CC BY
193ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ ECONOMIC THEORY
О современности классических теорий мотивации для анализа практик
мотивационного менеджмента
Ь Л МОСКОВСКИЙ ■р ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10069 Бияк Людмила Леонидовна,
канд. экон. наук, доцент Тихоокеанского государственного университета, Россия, г. Хабаровск
Аннотация. В данной статье современные практики мотивационного менеджмента анализируются с позиций классических теорий мотивации. В частности, рассмотрены взаимосвязи понятий трудовой мотивации и удовлетворенности, вовлеченности, лояльности персонала. Особое внимание в статье уделяется проблемам мотивации персонала в контексте теории поколений.
Ключевые слова: мотивация персонала, классические теории мотивации, вовлеченность, лояльность, удовлетворенность, теория поколений.
Мотивация - это движущая сила человеческого поведения. Проблемы мотивации занимали и занимают большое место в научных и публицистических трудах по менеджменту. Тем не менее, изучение теоретических основ и практики реализации различных систем мотивации продолжается и не теряет актуальности. Это объясняется чрезвычайной сложностью самого явления мотивации и огромным влиянием мотивации на поведение человека и результаты его деятельности.
В основе теоретических подходов к мотивации лежат результаты исследований механизмов поведения человека, которые выявили связь между его потребностями, целями и мотивами. Этот постулат психологической науки никем не оспорен, потребности, мотивы и типы личности определены и классифицированы, но, как доказывает практика, наше сегодняшнее представление о механизмах мотивации зачастую не позволяет объяснить
действия и поступки людей. Во-первых, человек не всегда готов открыть причины своего поведения; во-вторых, он, как правило, совершает действия под влиянием не одного, а ряда мотивов; в-третьих, мотивы претерпевают изменения, причем, под воздействием не только внешних факторов, но и особенностей личности. В этой связи мотивационные теории, в том числе и те, которые принято называть первоначальными или классическими, требуют переосмысления в условиях настоящего времени, выявляющего многогранность и неоднозначность процесса мотивации. Практическая реализация систем мотивации подтверждает сложность и неопределенность взаимосвязей мотивов, стимулов и поведения людей в процессе трудовой деятельности и оставляет широкий простор для изучения и анализа.
Самой известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Иерархическая пирамида потребностей Маслоу с ее железной логикой и строго определенной направленностью от физиологических потребностей к потребностям более высокого уровня вплоть до потребности в самовыражении констатировала детерминированность мотивации от степени удовлетворения потребностей именно в таком порядке - снизу вверх.
В соответствии с этой логикой, или, по выражению А. Маслоу «движущей силой», развитие человека происходит посредством удовлетворения потребностей, именно от потребностей низшего уровня к потребностям высшего уровня, и двигается вверх, когда потребности достаточно удовлетворены. Что же не позволяет нам сегодня согласиться с теорией А.Маслоу? Практика. Практическая реализация различных систем мотивации показывает, что поведение людей не укладывается в прокрустово ложе этой стройной и логичной теории. Практика опровергает не только строгую направленность потребностей снизу вверх, но и подтверждает особую роль удовлетворения верхней группы потребностей. Реализация потребностей признания, самоутверждения и самовыражения способно усилить мотивацию и даже компенсировать недостаточно полное удовлетворение потребностей более низкого уровня. Это нельзя недооценивать сегодня при построении систем мотивации персонала. Зачастую их чрезмерная жесткость, обусловленная возможностями тотального контроля деятельности работника с помощью современных технических средств, приводит к демотивации людей. Известен так называемый эффект «волны де Брюйна», который, на наш взгляд, вызывается недооценкой потребностей высшего порядка[1].
Ханс де Брюйн построил кривую зависимости результативности системы управления от уровня обязательности, то есть, по существу, от системы принуждения. На основании
своих исследований он утверждал, что чем больше руководство полагается на количественную систему оценки эффективности, тем сильнее стимулы для работников демонстрировать неадекватное поведение.
То, что характер взаимосвязей потребностей более сложный, нелинейный, а мотивация человека зависит от множества факторов, нашло отражение в мотивационных теориях других авторов: Д. Макклеланда (теория приобретенных потребностей), Д. Макгрегора (теория «X» и теория «У»), У. Оучи (теория <^»), Ф. Герцберга (теория двух факторов или «мотивационно-гигиеническая» модель), К. Левина, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера (теория ожиданий), Д. Адамса (теория справедливости или теория равенства) и других.
В современных условиях отдельные положения этих классических теорий приобретают новое звучание, становятся по-настоящему актуальными и должны быть реализованы в управленческих практиках. Так, вполне современна теория Д. Мак - Клелланда в той части, где говорится о влиянии на поведение человека потребностей в успехе, во власти и в причастности. Она подтверждается стремлением определенной части работающего населения открыть свой бизнес или вести его на паритетных началах с партнерами, разделяя и ответственность за решение каких - либо проблем, и успех от правильно принятых решений. Наемные работники для реализации этой потребности и усиления мотивации должны быть наделены широкими полномочиями.
