CC BY
19УДК 65.011.8
Для цитирования: Шелудько В. Г. О создании холдинга производства спутников // Менеджмент социальных и экономических систем. 2019. № 1. С. 27-33.
For citations: Sheludko V. G. On the establishment of the holding production satellites // Social and economic systems management. 2019, No. 1, Рр. 27-33. (In Russ., abstr. in Engl.)
О СОЗДАНИИ ХОЛДИНГА ПРОИЗВОДСТВА СПУТНИКОВ
В. Г. Шелудько АО «Прима телеком»
Российская Федерация, Красноярский край, 660021, г. Железногорск, Ленинградский просп., 3
E-mail: [email protected]
На современном этапе развития ракетно-космической промышленности в числе важнейших задач является привлечение частных инвестиций и повышение эффективности использования бюджетного финансирования для развития сегмента гражданской продукции и услуг. Решение перечисленных задач требует структуризации бизнес-единиц и самой системы управления государственной корпорации «Рос-космос». Организационные изменения должны повысить инновационную активность и инвестиционную привлекательность создаваемой новой структуры корпорации, улучшить эффективность управления расходами.
В представленной статье рассмотрены тенденции развития мирового космического рынка, состояние российского рынка производства космических аппаратов, проведено исследование причин необходимости реструктуризации государственной корпорации «Роскосмос» в форме формирования холдинговой структуры. Сделанные авторами выводы и предложения по реструктуризации государственной корпорации «Роскосмос» реализуемы только на основе наличия определенных условий, среди которых разработка и реализации специальных таможенных мер защиты от импорта, мер налогового и кредитного стимулирования инновационной активности и привлечения инвестиций.
Ключевые слова: государственная корпорация, космические аппараты, производство космических аппаратов, рынок, рынок космических аппаратов.
ON THE ESTABLISHMENT OF THE HOLDING PRODUCTION SATELLITES
V. G. Sheludko
JSC "Prima Telecom" 3, Leningrad Av., Zheleznogorsk, 660021, Krasnoyarsk region, Russian Federation
E-mail: [email protected]
At the present stage of development of the rocket and space industry, one of the most important tasks is to attract private investment and increase the efficiency of budget funding for the development of the segment of civil products and services. The solution of these problems requires the structuring of business units and the management system of the state Corporation "Roscosmos". Organizational changes should increase the innovative activity and investment attractiveness of the new structure of the Corporation, improve the efficiency of cost management.
The article deals with the trends in the development of the world space market, the state of the Russian market of spacecraft production, the study of the reasons for the need to restructure the state Corporation "Roscosmos" in the form of a holding structure. The authors' conclusions and proposals on the restructuring of the state Corporation "Roscosmos" are implemented only on the basis of certain conditions, including the development and implementation of special customs import protection measures, tax and credit incentives for innovation and investment.
Keywords: public Corporation, spacecraft, manufacture of spacecraft, the market, the market of the spacecraft.
Введение. Ракетно-космическая промышленность относится к числу наиболее инновационных секторов российской экономики, способной способствовать повышению ее конкурентоспособности на основе использования цифровых космических технологий в агропромышленном, лесопромышленном, транспортном комплексах. Вместе с тем, создание, развитие и использование таких технологий в настоящее сдерживается двумя взаимосвязанными проблемами - низким уровнем коммерциализации космических технологий и недостатком инвестиций по причине неэффективного управления инновационным потенциалом государственной корпорации (ГК) «Роскосмос», образовательными, кадровыми, инвестиционными ресурсами России. Повышение эффективности управления инновационным потенциалом ГК «Роскосмос» в интересах удовлетворения потребностей гражданских отраслей в высокотехнологичной продукции и услугах требует ее реструктуризации. В этой связи актуальным направлением исследования становится анализ условий и возможных форм реформирования ГК «Роскосмос». Для достижения выбранной цели, в работе были поставлены и решены следующие задачи:
- изучение рыночных условий реструктуризации ГК «Роскосмос», развития всей ракетно-космической промышленности;
- организационно-экономических факторов выбора формы реструктуризации ГК «Роскосмос».
