CC BY
36
ляемого бюджетного финансирования и финансирования за счет средств других источников, а также по результатам анализа выполнения указанных программ, осуществляется корректировка перечня проектов и ожидаемых результатов их реализации.
Библиографический список
1. Ашмарина С.И. Информатизация региона: основы теории и методологии: Монография / С.И. Ашмарина [и др.]. - Самара: Изд-во Самар. Гос. экон. ун-та, 2005. - 200 с.
2. Дымченко Е.В. Информатизация экономики на региональном уровне // БИЗНЕС-ИНФОРМ № 5 (1) 2010.- С. 30-32.
3. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США / Л.И. Евенко. - М.: Наука, 2005. - 349 с.
4. Кущев М.В. Структуризация и оценка процесса информатизации региона / М.В. Кущев // Юг России в перекрестье напряжений - 2. Южнороссийский регион: потенциал и перспективы Ч.2 / Под ред. Ю.М. Осипова, О.В. Иншакова [др.] . - Краснодар: ЮИМ, 2004. - С. 155-161.
5. Лейбин В.М. Глобалистика, информатизация, системные исследования. Том 2. Информатизация, системные исследования / В.М. Лейбин. - М.: Ленанд, 2008. - 200 с.
6. Соколов Д.В. Основы организационного проектирования: предпринимательский подход / Д.В. Соколов. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994. - 175 с.
7. Тюкавкин И.Н. Цели, принципы и методы управления информатизацией региона // Вестник СамГУ. - 2012. - №10 (101). - С. 196-200.
В.И. Королевская
О РОЛИ КОНТРОЛЛИНГА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫМ ТРАНСПОРТОМ
Аннотация. В статье поднимаются вопросы научной проработки оценки влияния работы железнодорожного транспорта на развитие экономики страны, необходимости сбалансированности отраслей экономики и усиления государственного регулирования.
Ключевые слова: контроллинг, сбалансированная система показателей, государственное регулирование.
Основной особенностью проводимой реформы на железнодорожном транспорте стало образование многочисленных производственных единиц, работающих в динамично изменяющейся внешней среде. В условиях, когда централизованное (вертикальное) управление в ОАО «РЖД» раздроблено по видам деятельности, а координационное взаимодействие между хозяйственными единицами делегировано на региональный уровень и предполагает развитие горизонтальных связей, возникает потребность в поиске новых адекватных форм управления.
В настоящее время в ОАО «РЖД» внедряется сбалансированная система показателей (ССП) (англ. - Balanced Scorecard (BSC)). Эта система представляет собой механизм взаимосвязи стратегических целей и решений с оперативными задачами. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. - Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности
© Королевская В.И., 2013
бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Таким образом, ССП - это концепция декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения [2; 4; 6]. ССП разработана в начале 1990-х годов профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Дэвидом Нортоном. Исследование проводилось с целью поиска новых способов повышения эффективности бизнеса.
Разработчики системы считают, что организация, внедрившая ССП, приобретает систему координат для согласования стратегии на любых уровнях управления с различными функциональными областями, такими как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Основная структурная идея ССП состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп (четырех направлений). Первая группа (финансовое направление) включает традиционные финансовые показатели. При этом сбалансированная система должна начинаться и заканчиваться финансовыми показателями. Вторая группа представляет потребительское направление и описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Третья группа (направление внутренних резервов) характеризует внутренние процессы предприятия. Четвертая группа (направление обучения и роста) позволяет описать способность предприятия к обучению и росту. Она включает как работу персонала, так и информационные системы, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения. Кроме этого, для системы разработаны функциональные стандарты, технологическое построение и многие другие теоретические вопросы.
С каждым годом все чаще говорят о системе ССП/ КПЭ (BSC/KPI), за которой стоит набор показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей. Так, например, по инициативе председателя Совета Федерации Валентины Матвиенко Правительство Москвы рассматривает законопроект по внедрению системы оценок регулирующего воздействия для анализа прямого и косвенного воздействия законопроектов. Этот законопроект предусматривает разработку подобных систем. Но внедрение систем контроля в рамках ССП/ КПЭ, позволяющих улучшать уже существующие бизнес-процессы, - чрезвычайно сложная задача. Разработка и внедрение системы представляет собой трудоемкий процесс, требующий времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат. Этот процесс приведет к новой дестабилизации работы компании. Как и любой проект, внедрение системы показателей сопровождается проблемами, связанными с определением целей деятельности, ограниченными сроками, отсутствием документации, финансирования и многими другими трудностями.
