CC BY
1205
Е.Л. МАКАРОВА, М.М. ГОЛУБЕВА
ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ
Исследование теоретических аспектов о содержании и методах регулирования мотивационных процессов в сфере труда позволяет выявить тенденции современного социально-экономического развития общества. В данной статье проведен анализ отечественного и зарубежного опыта по вопросу методов мотивации персонала, который позволит повысить эффективность работы рос-
сийских предприятий. Показано, что опыт развитых стран в области стимулирования труда является ценным ресурсом, так как существует проблема низкой мотивации труда на наших предприятиях, а попытки внедрения современных методов мотивации персонала без адаптации часто оказываются неэффективными.
Мотивация персонала, эффективность, трудовые ресурсы, вовлеченность сотрудников.
В условиях модернизации экономики успех предприятий зависит от эффективного использования ресурсов. В числе наиболее значимых источников развития рассматриваются человеческие ресурсы с их трудовым и творческим потенциалом, профессиональным опытом и знаниями. Управлять человеческими ресурсами непросто в силу наличия у людей личностных качеств и необходимости в мотивации.
Мотивационные аспекты в России, в отличие от стран с развитой рыночной экономикой, получили широкое применение не так давно. И как показывает практика, большинство руководителей, несмотря на возможность принятия самостоятельных управленческих решений в вопросах мотивации и стимулирования труда, используют неэффективные методы. Актуальность данного исследования связана с отсутствием эффективного механизма мотивации персонала, что ведет к таким проблемам, как высокая текучесть кадров, низкая эффективность сотрудников и углубление противоречий в отношениях работник -работодатель.
Целью исследовательской работы являлось сравнение отечественного и зарубежного опыта в вопросе методов мотивации персонала. По нашему мнению, анализ зарубежных методов мотивации персонала позволит повысить эффективность работы российских предприятий, если применять ее с учетом адаптации к отечественным реалиям. Для достижения поставленной цели мы выявили определенный ряд задач: дать определение понятия «мотивация»; указать основные широко известные модели управления персоналом; выявить актуальные отечественные методы управления персоналом; определить основные методы мотивации персонала за рубежом; провести сравнительный анализ, сделать вывод.
Объектом нашего исследования послужили отечественные и зарубежные статьи и учебные материалы, посвященные изучению мотивации персонала, предметом изучения - методы мотивации персонала.
Изучив определения понятия «мотивация» с точки зрения разных авторов [1, с.180], мы выводим свое определение: мотивация - это внутреннее состояние индивида, связанное с его потребностями и вызванное внешним или внутренним воздействием для достижения поставленной цели.
Следует отметить, что поведение сотрудника всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников означает затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. В менеджменте выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию, где внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя. Однако более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию.
Существует ряд известных моделей управления мотивацией персонала, приведём некоторые из них.
Теория потребностей А. Маслоу представляет собой классификацию потребностей и взаимосвязей между ними; иерархию, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности: физиологические потребности; потребность в безопасности; социальные потребности; эгоистические потребности; самоактуализация [2, с. 22].
Теория ожиданий В. Врума рассматривается как оценка личностью вероятности определенного собы-тия. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
- ожидания в отношении усилий-результатов есть ожидания прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами;
- ожидания в отношении результатов-вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
- ожидания в отношении вознаграждений-валент-ности есть ожидания относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающие вследствие получения вознаграждения [2, с. 23]. Теория справедливости С. Адамса утверждает,
что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если срав-
нение показывает дисбаланс и несправедливость, то возникает психологическое напряжение [2, с. 23].
Комплексная процессуальная теория мотивации Портера-Лоулера. Согласно данной модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [2, с. 24].
Мотивация персонала: отечественный опыт
В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотивации с целью их приспособления к большой современной структуре потребностей. Безусловно, одним из главных факторов материального стимулирования является заработная плата. Именно ее уровень более остальных определяет степень и качество затрат труда сотрудников предприятия. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Поэтому в большинстве современных компаний схема мотивации персонала заключается в экономических методах (оплате труда): выплате окладов и фиксированных премий [3, с. 86].
