CC BY
71
УДК: 338.24.01 ББК: 65.290-2
Романенко А.В., Попов А.И., Пархоменко В.Л.
О СИСТЕМНЫХ ОСНОВАХ УПРАВЛЕНИЯ В РЕАЛЬНОМ СЕКТОРЕ
ЭКОНОМИКИ
Romanenko A. V., Popov A.I., Parkhomenko V.L.
ABOUT SYSTEM MANAGEMENT FRAMEWORK IN THE REAL SECTOR OF
ECONOMY
Ключевые слова: социально-экономическая система, адаптивное управление, матричная модель управления, центры ответственности, трехсторонняя модель представления интересов в управлении предприятием.
Keywords: socio-economic system, adaptive management, matrix model management, responsibility centers, the tripartite model of representation of interests in the management of the enterprise.
Аннотация: в статье исследуются системные основы формирования системы управления предприятием реального сектора экономики. Дана трактовка трехсторонней модели представления интересов как основы управления предприятием в рыночных условиях. Показаны возможности построения адаптивной системы управления на основе матричной модели.
Abstract: this article examines a system basis for the formation of a control system by the enterprise of the real sector of the economy. Given interpretation of the tripartite model of representation of interests as the basis of business management in market conditions. Possibilities of constructing the adaptive control system on the basis of the matrix model.
В открытой модели рыночной экономики, как модели национальной социально-экономической системы, элемент под названием "Бизнес" является значимым участником системных отношений, на который возложена задача обеспечения жизнедеятельности двух других элементов -"Государство" и "Домашние хозяйства". Многие исследователи рыночных отношений отмечают неоднородность внутренней структуры "Бизнеса" по характеру исполняемой роли отдельными его элементами, обращая особое внимание на "реальный сектор экономики". Под этим понятием обычно объединяют совокупность хозяйствующих субъектов, занятых производством реальной продукции. Акцентируя внимание на предприятиях реального сектора экономики, отмечают сложность и многосторонность системных отношений, участниками которых они являются в рыночной экономике.
Описывая положение реального сектора российской экономики, следует обратить внимание на длительный период на протяжении XX века, в рамках которого экономика СССР развивалась на основе всеобщей централизации и планирования. Этот период можно охарактеризовать особым положением предприятий реального сектора экономики, суть которого объясняется разделением функций производства и планирования деятельности по разным эшелонам вертикали управления экономикой. Предприятия на практике играли роль "цехов" по производству продукции в условиях централизованного распределения ресурсов и фактического отсутствия конкуренции. Командный переход в 1991 году на рыночные принципы хозяйствования не способствовал укреплению положения национальных предприятий в конкуренции
товаропроизводителей. Открытость,
которую приобрела российская экономика в рамках вступления страны во Всемирную торговую организацию, только усугубляет ситуацию с совершенствованием организационно-мето-дологических принципов и основ формирования менеджмента субъектов управления в национальной экономической системе и адаптации существующего международного опыта к российским реалиям. Значимость данного процесса подтверждается существующим и считающимся
справедливым мнением, о том что в современной экономике между
хозяйствующими субъектами прежде всего происходит конкуренция их систем управления, а затем уже всего остального, включая производимые ими товары.
Если проанализировать представление жизненного цикла коммерческой организации в рамках интегративной модели Р. Куинна и К. Камерона, то можно сделать вывод о цикличности процессов в жизнедеятельности хозяйствующих
субъектов реального сектора экономики [2]. Существенным моментом в жизненном цикле коммерческой организации является точка, которой заканчивается этап зрелости. После нее хозяйствующий субъект может перейти как на этап упадка, который заканчивается банкротством, так и на новый этап роста. По мнению авторов, если S-образная кривая прослеживается на графике жизненного цикла организации в условиях многоассортиментного производства, то хозяйствующий субъект пришел в такое состояние, в котором его оздоровление является затратным мероприятием и организация неминуемо переходит на стадию упадка. Особенностью таких предприятий является необходимость явного осуществления как основной деятельности, так и параллельная реализация мероприятий инвестиционного и инновационного характера. Для этого рекомендуется исключить закрепление формулирования и реализации конкретных целей в деятельности хозяйствующего субъекта из его стратегической политики развития. Она должна закреплять принципы формирования корпоративной культуры и правила функционирования
хозяйствующего субъекта. Все
конкретизируемые задачи должны решаться в рамках краткосрочной программы развития, закрепляемой в инвестиционной и производственной программах организации. Такое разделение между стратегической и краткосрочной политикой хозяйствующего субъекта, по мнению авторов, повышает прозрачность деятельности организации в вопросах планирования, увеличивает достоверность планов и позволяет сбалансировано распределять ресурсы между основной и инвестиционной деятельностью. Практическая реализация вышеописанных взглядов на
функционирование хозяйствующего
субъекта требует применения передовых методов управления социально-
экономическими системами. Их основой являются гибкие обратные связи между подсистемами основной деятельности и функциональными подразделениями
управления. На этой основе становится возможным оперативное реагирование подсистемы управления хозяйствующим субъектом на появляющиеся в его внешней и внутренней среде возмущения. Таким образом, формирование и развитие методологии управления устойчивого развития в социально-экономических системах составляет важную научную проблему.