Теоретической базой исследования стали работы по анализу стратегических направлений развития [1-10] ракетно-космической промышленности, изучению и систематизации организационно-экономических форм корпорации [11].
Тенденции развития мирового космического рынка. В начале 2000-х годов, по оценкам американских и европейских специалистов, спутниковый рынок не настолько большой, чтобы поддерживать и сохранять на рынке пять крупнейших производителей космических аппаратов (КА): Lockheed Martin, Loral Space, Alkatel Space, Astrium и Boeing Sat. System. Перечисленные компании, способны были выпускать ежегодно 60 средних и тяжёлых КА связи, тогда как потребность в ближайшие годы ожидалась не более 25-30 КА.
Угроза потери долей мирового рынка, вынудила ряд компаний США провести реструктуризацию. Западноевропейские страны решили объединить свои финансовые, научно-технические и производственные ресурсы, путём создания консорциума. Так была образована в 2006 г., на базе 4-х западноевропейских стран, компания Astrium, ставшая крупнейшей аэрокосмической компанией.
На рынке космических услуг появились новые государственные и частные компании США. Китая, Индии, Южной Кореи, Японии и других стран, которые активно начали теснить патриархов рынка.
Активно продвигается идея создания малых космических аппаратов, так компания One Web приступила к реализации программы создания
группировки численностью более 600 спутников с вводом в эксплуатацию широкополосного Интернета в 2021 году. Компания Space X Илона Маска получила разрешение на орбитальное размещение 12000 спутников на различных высотах, основатель торговой интернет-площадки Amazon Джефф Безос планирует разместить на орбите группировки из 3 236 спутников для предоставления высокоскоростного интернета.
Ожидается разработка и внедрение лазерных систем передачи информации для низкоорбитальных КА, а также цифрового бортового оборудования, которая снизит стоимость производства космических аппаратов, таким образом, меняется ландшафт мирового космического рынка.
Сегодня, космический рынок услуг оценивается более 300 млрд долл., 92 % которых составляют коммерческие услуги, включая: телевещание, ретрансляцию информации, продажу аппаратуры и оборудования потребителям, и только 8 % - пусковые услуги, включая - производство средств выведения, космических аппаратов и наземной инфраструктуры. Доля России в общем объёме мирового рынка составляет не более 1 %.
Состояние российского рынка производства космических аппаратов. В России 7 компаний: АО «ИСС», АО «ВНИИЭМ», АО «Комета», АО «РКК «Энергия», АО «ГНПЦ Хруничева», АО «ЦСКБ «Прогресс» и АО «НПО Лавочкина», в основном, за счёт бюджетных средств, производят КА. Компания Газпром «Космические системы», ведёт работы по строительству ещё одного завода по производству КА в г. Щёлокова Московской обл.
Если исходить из потребности российского рынка в КА среднего и тяжёлого класса, то для поддержания или создания новых отечественных группировок, в ближайшие 5-7 лет, будет востребовано не более 12-15 КА, финансируемых из бюджетных и внебюджетных источников.
В этих условиях, попытка нивелировать и сохранить любой ценой предприятия, путём поддержки получения заказов, чаще ведёт к неоправданным затратам, срыву сроков исполнения контракта и потере имиджа. Выделение бюджетных средств на модернизацию оборудования, развитие производства при выпуске одного-двух космических аппаратов с целью сохранить предприятие и персонал, только продлевает его агонию.
Нужны кардинальные меры. Учитывая накопленный опыт и желание сохранить статус страны высоких технологий и достижений в освоении космического пространства, в 2001 г. постановлением Правительства РФ от 11.10. № 713 был дан старт Федеральному космическому агентству, по созданию 11 интегрированных структур. Предусматривалось три этапа реструктуризации предприятий отрасли, два из которых были завершены.