В более современных, открытых к иностранному опыту компаниях можно наблюдать активное выстраивание корпоративной культуры предприятия - одного из важнейших мотивационных стимулов персонала. Корпоративная (организационная) культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на отношения, поведение и работу членов организации [4, с.102].
В зависимости от ресурсов, размеров и оборотов компании, она может позволить себе улучшение условий труда (оптимизацию рабочего пространства), создание обеденных комнат и комнат отдыха, организацию мероприятий, праздников и другие методы социально-психологической мотивации для стимулирования сотрудников.
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя и недолгосрочной. Более продвинутые менеджеры пропагандируют выстраивание корпоративной культуры для повышения лояльности сотрудников к самой компа-нии. Кроме того, не стоит забывать и про другие организационные и морально-психологические способы мотивации персонала.
Мотивация персонала: зарубежный опыт
На сегодняшний день иностранный опыт мотивации персонала в целом направлен на комплексную
работу с отдельным индивидом и представляет собой ориентацию на системные подходы мотивации персонала.
Японская модель мотивации персонала строится с учетом трех факторов: возраста, стажа работы и профессионального мастерства. Расчёт осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.
Американская модель мотивации персонала основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также на высоком уровне экономического благосостояния. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. На американских предприятиях применяется партисипативное управление мотивацией, существующее в следующих формах: участие работников в прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие работников в управлении.
В настоящее время в Великобритании существуют две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.
Немецкая модель исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса [4, с. 147].
В Турции современные руководители выделяют наряду с материальной мотивацией корпоративную культуру, высокий уровень условий труда и методы психологической мотивации, что в своей совокупности работает на увеличение мотивации сотрудника и рост его удовлетворенности компанией [5, с. 369].
Последние исследования малазийских ученых выявили, что современными потребностями для мотивации персонала являются не только соответствующие условия труда, повышение квалификации и обучение, но и выражение личного мнения сотрудниками касаемо работы компании, своей работы и работы коллег [6, с. 431].
Отдельным аспектом исследования является международная модель мотивации персонала в транснациональных компаниях, поскольку наличие высококвалифицированного персонала является ключом к успеху деятельности предприятия. Для подавляющего большинства таких предприятий затраты на персонал, выполняющий эту работу, являются самой большой единицей операционных расходов. Все чаще в современном мире возможности и знания, которые входят в человеческие ресурсы предприятия, являются ключом к его производительности. Для международных организаций дополнительные слож-
ности связаны с многокультурными предположениями о том, как мотивировать персонал, и различными институциональными ограничениями, которые являются важным фактором, способствующим достижению этого успеха.
Необходимость специалистам по кадровым ресурсам принимать международную ориентацию в их функциональной деятельности широко признается и становится все более очевидной. Это важно не только для персонала, работающего в гигантских транснациональных компаниях, но и для многих малых и средних предприятий. Более свободная экономическая среда XXI века, сокращение ограничений на миграцию рабочей силы в таких областях, как Европейский союз, и появление новых технологий привели к тому, что многие малые и средние предприятия работают на международном уровне почти сразу после их создания. Такие международные предприятия находятся не только в частном секторе, например, в правительстве работают сотрудники со всего мира. Многие международные организации, такие как ООН, ОЭСР, региональные торговые органы, благотворительные организации и религиозные группы имеют сотрудников, работающих в кросс-граничном пространстве.
В любом обзоре мировых событий за последние несколько лет основное внимание будет уделяться, по существу, непредсказуемому и быстро меняющемуся характеру политических, экономических и социальных потрясений. Менеджеры по управлению персоналом, работающие в международной среде, явно более подвержены влиянию многострановых, региональных и глобальных изменений и динамизма, чем менеджеры в рамках одной страны.
Специалисты в области управления персоналом принимают во внимание международные аспекты и, как правило, должны решить следующее:
• Есть ли у нас международная стратегия развития предприятия?
• Какой персонал нам понадобится для успеха? И как его найти и развивать?
• Как мы можем узнать о том, как проводится управление персоналом в других странах: законы, профсоюзы, рынок труда, ожидания и т.д.?
• Каким будет влияние местных культурных норм на наши внутренние методы мотивации персонала? Можем ли мы использовать все методы или выборочно для разных стран?