На протяжении XX века наука об управлении в социально-экономических системах получила значительное развитие. Частично происходило обращение внимания на идеи управления в технических системах [5], например, на концепцию адаптивного управления. Частично идеи управления развивались в рамках научных направлений
"Менеджмент" и "Управленческий учет". В частности, недостаточная информативность для выработки управленческих решений формируемой бухгалтерским учетом отчетности привела к появлению принципов органического типа управления
организацией, матричной модели построения системы управления, формированию классификации центров ответственности в организации с разделением их на центры затрат, центры
прибыли и центры инвестиций, разработке принципов управления основной деятельностью организации (например, Justin-time) и много другого. Общей чертой всех вышеперечисленных методик можно считать попытку реализации идеи получения максимально возможного эффекта от объекта управления при рациональном использовании ресурсов. Однако, открытым остается вопрос систематизации существующих взглядов и разграничения полномочий между существующими методиками в вопросах прикладной реализации систем управления хозяйствующими субъектами реального сектора экономики.
Общий базис методологии управления хозяйствующим субъектом, по мнению авторов, может формироваться на основе концепции адаптивного управления. Основная идея адаптивного управления состоит в гибкой организации системы управления, когда система управления не только генерирует управляющие
воздействия как реакцию на появляющиеся во внешней среде объекта управления возмущения, но и способна изменять режим функционирования самой системы путем изменения ее параметров или структуры [6]. Именно такой подход в разработке систем управления деятельностью хозяйствующего субъекта реального сектора экономики наиболее полно отражает положение коммерческой организации в рыночной экономике. Следует заметить, что в социально-экономической системе
возмущения могут генерироваться не только внешней, но и внутренней средой хозяйствующего субъекта. Помимо этого внутренние возмущения могут появляться как продолжение проявления внешнего возмущения, усиливая его влияние на объект управления. Необходимость идентификации подобных возмущений составляет отдельную сложность при построении систем управления
предприятиями реального сектора экономики, поэтому можно сделать вывод, что в рыночной экономике для их формирования наиболее подходят самоорганизующиеся беспоисковые
адаптивные системы управления с
настраивающейся моделью. Главным их отличием от систем с эталонной моделью в социально-экономических системах следует считать возможность внесения изменений в изначально избранную модель бизнес-процессов хозяйствующего субъекта, которую следует считать в этом случае не эталонной, а базовой, от которой следует отталкиваться при формировании системы управления предприятием.
Системный подход в вопросах построения систем управления в социально-экономических системах требует решить вопрос выбора теоретического базиса формирования ее структуры и методов оценки эффективности деятельности для идентификации присутствия возмущений. При решении теоретических вопросов построения систем управления
предприятием на протяжении XX века были предложены два подхода: линейно-функциональный и матричный [1]. Линейно-функциональная модель появилась вместе с совершенствованием
производственных отношений и развитием фабричного производства. Данная модель формирует интуитивно понятные вертикальные линейные связи в структуре управления организацией. Однако было замечено, что увеличение масштабов деятельности организации и структуры ее взаимосвязей с внешней средой приводят к увеличению элементов в "колодцах управления", что существенно затрудняет горизонтальные связи, на которых, как известно, базируется основная деятельность хозяйствующего субъекта.