Было акционировано более 90 предприятий, имеющих правовую форму Федерального государ-
ственного унитарного предприятия. На их основе были созданы корпорации. Осталось выполнить третий этап - которым планировалось завершить в 2015 г. создание 3-4 холдингов.
Формирование корпораций шло по принципу -Головное предприятие привлекало в состав интегрированной структуры традиционных, сложившихся годами поставщиков оборудования, узлов и приборов для комплектации конечного продукта. Таким образом, была решена задача объединения только научно-технического потенциала с сохранением финансового и производственного потенциала в ведении юридически самостоятельных предприятий, вошедших в корпорацию.
Передача 100 % акций предприятий - головной организации, находящихся в федеральной собственности, позволили ей влиять на назначение руководителя предприятия, однако, вопросы стратегии развития предприятия, его финансовой устойчивости и координации работ по другим видам бизнеса не входят в зону компетенции головной организации.
Владимир Степанов в 2006 г. в статье «Реформирование космической отрасли приведёт к снижению конкурентоспособности российских предприятий» писал, что сам по себе процесс интеграции создает благоприятные условия для решения давно назревших назревших административных задач.
Первое - позволит перейти от архаичной системы директивного управления по вертикали «Правительство - ГК Роскосмос-предприятия» к современным отношениям государства и космических холдингов в рамках взаимовыгодного партнёрства при выполнении федеральных программ.
Второе - деятельность компаний, которым предстоит сменить свою правовую форму с непрозрачных и неэффективных ФГУП на акционерные общества, будут регулироваться не ведомственными инструкциями и личными взаимоотношениями, а на основе законодательно, подробно прописанных принципов корпоративного управления.
Третье - создание холдингов позволит с помощью понятных и объективных механизмов провести санацию и оптимизацию активов, отсечь непрофильные и «мёртвые» части сохранив только нужные и «здоровые».
Многие из руководителей полагали, что реализация этих мер позволит привести предприятия отрасли к нормальным рыночным отношениям и создадут базу для создания эффективного производства и выхода на мировой космический рынок. Но реформирование отрасли после акционирования предприятий и создания корпораций, практически прекратилось. Для дальнейшего реформирования Госкорпорации необходимо понимание стратегии развития отрасли и наличия воли у руководства.
Одной из основных причин, сдерживающих реформирование предприятий и отрасли в целом это 100%-процентная зависимость большинства пред-
приятий от бюджетного финансирования и наличие избыточных производственных мощностей, не обеспеченных заказами.
Негативно сказывается усиление централизации управления и контроля. Госкорпорацией за деятельностью компаний, что ведёт к подмене управления их деятельностью, не неся никакой ответственности, снижая ответственность руководителей компаний.
Не отработан в формирующейся российской модели корпоративного управления принцип прав собственности и контроля. Формально, данная модель опирается на действующее законодательство, однако на практике многое обстоит иначе.
Размытость функций акционеров, менеджеров, советов директоров провоцирует процессы «перетягивания одеяла на себя». Почти все российские корпорации объединяет общая черта: в них главенствуют не представительные органы, а исполнительные, то есть менеджмент.
В итоге, управление продолжает оставаться командно-административным, а не корпоративным. Не работают важнейшие компоненты модели корпоративного управления - совет директоров, управление рисками, раскрытие информации, соблюдение прав миноритарных акционеров.
Экономический кризис 2008 г. оголил целый ряд противоречий, так председатели Совета директоров не имели необходимых полномочий, основные права и полномочия были у собственников. Это привело к сворачиванию долгосрочных программ развития компаний, и к переводу планирования на срок не более одного года, что усилило позиции менеджмента в управлении компании и снизило роль Совета директоров. В условиях краткосрочного планирования корпорация не развивается, а выживает.
Необходимо привести в соответствие действующие законодательные акты, которые не вписываются в изменившиеся условия рынка, включая: ценообразование, системы корпоративного управления, механизм привлечения частных компаний и иностранного капитала, использования технологий двойного назначения, упрощения сферы контроля, сертификации и пр. Не решив эти вопросы, стагнацию отрасли не остановить.