Психологи отмечают высокую степень «потребности в причастности» у молодого поколения, только вступающего в трудовые отношения - это еще одно подтверждение современности теории Д. Мак - Клелланда. Следовательно, стремление к высокому уровню социального взаимодействия необходимо учитывать при организации управления персоналом современных фирм уже на самых первых стадиях проектирования управленческих процессов.
Безусловно, некоторые выводы и положения классических теорий вызывают вопросы или даже возражения, но даже в этом случае приносят пользу, заставляя искать альтернативные модели мотивации. Вряд ли можно согласиться с тем, что условия труда, заработная плата, статус, режим работы, качество контроля со стороны руководства не являются мотивирующими факторами, а выполняют исключительно поддерживающую роль или обеспечивают только удовлетворительный уровень мотивации, как указывается в модели мотивации Ф. Герцберга. К мотивирующим факторам (мотиваторам) в этой модели отнесены достижения, признание, ответственность, карьерное продвижение и работа сама по себе. Но, например, гибкий график работы для многих работников имеет большую самостоятельную ценность и явно выполняет не только роль гигиенического
фактора, а качество контроля со стороны руководства вполне может выступить как демотиватор и привести к высокой текучести кадров из-за увольнений работников, если контроль чрезмерен. Разделение факторов на поддерживающие и мотивирующие должно быть предметом обсуждения не только на уровне руководства, но и, в идеале, с самими работниками, так как индивидуализация управления персоналом - это одно из перспективных направлений повышения эффективности трудовой деятельности в 21 веке.
Особое внимание для повышения стимулирования персонала должно быть оказано современному прочтению процессуальных теорий мотивации. К ним относятся упомянутые выше теории ожиданий, справедливости или равенства и модель Портера-Лоулера
Процессуальные теории дополняют содержательные теории тем, что учитывают поведенческие аспекты мотивационного процесса. Авторы этих теорий Виктор Врум, Джон Адамс, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, на наш взгляд, предвосхитили высокую востребованность современного человека в справедливой оценке затраченных им трудовых усилий, в адекватности вознаграждения. По сути, можно говорить о субъективной оценке эффективности трудовых затрат, в значительной степени определяющей - наряду с потребностями - поведение работника, его мотивацию.
Разрабатывая систему стимулирования необходимо принимать во внимание валентность, или, другими словами, субъективную ценность, для человека той или иной меры поощрения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Кроме того нужно учитывать также то обстоятельство, что оценка степени справедливости вознаграждения всегда сравнительная, то есть зависит от соотношения трудового вклада и вознаграждения у других работников. Поведенческая психология - это чрезвычайно тонкая материя, но именно она позволяет достичь максимального результата в управлении персоналом современного предприятия, так как реакция работника на несправедливость негативно влияет на его мотивацию, а, следовательно, и на конечный результат деятельности.
Принцип вовлеченности заслуживает отдельного внимания, так как его реализация -это высшее достижение в решении задачи повышения уровня мотивации персонала. Под вовлеченностью персонала в трудовой процесс понимают такое состояние работников, которое мотивирует их стремиться выполнять свои функции максимально полно и с высоким качеством, при необходимости выходя за рамки должностных инструкций и
регламентов. Степень вовлеченности сотрудников определяет результативность деятельности трудового коллектива.
Чтобы точнее выявить сущность понятия вовлеченности, его обычно сравнивают с другими близкими по смыслу понятиями - лояльностью и удовлетворенностью. Общим является то, что лояльность, удовлетворенность и вовлеченность - это характеристики отношения работников к своей компании, организации. Но если удовлетворенность обусловливается тем, что работники получают в форме материального и морального вознаграждения, то вовлеченность - это готовность не получать, а отдавать. «Высокий уровень вовлеченности персонала - это состояние, при котором возникает безусловная мотивация к тому, чтобы полностью посвятить себя работе в интересах организации. В этом состоянии человек проявляет инициативу и мобилизует все свои возможности и скрытые резервы для решения поставленной задачи. Это желание прилагать личные усилия, вносить свой вклад как член организации для достижения ее целей» [2].
В этом смысле вовлеченность - более высокая степень отношения к организации, чем лояльность, так как последняя показывает только желание работать и стремление реализовывать свои способности именно в данной организации по ее правилам и регламентам. На наш взгляд, если лояльность - с определенным допущением - определить как преданность организации, то вовлеченность - это активная, инициативная преданность. Схематически можно так показать взаимосвязи понятий, характеризующих отношение работников к своей компании, организации (Рис.1):
Как видно из рисунка, мотивация лежит в основе формирования всех характеристик отношения работников к своей компании, определяет степень удовлетворенности и лояльности, а также уровень вовлеченности персонала в трудовой процесс и трудовые отношения в целом.