Необходимость соответствовать
условиям внешней среды в конкурентной борьбе явилась основной развития представлений о матричных моделях построения систем управления
хозяйствующими субъектами в социально-экономических системах. При этом основное несоответствие кроется здесь в противоречии между принципом
единоначалия и необходимостью сочетания интересов различных звеньев из эшелона управления хозяйствующим субъектом в процессе его жизнедеятельности. В соответствии с существующими
представлениями при увеличении
масштабов деятельности хозяйствующего субъекта необходимо формирование большого числа коммуникационных каналов внутри организации. Основной проблемой линейной модели, как было показано выше, является подмена горизонтальных линий связи в управлении вертикальными, что снижает эффективность управления организацией в целом. А ведь основной смысл функционирования хозяйствующего субъекта в рыночной экономике - получение выручки от реализации продукции, производство которой определяется эффективностью прежде всего горизонтальных связей внутри организации. Проблему формирования систем управления в данном случае прежде всего представляет непригодность механистического подхода к их организации. Идеи органического типа управления требуют гибкого подхода в формировании систем управления с целью комбинирования функционального и продуктового подходов. В соответствии с существующими представлениями гибкости в функционировании системы управления деятельностью хозяйствующего субъекта можно добиться за счет придания особого статуса группам конечных исполнителей работ и организации принципов общения линейных и функциональных
руководителей с ними. Например, в практике компании "Volvo" обычным стало создание комплексных производственных бригад, которые самостоятельно в процессе производства ведут расчеты с предприятием и поставщиками. Однако, при подобном подходе вся организация приобретает черты "временной структуры", так как подобные группы наделяются дублирующимися в масштабах организации полномочиями как по вертикали, так и по горизонтали и приобретают черты самостоятельных "микропредприятий", арендующих у головной компании средства производства. Постоянное взаимодействие таких микрогрупп с периодически меняющимися руководителями приводит к нарушению вертикальных связей в системе управления, что способствует ослаблению функции контроля. Данная модель, по мнению авторов, выходит за рамки компетенции
вопросов организации управления деятельностью предприятия, так как основывается в том числе и на элементах дивизиональной модели управления и может быть реализована в масштабах крупной национальной или
транснациональной компании. В условиях же малого или среднего по масштабам предприятия решение управленческих задач должно оставаться в компетенции менеджеров.
Отдельно нужно обратить внимание на такие особенности описания сущности матричных моделей управления в отечественной и зарубежной научной литературе, как нечеткое описание роли высшего звена менеджмента
хозяйствующего субъекта в управлении его деятельностью, с чем связано ухудшение конкретизации функций координации и контроля. Достоинством же матричной модели управления хозяйствующим субъектом следует считать возможность применения в рамках одного предприятия прогрессивных моделей устройства их объединений по типу холдинга. Положительной стороной существования холдинга можно считать информационную прозрачность деятельности дочерних компаний перед материнской и возможность направления мобилизуемого ею капитала в перспективные направления развития, которые формируют дочерние компании. Весь комплекс мероприятий по координации действий осуществляется материнской компанией на основе единой глобальной политики управления эффективностью.
Выходом при решении проблемы формирования эффективной системы управления деятельностью хозяйствующего субъекта реального сектора экономики в рыночных условиях хозяйствования на основе матричной модели управления может стать стандартизация функций управления по горизонтальным связям с сохранением единоначалия в вертикали управления действиями занятых в производстве продукции технологических участков и организационных единиц. При этом нужно четко определить функции и полномочия конечных исполнителей в
вертикалях управления не отягощая технологическими деталями
горизонтальные связи.
Так как органический тип управления базируется на умеренной формализации управленческих процедур с опорой на знания, опыт и интуицию работников, участвующих в принятии решений, то практическое применение этого типа управления требует отхода от классических принципов построения систем управления хозяйствующими субъектами.
Целесообразность всех принимаемых в организации решений должна
соответствовать трем точкам зрения -инвесторов, заказчиков и внутренней среды организации. Исходя из этого, основываясь на идеях органического типа управления, по мнению авторов, следует говорить о трехстороннем представлении интересов при воплощении матричной модели управления в масштабах конкретного хозяйствующего субъекта.