Сущностные аспекты формирования холдинга на базе государственной корпорации «Рос-космос». Наиболее распространённой формой объединения западноевропейских компаний в аэрокосмической отрасли стали консорциумы.
Данная форма объединения позволяет вести совместную деятельность, при сохранении учредителями своей юридической и хозяйственной самостоятельности, включая зарубежных партнёров. Каждая из входящих в консорциум компания играет двойную роль - владельца соответствующей доли головной компании и исполнителя своей части работ по проектированию и производству КА.
Для управления и координации работ консорциума, обычно, создают своё юридическое лицо с персоналом, выполняющим роль управляющей компании, которой передаются функции - маркетинга, технической политики, организация финансирования, после продажное обслуживание, а также ведение переговоров и исполнение обязательств по контрактам.
Холдинг отличается от консорциума более жёсткой структурой управления, где Головная материнская компания выступает в роли учредителя подконтрольных и подчинённых предприятий.
Холдинг это совокупность коммерческих организаций, включающих в себя управляющую материнскую и подконтрольные дочерние компании.
Головная компания владеет не только контрольным пакетом акций, но паями дочерних подразделений. Основные функции управляющей компании:
- поддержка отношений с внешней средой и властью;
- планирование и внедрение общекорпоративной стратегии,
- распределение ключевых компетенций отдельно взятых структур и координация их деятельностью;
- распределение финансовых ресурсов;
- осуществляет финансовый контроль;
- занимается обучением кадров.
Устойчивое состояние компаний, входящих в
холдинг обеспечивается путём использования принципов самоорганизации, т. е. самостоятельного функционирования. Однако, полная самостоятельность, имеющих общую цель предприятий невозможна. Именно, материнская компания призвана оценивать работу каждого из предприятий, создавать прочные связи между ними на принципах сотрудничества и взаимопомощи (синергии), а при необходимости, ограничивать свободу своим подразделениям.
Ряд компаний холдинга, помимо основного бизнеса, вышли на коммерческий рынок гражданской продукции. В случае наличия бизнесов разного профиля, целесообразно сгруппировать владение предприятиями каждого профиля в отдельный субхолдинг, а не сосредотачивать акции в собственности единой холдинговой компании. Такой структурированный холдинг допускает безболезненное отчуждение части бизнеса путём простой продажи акций субхолдинга, если это не противоречит интересам компании.
Переход группы компаний к новой структуре управления потребует создания нового юридического лица - управляющей компании (УК) холдинга в форме акционерного общества и передачи в УК 100 % акций (долей в уставном капитале) как головной компании, так и дочерних, входящих в холдинг. В результате, УК становится единственным акционером общества, а владелец группы
компаний - Российская Федерация в лице Росиму-щества, становится владельцем УК.
Привлечение стратегического партнёра (инвестора) является основной целью трансформации группы компаний в её сегодняшнем состоянии в холдинг. Это позволит сохранить не только текущие позиции предприятий холдинга, но и обеспечить развитие отрасли, подкрепленное финансовыми ресурсами, новыми рынками и новыми задачами.
Привлечение инвесторов в УК, возможно двумя способами: путём реализации размещённых акций УК, предоставляющих право голоса, или путём увеличения уставного капитала УК с сокращением доли РФ. Для обоих вариантов привлечения партнёра необходимо будет провести оценку стоимости холдинга, которая ляжет в основу оценки стоимости 1 акции УК холдинга и, соответственно, пакета акций для стратегического партнёра.
Увеличение уставного капитала УК предусмотрено п. 1 ст. 28 Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ путём размещения дополнительных акций. Согласно п. 1 ст. 39 настоящего закона общество вправе осуществлять размещение дополнительных акций и иных эмиссионных бумаг посредством подписки. Реализация размещённых акций осуществляется по договору купли продажи ценных бумаг.