• Как мы будем выбирать: отправлять экспатриантов или использовать местных сотрудников?
• Как мы будем управлять международной деятельностью, если мы решили отправить персонал в долгосрочные командировки?
• Как мы можем управлять знаниями по географической и культурной дистанции? Дополнительные сложности управления мотивацией международной рабочей силы в любой из этих организаций требуют открытого мышления и наработки практических навыков.
Менеджеры по управлению персоналом, работающие в международном контексте, должны быть компетентными в следующих областях:
• межличностные навыки (особенно культурное сочувствие);
• влияние и навыки ведения переговоров;
• аналитические и концептуальные способности;
• стратегическое мышление.
Также им потребуется более широкая база знаний в следующих областях:
• международный бизнес;
• международные финансы;
• международное трудовое законодательство;
• местные рынки труда;
• культурные различия;
• международная компенсация и выгоды.
Кроме того, интернационализация предполагает расширение набора множественных отношений, которым придется управлять менеджерам по персоналу. Например, менеджеры по персоналу в европейском контексте могут столкнуться различной мотивацией следующих групп:
• штаб-квартира, руководители региональных и вспомогательных линий;
• штаб-квартира и вспомогательные сотрудники;
• национальные, европейские и международные профсоюзные органы;
• законодательные органы национального и европейского уровня;
• местные и региональные сообщества. Сравнительный анализ отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала показал, что основным способом мотивации в России является оплата труда (экономический подход). В отдельных случаях отечественные компании следят за формированием корпоративной культуры и предоставлением сотрудникам социально-психологических благ. На иностранных предприятиях широко распространены комплексная работа с отдельным индивидом, ориентация на системные подходы мотивации персонала, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода, активное развитие экономических, социально-психологических методов стимулирования и, конечно же, совершенствование экономических мотиваций персонала (оплаты труда).
На основе обобщения зарубежного опыта в области мотивации определен ряд требований к отечественным руководителям.
Во-первых, целью выбора методов мотивации персонала является увеличение удовлетворенности, лояльности и вовлеченности сотрудников.
Во-вторых, необходимо ввести дифференциацию, которая означает индивидуальный подход к стимулированию различных групп работников.
В-третьих, наличие комплексности, которая подразумевает единство материальных и моральных индивидуальных и коллективных стимулов, значение которых зависит от целостной системы методов и подходов к управлению персоналом, традиций и практического опыта управления предприятием.
В-четвертых, гибкость и оперативность являются неотъемлемой частью при постоянном пересмотре набора стимулов в зависимости от изменений, происходящих у сотрудников, в коллективе и обществе.
Таким образом, опыт развивающихся и развитых стран в области стимулирования труда для России является ценным ресурсом, поскольку существуют проблемы низкой мотивации труда на наших предприятиях, и предпринимаемые попытки внедрения современных разработок без соответствующей адаптации часто оказываются неэффективными.
ЛИТЕРАТУРА
1. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В.В. Лукашевич. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2010. - 240 с.
2. Стародынова С.М. Психология управления: учебно-методический комплекс/ С.М. Стародынова. -Витебск: Министерство образования Республики Беларусь, 2011. - 130 с.
3. Посадсков Е.Г. Стимулирующие системы: опыт и современная практика/ Е.Г. Посадсков // Человек и труд. - 2007. - №4.
4. Кику Т.Ю. Содержание и структура категории «мотивация труда» в трактовках различных исследователей I Т.Ю. Кику II Экономика устойчивого развития. - 2012. - № 11.
5. Meryem Aybas, Ahmet Cevat Acar. The Effect of Human Resource Management Practices on Employees' Work Engagement and the Mediating and Moderating Role of Positive Psychological Capital. International Review of Management and Marketing, 2017, 7(1), 3б3-372.
6. Roselina Ahmad Saufi, Yang Xin, Cheng Hongyun, Siti Aishah Berhan, Abdullah Al Mamun. The Relationship between Personality Dimensions and Employee Job Commitment in Private Higher Learning Institutions. International Review of Management and Marketing, 2017, 7(1), 42S-432.