Некоторые авторы утверждают, что лояльность включает в себя такие компоненты, как эмоциональная лояльность, вынужденная лояльность, нормативная лояльность[3].
По нашему мнению, следует скорее говорить о вынужденной и действительной (или произвольной) лояльности.
Рисунок Взаоееязи понятий, характегржлзующых отношенш работников к сво^й лшшшхи
Согласимся с определением вынужденной лояльности, как основанной на необходимости работать в данной организации в силу каких-либо причин, но отметим, что она проистекает из неудовлетворенности или неполной удовлетворенности работника в силу неэффективной мотивации в материальной и нематериальной формах. Действительная (произвольная) лояльность является следствием реализованных потребностей работника, то есть удовлетворенности.
Данный подход не применим к вовлеченности: нельзя выделять вынужденную и произвольную вовлеченность персонала. Конечно, с помощью мер принуждения можно добиться того, чтобы работники делали больше, чем предусмотрено их должностными обязанностями, например, на протяжении какого-то времени работали сверхурочно без дополнительной оплаты, выполняя срочную работу. Это хорошо известная практика «авралов». Но в таких случаях нет главного - безусловной мотивации работать с максимальной отдачей.
В последнее время проблемы мотивации все чаще рассматриваются именно в контексте теории поколений[4,5]. Поколение Y - люди, родившиеся в 1985-2002 годах, получившие наименование «миллениалы», уже составляют большую часть работников; поколение Z -родившиеся в период с 2003 по 2024 годы, «зумеры», только вступающее в трудоспособный возраст, ставят перед руководителями организаций и HR-менеджерами новые серьезные проблемы в области формирования новейших систем мотивации.
Представители этих поколений, с одной стороны, обладают современными знаниями и навыками и тем самым большим потенциалом. С другой стороны, они наименее лояльны, склонны легко менять не только место работы, но и место проживания. Релокацию с ориентацией на внутренние ценности самого работника называют одной из характерных черт этих поколений. Кроме этого, яркими особенностями представителей этих поколений являются предпочтение дистанционных форм занятости и так называемой занятости parttime, когда работник участвует в реализации сразу нескольких проектов и, соответственно, решает одновременно целый ряд задач[6].
У людей поколения Y другие ожидания от работы, соответственно, чтобы вовлечь миллениалов в процесс, нужно пойти на серьезные новшества: изменить структуру бизнеса, стиль управления, систему коммуникаций, - все для того, чтобы увеличить вовлеченность и реализовать огромный потенциал представителей нового поколения[7].
Гибкий график, возможность работать удаленно, свободный демократичный стиль общения, использование современных информационных технологий и социальных сетей в
рабочем процессе, возможность реализовать свой потенциал - это приоритеты новых поколений персонала, а, следовательно, и факторы, влияющие на их мотивацию.
В условиях информационного общества необходимы целевые IT-решения, направленные на повышение производительности, вовлеченности и мотивации к труду поколений Y и Z: ««Внедрение технических систем, сопровождающих онлайн-подсчет и визуализацию производительности - заработка, интерактивную обратную связь, является абсолютно необходимым компонентом для развития трудовой мотивации поколений Y,Z, составляющих основу линейного персонала цифровых компаний» [8].
Изучение и переосмысление классических теорий мотивации и построение на их основе современных комплексных системных практик способны стать надежной основой для успешного развития.
Список литературы
1. Брюйн, Х. де Управление по результатам в государственном секторе / Х. Брюйн / Институт комплексных стратегических исследований. М. , 2005. - Режим доступа: https://vk.com/wall183091493_1185 (дата обращения: 22.12.2019). .
2. Отчет по мониторингу удовлетворенности и вовлеченности персонала. - Режим доступа: http://www.citycg.ru/services/hr/monitoring-udovletvorennosti/. (дата обращения: 22.12.2019).
3. Лояльность персонала: обзор основных методов оценки. - Режим доступа: https://hrtime.ru/contents.php?id=353. khnologii-hr—2013-rezultaty-oprosa (дата обращения: 09.12.2019)
4. Rugenerations- Российская школа теории поколений. - Режим доступа: https://rugenerations.su/ (дата обращения: 12.12.2019).
5. Депутатова Л.Н., Шишкина К.А. Мотивация персонала в контексте теории поколений. -Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/ motivatsiya-personala-v-kontekste-teorii-pokoleniy/viewer (дата обращения: 12.12.2019).
6. Тренды мотивации сотрудников в 2019 году. - Режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1989756-trendy-motivatsii-sotrudnikov-v-2019-godu (дата обращения: 12.12.2019)
7. Удовлетворенность и вовлеченность персонала. - Режим доступа: http://www.citycg.ru/services /hr/monitoring-udovletvorennosti/ (дата обращения: 12.12.2019).
8. Артамонов, А.С. Перспективные решения в сфере мотивации персонала в цифровой экономике / А.С. Артамонов - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/ perspektivnye-resheniya-v-sfere-motivatsii-personala (дата обращения: 12.12.2019).