Получив долю в уставном капитале УК, инвестор, являясь акционером УК получит возможность финансировать УК, внося вклады в имущество общества, не увеличивающие уставной капитал общества в порядке статьи 32.2 закона № 208-ФЗ от 26.12.1995. Согласно ст. 66.1 Гражданского кодекса РФ такими вкладами могут быть денежные средства, вещи, доли в уставных капиталах других хозяйственных товариществ и обществ, государственные и муниципальные облигации. Таким вкладом также могут быть подлежащие денежной оценке исключительные, иные интеллектуальные права и права по лицензионным договорам, если иное не установлено законом. Полученное УК имущество может затем перераспределяться ею в дочерние общества УК.
Территориально, так сложилось, что в России сохранилось три центра разработки и производства средств выведения, спутников и оборудования: Центральный г. Москва, г. Самара), Уральский (г. Миасс) и Сибирский (г. Железногорск). Видимо, возле этих центров и надо формировать холдинги, исходя из их специализации.
Центральный - разработка и создание средств выведения, пилотируемых станций, космических аппаратов дальнего космоса и наземной инфраструктуры;
Уральский - разработка и создание средств выведения в интересах Минобороны и воздушного старта в интересах коммерческих потребителей;
Сибирский - разработка и создание информационных спутниковых систем и сопутствующего оборудования для потребителей.
Реформирование, не исключает изменение условий труда работников предприятий, включая: перемещение, сокращение, увольнение сотрудников, достигших пенсионного возраста, поэтому, в целях минимизации рисков социального взрыва, целесообразно каждому холдингу разработать стратегию развития, ориентированную на диверсификацию и выпуск продукции гражданского назначения.
Для пополнения оборотных средств и развития производства, необходимо передать часть прав акционерам холдинга на продажу имущества и земли, не задействованные в производственном процессе, а также, оставлять не менее 30 % прибыли. Всё это требует приведение в соответствие законодательных актов и действующих нормативных документов.
Основная цель реформирования предприятий отрасли, выпускающих КА - повысить эффективность их работы и обеспечить устойчивое развитие, так как содержать и поддерживать 7 компаний ГК «Роскосмос», выпускающих КА в интересах российских потребителей и зависимых в основном от бюджетного финансирования, в условиях развивающегося мирового рынка бесперспективна по нескольким причинам, ниже рассмотрим их.
Цена КА не может быть конкурентоспособной при единичном их выпуске и высоких накладных расходах. Каждое предприятие традиционно, как при плановой экономике, имеет замкнутый технологический цикл от разработки до выпуска КА, что не может обеспечить эффективного использования созданных производственных мощностей, включая: конструкторское бюро, производство, экспериментальную базу, оборудование и т. д.
Конкуренция среди отечественных производителей КА на российском рынке малоперспективна, так как рынок ограничен, поэтому создание холдинга путём концентрации ресурсов и их специализации с использованием базовых платформ, может обеспечить конкурентоспособность на мировом космическом рынке.
Отсутствие элементной базы сдерживает разработку и производство отечественной полезной нагрузки, цена которой составляет порядка 50 % стоимости КА. Предприятия, головные по созданию КА, вынуждены привлекать зарубежные элементы и комплектующие, что в условиях санкций, становится практически невозможно. Нужна федеральная целевая программа разработки и производства отечественной элементной базы, с подключением компаний ГК «Ростех», АФК «Система» (г. Москва), НПФ «Микран» (г. Томск) и др.
Одно из уязвимых мест многих предприятий ОПК, не развит рынок маркетинговых услуг инновационных разработок, отсутствуют специалисты, аккумулирующие идеи, проекты по направлениям и доведение их до потенциальных потребителей.
Объединение производителей КА связи, телевещания, мониторинга территории Земли в единый холдинг и передачей разработки и изготовления платформ в АО ИСС, позволит сократить количество используемых модулей служебных платформ и консолидировать ресурсы для разработки и создании перспективных платформ, полезной нагрузки и оборудования. Увеличение серийности платформ с учётом их стандартизации и унификации может снизить цены КА и усилить позиции холдинга на рынке.