Рассмотрение сущности коммерческой организации в рыночной экономике во-первых приводит к выводу о необходимости наличия экономической отдачи от вложения капитала в соответствующий вид деятельности. Ведущим измерителем экономического эффекта следует считать прибыль. Это может быть чистая прибыль или прибыль до уплаты налога на прибыль и процентов по банковским кредитам. Главным фактором здесь следует считать, что основная часть прибыли должна формироваться выручкой от реализации хозяйствующим субъектом продукции (работ, услуг), произведенной в рамках основной деятельности хозяйствующего субъекта в соответствии с его уставом. Следовательно, интересы менеджмента хозяйствующего субъекта прежде всего состоят в борьбе с конкурентами за клиента, предоставлении ему продукции
соответствующего его потребностям качества и обслуживании заказов клиентов в приемлемые для всех сторон договорных отношений сроки. Частично данная задача решается за счет изучения спроса на рынке с целью анализа инновационной и маркетинговой сторон деятельности организации, а также организации работы с
существующими и потенциальными клиентами. Наиболее значимой с точки зрения организации взаимодействия следует считать работу с клиентами, уже заключавшими договора на приобретение продукции хозяйствующего субъекта. Она может состоять в послепродажном обслуживании реализованной клиенту продукции и информационном
сопровождении и поддержке таких клиентов. Можно считать, что таким образом в системе управления хозяйствующим субъектом отражаются интересы заказчика.
Другая точка зрения на управление хозяйствующим субъектом отображает интересы внутренней среды организации. Важнейшей мотивацией в этом вопросе следует считать максимизацию
экономического эффекта от эксплуатации имущественного комплекса организации и оптимизации сроков окупаемости вложенных в имущественный комплекс средств. Под имущественным комплексом хозяйствующего субъекта необходимо понимать совокупность основных средств и нематериальных активов, образующих его производственную мощность. Задача формирования производственной мощности во многих отраслях реального сектора экономики определяется потребностью удовлетворения договоров с внешними клиентами на приобретение продукции хозяйствующего субъекта, что
соответствует реализации "принципа вытягивания" в управлении коммерческой организацией. В производственном процессе к договорам с заказчиками открываются внутренние заказы,
содержащие наименование и количество продукции, производство которой должно быть начато на данный момент. Технологические особенности
производственного процесса по выпуску единицы продукции конкретного наименования отображаются в
формируемом технологами предприятия техническом регламенте, который играет роль стандарта для производственной деятельности. На основе данных текущего портфеля заказов предприятия и технических регламентов для производства
соответствующих видов продукции составляется план мероприятий в деятельности организации на заданный период времени (рабочая смена, декада и т.д.). Особенность задачи формирования производственной мощности
хозяйствующего субъекта состоит в сочетании необходимости выполнения максимального количества заказов по договорам с клиентами с минимизацией простоев основных средств. Как известно, в рыночных условиях хозяйствования ни один хозяйствующий субъект не имеет прямых рычагов влияния на потребительские предпочтения
потенциального клиента. Исходя из этого при заключении договоров с клиентами критичным фактором со стороны исполнителя будут сроки выполнения заказа, так как количество договоров в конкретный момент времени, число наименований продукции и ее суммарное количество по текущим договорам следует считать величинами случайными. Помимо этого существенное влияние на формирование производственной мощности хозяйствующего субъекта оказывает физический износ основных средств, средством преодоления влияния которого являются текущие (плановые и неплановые) и капитальные ремонты, а также своевременная ротация выбывающих объектов основных средств. При формировании производственной мощности для хозяйствующих субъектов,
занимающихся инновационной
деятельностью следует принимать во внимание внутренние заказы для "внутренних клиентов" по текущим инновационным проектам.
Отдельную точку зрения на деятельность хозяйствующих субъектов формируют интересы инвесторов. Они связаны с общей эффективностью функционирования коммерческой
организации. Во внутренней среде организации данную точку зрения может представлять высшее звено менеджмента хозяйствующего субъекта во главе с генеральным директором. Трактовка данной точки зрения, по мнению авторов, может состоять в планировании и координации
действий в организации для обеспечения распределения ресурсов с целью недопущения перехода хозяйствующего субъекта на этап упадка. Для этого необходимо контролировать денежные потоки хозяйствующего субъекта и выявлять внутренние и внешние факторы, оказывающие на них влияние. Точка зрения инвестора связана не только с максимизацией прибыли в текущий момент времени, но и с реализацией перспективных программ поддержания доходности хозяйствующего субъекта. Потребности поддержания доходности организации требуют от менеджмента разработки и реализации инвестиционных и
инновационных программ с распределением ресурсов и созданием оправданных оттоков денежных средств. Кроме этого на руководство организации возлагается реализация функции общего контроля за ее деятельностью, которая требует ведение мониторинга как внутренней, так и внешней среды. Во внешней среде особое внимание необходимо уделять изучению состояния рынков, на которых работает хозяйствующий субъект и информации о состоянии конкурентов. Эти сведения могут составить базис для оценки общей эффективности проводимой политики управления хозяйствующим субъектом.
