THE MECHANISMS OF CURRICULUM DEVELOPMENT IN EDUCATIONAL INSTITUTIONS. Актуальные научные исследования в современном мире, (5-10), 10-14.
16. Ustadjalilova, K. (2022). IMPROVING THE MECHANISMS OF THE SYSTEM OF ADVANCED TRAINING OF UNIVERSITY TEACHERS USING ALTERNATIVE METHODS. International Journal of Early Childhood Special Education, 14(8).
17. Ustadjalilova, X. (2023). PEDAGOGIK TADQIQOTLAR METODLARI VA STATISTIK GIPOTEZALARNING NAZARIY JIHATLARI. Scientific journal of the Fergana State University, (6), 21-21.
18. Saidova Xilolaxon Rashidjon Qizi. "Vaziyatli yondoshuv va uning boshqaruv nazariyasi rivojlanishidagi ahamiyati." Oriental Art and Culture 7 (2021): 254-259.
19. Saidova Hilolaxon Rashidjon Qizi. "Quality of school education and factors of its modernization." Current Research Journal of Pedagogics 2.06 (2021): 43-50.