Предлагается, на первом этапе объединения предприятий в холдинг, сохранить за ними хозяйственную самостоятельность, включая: проектирование, изготовление модуля полезной нагрузки, сборка КА, испытания и обеспечение запуска, с передачей головной компании функций - маркетинга, технической политики, организации финансирования, ведение переговоров и исполнения обязательств по контрактам. После отработки координации и управления вновь созданного холдинга, принимается решение о форме объединения, включая: слияние, выделение, продажа акций и пр.
В состав холдинга целесообразно включить не только разработчиков и производителей КА, но и предприятия, разрабатывающие основные системы и комплектующие, определяющие облик аппарата и его потребительские свойства. Более 90 % мирового космического рынка это доведение до потребителей информации, производство и продажа аппаратуры и оборудования, их эксплуатация и утилизация. Рынок активно развивается, основные ниши поделены, создавать фабрики массового производства как Китай, при отсутствии элементной базы бесперспективно. С другой стороны, в России есть ряд компаний в Томске, Москве, Новосибирске, которые являются носителями идей, уникальных технологий и компетенций на перспективных рынках фотоники, силовой электроники и оборудования, позволяющим занять свою нишу на космическом рынке Развитие холдинга во многом будет определяться доступом к зарубежному рынку.
Создание холдинга позволит объединить высвобождающиеся мощности предприятий для организации и производства выпуска гражданской продукции. Ряд предприятий холдинга, опираясь на созданный научно-производственный потенциал, освоили выпуск продукции для нефтегазового сектора, российских железных дорог, морского флота, доля которой от общего объёма составляет от 3 до 12 %. Однако высокие накладные расходы, отсутствие оборотных средств снижают конкурентоспособность выпускаемой продукции и сдерживают доступ к рынку.
Выход из данной ситуации - создание в составе холдинга дочерних предприятий, образованных на базе высвобождающихся производственных мощностей и персонала в соответствии со ст. 105 Граж -данского кодекса РФ.
Предлагается передача имущества в полное хозяйственное ведение формируемой холдинговой структуры на правах аренды. Плата за аренду может не взиматься, а капитализироваться по согласованной ставке дисконтирования и рассматриваться, как взнос в уставной капитал дочерней компании. Это позволит снизить накладные расходы, компания становится менее зависимой, имеет свои активы, имущество и может принимать все решения, необходимые для эффективного ведения бизнеса.
Технологии и компетенции специалистов дочерних компаний, позволяют обеспечить разработку и внедрение перспективных направлений, таких как, роботизированные комплексы, аддитивные технологии, искусственный интеллект, новые материалы, но на данные технологии, сегодня нет потребителя со стороны отечественного бизнеса. Аналогичная ситуация складывается по реализации программы об импортном замещении (постановление правительства РФ № 645 от 31.03.2015).
Заключение. Реализация рассмотренных предложений по реструктуризации государственной корпорации «Роскосмос» возможна при более тесном сотрудничестве бизнеса и власти, а также, проведении правительством РФ политики протекционизма отечественных производителей, осуществления специального таможенного регулирования на импортное оборудование, приведение в соответствие законодательных актов и создание условий привлечения частного капитала и инвестиций.
Библиографические ссылки
1. Бирюкова Д. Р., Гахрыманова Н. Космическая политика как один из механизмов обеспечения стратегических интересов России // Постсоветские исследования. 2018. Т. 1, № 7. С. 679-687.
2. Состояние и механизмы развития ракетно-космической промышленности России / В. П. Бауэр, Дж. В. Ковков, А. М. Московский и др. М. : Инт экономики РАН, 2012. 53 с.
3. Ерыгин Ю. А., Цветцых А. В. Инструменты стратегического планирования инновационного развития предприятий ОПК : монография ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2009.
4. Окатьев Н. А. Стратегические подходы к развитию ракетно-космической промышленности РФ в условиях нестабильности мировой экономики : автореф. дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05: 01.10.2013. М., 2013. 44 с.