Практическая реализация системы управления хозяйствующим субъектом, воплощающая предложенную
трехстороннюю модель интересов на основе матричной модели управления
организацией может базироваться на классификации центров ответственности в вопросах распределения полномочий между функциональными и линейными
менеджерами и методике управления основной деятельностью JIT в вопросах формирования представлений о роли первичных мест создания прибавочной стоимости в технологических цепочках. Как известно, центром ответственности считается некая часть организации, обособляемая по некоторым признакам для контроля за ее деятельностью [3]. В управленческом учете различают центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций. Данная классификация
основывается на разделении
ответственности относительно получаемого хозяйствующим субъектом финансового результата. Для центров затрат характерна ответственность только за оптимизацию произведенных затрат. Центры прибыли прежде всего ответственны за формирование финансовых результатов, ближе всего находясь к потребителю продукции хозяйствующего субъекта. Самую сложную роль в коммерческой организации выполняют центры
инвестиций. В сферу их ответственности входит формирование системы
распределения ресурсов в вопросах стратегического планирования деятельности хозяйствующего субъекта. Вопрос совмещения принципов функционирования матричных моделей управления
деятельностью хозяйствующего субъекта с трехсторонней моделью интересов требует обозначить носителей соответствующих интересов во внутренней среде организации, определить их зоны ответственности и порядок взаимодействия в иерархии организации.
По мнению авторов, представление интересов заказчика во внутренней среде хозяйствующего субъекта в соответствии с маркетинговым подходом формирования систем управления и принципом стандартов менеджмента качества ISO 9000 "фокус на потребителя" должно реализовываться центрами прибыли [4]. В качестве центров прибыли должны выступать линейные менеджеры со своими штабами. Количество таких субъектов управления должно соответствовать количеству направлений деятельности хозяйствующего субъекта по производству продукции или количеству технологически однородных групп продукции в его производственной диверсификации. В компетенцию каждого менеджера линейного направления должен входить полный комплекс вопросов, связанных с продвижением
соответствующей продукции на рынке. К таковым, по мнению авторов, относятся вопросы поиска и послепродажного сопровождения заказчиков на
соответствующую продукцию, совместное с юридической службой хозяйствующего
субъекта заключение договоров с клиентами, открытие внутренних заказов на выпуск продукции по договорам с заказчиками, координация и контроль деятельности функциональных менеджеров в плане исполнения заказов. Помимо этого в сферу ответственности линейных менеджеров должно входить изучение и анализ перспектив развития рынков сбыта соответствующей продукции и рынков сырья для ее изготовления, составление аналитических записок для руководства хозяйствующего субъекта о состоянии внутренней среды организации и перспективах ее развития,
совершенствовании существующих видов продукции и об открытии инвестиционных проектов на разработку новых. Таким образом, линейные менеджеры
концентрируют в матричной модели решение вопросов взаимодействия с клиентами, маркетинговую и инженерную деятельность, а также являются кураторами мероприятий по исполнению заказов. Их количество не является статичным, а определяется руководством организации.
Функциональные менеджеры
возглавляют вертикальные линии управления в организации и определяют деятельность функциональных
подразделений, предназначение которых в организации соответствует описанию деятельности центров затрат. К таковым относятся подразделения, занимающиеся производственной деятельностью,
снабжением, текущим и капитальным ремонтом основных средств, гарантийным обслуживанием реализованной продукции и т.п. Признаком функциональных
подразделений могут служить границы в технологических цепочках по созданию продукции. Их количество определяется технологическими потребностями основной деятельности хозяйствующего субъекта и является более статичным в структуре организации по сравнению с направлениями деятельности линейных менеджеров. В зону ответственности функциональных
менеджеров должны попадать вопросы организации и оперативного планирования деятельности подчиненных подразделений и служб. Исходные данные для
планирования предоставляются линейными менеджерами, координирующими
исполнение хозяйствующим субъектом заключенных договоров. Отчетность о состоянии подчиненных бизнес-процессов и предложения по их совершенствованию должны направляться функциональными менеджерами высшему руководству хозяйствующего субъекта. Отдельно следует обратить внимание на распределение полномочий в вертикалях управления, подчиненных функциональным менеджерам. Вопросы их оптимизации рекомендуют обратить внимание на концепцию управления основной деятельностью JIT, одним из положения которой является необходимость предупреждения сбоев в производстве. Для этого рекомендуется часть полномочий по планированию текущих ремонтов и обслуживаний основных производственных фондов передать рабочим, непосредственно занятым их эксплуатацией, а более существенные мероприятия, связанные с остановом функционирования таких объектов осуществлять в планово-заявительном порядке. Данный подход позволит функциональным менеджерам повысить качество планирования производственной деятельности по реализации заказов за счет минимизации случайных поломок основных
производственных фондов.