5. Диверсификация ОПК: как побеждать на гражданских рынках : доклад экспертного совета Председателя коллегии Военно-промышленной комиссии РФ / О. Д. Розмирович, Б. В. Манченко, А. Г. Механик и др. Подготовлен для V Международного форума технологического развития «Тех-нопром». Новосибирск, 2017.
6. Ромашов А. В., Баранов В. В. Стратегии развития научно-производственных предприятий аэ-
рокосмического комплекса. Инновационный путь. М. : Альбина Паблишерз, 2009. 144 с.
7. Славянов А. С., Хрусталев Е. Ю. Риски и приоритеты стратегии развития отечественной ракетно-космической промышленности // Научный журнал КубГАУ. 2017. № 129 (05). С. 1-15.
8. Стратегическое развитие Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос» на период до 2025 и на перспективу до 2030 года [Электронный ресурс]. URL: https://www. roscosmos.ru/media/files/docs/2017/dokladstrategia.pdf/ (дата обращения: 08.04.2019).
9. Координационный научно-технический совет (КНТС) по программам научно-прикладных исследований (НПИ) и экспериментов на пилотируемых космических комплексах [Электронный ресурс]. URL: http://knts.tsniimash.ru/ (дата обращения: 08.04.2019).
10. Карпов А. С. Ракетно-космическая промышленность Российской Федерации: современное состояние и перспективы // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2008. № 12 (33). С. 44-48.
11. Ливчин С. В., Цветцых А. В. Интегрированная корпоративная структура оборонно-промышленного комплекса: понятие и классификация // Менеджмент социальных и экономических систем. 2017. № 4 (8). С. 5-10.
References
1. Biryukov D. R., Gahramanova N. Space policy as one of the mechanisms for ensuring the strategic interests of Russia // Post-Soviet studies. 2018, Vol. 1, №. 7, Рр. 679-687.
2. Bauer V. P., J. Cowcow. V., Moscovskiy A. M., Senchagov V. K. State and mechanisms of development of rocket-space industry of Russia. Moscow, Institute of Economics, RAS, 2012, 53 р.
3. Erygin A. Y., Tsvettsykh A. V. Strategic planning of innovation development of agricultural enterprises: monograph. Krasnoyarsk, 2009.
4. Okatev N. Strategic approaches to the development of rocket-space industry of Russia in conditions of global economic volatility. Thesis abstract for the degree of doctor of economic Sciences: 08.00.05: 01.10.2013. Moscow, 2013, 44 р.
5. Rozmirovich D. O., Manchenko B. V., Mechanic, A. G., Liss A. V., Bochkarev O. I. Diversification of the defence industry: how to win in civilian markets : the report of the expert Council of the Chairman of the Board of the Military-industrial Commission of the Russian Federation. Prepared for the V international forum of technological development "TechnoProm". Novosibirsk, 2017.
6. Romashov A. V., Baranov V. V. Strategies of development of scientific and production enterprises of aerospace complex. Innovative way. Moscow, Albina Publishers, 2009. 144 p.
7. Slavyanov A. S., Khrustalev E. Yu. Risks and priorities of the development strategy of the domestic rocket and space industry // Scientific journal of Kubgau. 2017, №. 129 (05), Pp. 1-15.
8. Strategic development of the State Corporation for space activities Roscosmos for the period up to 2025 and for the future up to 2030. URL: https://www.roscosmos.ru/media/files/docs/2017/dokla dstrategia.pdf/ (accessed: 08.04.2019).
9. Coordination scientific and technical Council (CSTC) on programs of scientific and applied research
(NPI) and experiments on manned space complexes. URL: http://knts.tsniimash.ru/ (accessed: 08.04.2019).
10. Karpov A. S. Rocket and space industry of the Russian Federation: current state and prospects // National interests: priorities and security. 2008, №. 12 (33), Pp. 44-48.
11. Levchin S. V., A. V. Tsvettsykh Integrated corporate structure of the military-industrial complex: definition and classification // Management of social and economic systems. 2017. №. 4 (8). Pр. 5-10.
© fflenygbKO B. r., 2019