Основная часть идей адаптивного управления, по мнению авторов, при формировании системы управления хозяйствующим субъектом на основе матричной модели находит отображение в вопросах организации деятельности центров инвестиций. Для большей части предприятий реального сектора экономики может подойти система управления с единым центром инвестиций,
возглавляемым генеральным директором. Для подготовки и реализации управленческих решений в подчинении генерального директора должен
функционировать штаб, который может быть представлен службой контроллинга. К ее основным задачам относятся подготовка решений по управлению предприятием, осуществление координации деятельности
линейных и функциональных менеджеров, оценка эффективности функционирования системы управления в целом и подготовка решений по организационному
реформированию хозяйствующего
субъекта. Помимо службы контроллинга непосредственно генеральному директору должны подчиняться финансовая и юридическая службы, а также служба главного технолога и подразделение, осуществляющее решение задач инженерии. Как было показано выше, основной задачей высшего звена управления является формирование стратегии развития хозяйствующего субъекта, распределение ресурсов в ходе ее реализации и контроль за их использованием. Решение данной задачи может осуществляться посредством сбора во внешней среде информации об экономической эффективности
деятельности конкурентов с
сопоставлением данных аналитических записок линейных менеджеров и данных о регистрации открываемых ими заказов по заключенным договорам. На основе полученной информации могут
приниматься решения об открытии инновационных проектов с
предоставлением дополнительных ресурсов соответствующим линейным менеджерам или о ликвидации направления линейного менеджера с распределением
соответствующих ресурсов по другим линейным направлениям. В случае, если совпадающая информация о путях развития линейных направлений поступает от нескольких линейных менеджеров, возможно принятие решения об организации нового линейного направления в деятельности хозяйствующего субъекта. Отчетность функциональных менеджеров и предложения по развитию внутренней среды организации, поступающие от линейных и функциональных менеджеров, могут являться основанием для трансформации связей как внутри одной вертикали в системе управления, так и для более глубоких структурных
преобразований, затрагивающим несколько "колодцев управления".
Подводя итог, можно заключить, что российские предприятия стремятся
применять самый передовой опыт в вопросах совершенствования управления деятельностью в условиях открытой экономики. На основе предложенной в данной работе трехсторонней модели представления интересов становится возможным системное применение такими хозяйствующими субъектами одного из прогрессивных решений современного менеджмента - матричных моделей управления, что позволяет задействовать принципы адаптивного управления в управлении предприятиями. Формирование адаптивных систем управления
предприятиями реального сектора российской экономики на основе предложенного подхода должно позволить им эффективнее использовать ресурсы за счет повышения информационной прозрачности деятельности предприятий и мобилизации потенциала управленческих кадров, что в конечном итоге должно способствовать укреплению позиций в конкурентной борьбе.
Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева № 2 (31) 2014
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2008. - 672 с.
2. Грибов, В.Д. Экономика предприятия / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. - М.: КУРС: ИНФРА-М, 2013. - 448 с.
3. Друри, К. Управленческий и производственный учет: учебный комплекс для студентов вузов / К. Друри - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 1423 с.
4. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 158 с.
5. Литовка, Ю.В. Математическое моделирование и оптимальное управление гальваническим процессом нанесения сплавов / Ю.В. Литовка, А.В. Афанасьев // Вестник Тамбовского государственного технического университета. - 2000. - т.6, № 2. - С. 221229.
6. Яковлев, В.Б. Адаптивные системы автоматического управления / В.Б. Яковлев -Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1984. - 204 с.