Основная идея ССП, хотя и объявляется новой, далеко не нова. В Советском Союзе существовала и успешно работала централизованная межотраслевая многоуровневая система планирования и управления, базисом которой была система сбалансированных показателей. Эта система отражала не только финансовый результат работы, но и то, что этот результат определяет, т.е. ядром этой системы была производственная сфера. Система была научно и методологически обоснована, подкреплена экономико-математическими методами. В 80-х годах прошлого века была также создана система оптимального функционирования социалистической экономики (СОФЭ). Таким образом, в России существуют хорошие научные, в том числе и отраслевые экономические школы. Ставить и решать оптимизационные задачи так, как это делалось еще недавно в условиях одноукладной социалистической экономики, сейчас уже нельзя. Каждый субъект транспортного рынка будет вынужден идти на компромисс, и механизм компромиссов определит равновесное состояние системы «государство (общество) - перевозчик - грузовладелец - оператор». Но и в этих условиях оптимизация
возможна, однако она будет носить не глобальный (общеэкономический), а локальный (по монопольному и конкурентным секторам транспортного рынка) характер [3].
Одной из перспективных современных концепцией управления является концепция контроллинга [1; 5]. Долгое время система контроллинга понималась в узком смысле как система контроля финансово-экономической деятельности предприятия. Сферой ее приложения был контроль финансовых результатов на наиболее приоритетных направлениях формирования и использования прибыли. Однако контроллинг призван не только отслеживать изменения в системе управления (это в основном задача мониторинга), но и сопоставлять эти значения с плановыми и нормативными величинами, давать анализ отклонений, выявлять преимущества и недостатки изменений.
Предпосылками появления контроллинга можно считать следующие изменения в хозяйственной деятельности предприятий: рост нестабильности внешней среды; необходимость предвидения будущего состояния предприятия и разработки соответствующих антикризисных мер. Система контроллинга нацелена на долгосрочное развитие хозяйствующего субъекта, которое поддерживается и развивается на основе информационного обеспечения, управленческого учета, экономического анализа и планирования. Таким образом, цель контроллинга тесно связана с реализацией стратегии развития. А основными функциями контроллинга являются: информационное обеспечение процессов учета, планирования (оперативного, стратегического, инвестиционного) и прогнозирования; интеграция, системная организация и координация; регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия.
Следует особо подчеркнуть, что контроллинг далеко не синоним понятия контроль. Если функция контроля отслеживает и анализирует уже произошедшие события, то в новой концепции фиксация прошлого сопрягается с анализом будущего. Другими словами, контроллинг - это управление будущим, т.е. создание условий для длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Можно сказать, что контроллинг, координируя и интегрируя систему управления во времени, синтезируя управляющие функции, выполняет задачу управления управлением.
Все вышеизложенное делает новую концепцию весьма привлекательной для использования ее в системе управления железнодорожным транспортом, работающего в условиях децентрализации системы управления. Структура контроллинговой системы в целом для предприятия должна включать следующие сферы его деятельности: производственную (основную), инвестиционную и финансовую. При этом производственная деятельность имеет два важных направления: грузовые и пассажирские перевозки. В современных условиях наибольшие проблемы связаны с грузовым сообщением, которые включают в себя: грузовые внутригосударственные перевозки по видам сообщения; грузовые международные перевозки со странами СНГ и Балтии (в том числе экспорт, импорт, транзит); грузовые международные перевозки со странами дальнего зарубежья (в том числе экспорт, импорт, транзит). Прямое влияние на основную деятельность оказывает состояние погрузочно-разгрузочных работ, ремонта грузовых вагонов и тягового подвижного состава, транспортно-экспедиционное обслуживание и другие услуги. Необходимо, чтобы с помощью системы контроллинга можно было проводить большую детализацию результатов: по важнейшим родам грузов, видам отправок и основным типам вагонов, а их конкретный состав мог определяться на каждой дороге в отдельности. В систему могут быть включены наиболее характерные категории: род движения; вид оплаты; вид сообщения, тип вагона и др.
В настоящее время для производственной сферы важнейшей задачей в управлении отраслью является задача сбалансирования пропускной способности инфраструктуры и ко-
личественного состава вагонного парка при условии его эффективного использования. Система эффективного использования подвижного состава является неотъемлемой частью системы управлении и должна стать подсистемой отраслевой системы контроллинга. При этом не потребуется никаких специальных усилий для ее адаптации.
Основной задачей этой подсистемы является формирование системы показателей оценки эффективности использования вагонного парка железных дорог. Многие показатели, игравшие важную роль в прежней отраслевой структуре, в новых условиях потеряли возможность давать комплексную оценку использования вагонного парка, в которой были бы заинтересованы все участники перевозочного процесса. Так, например, показатель участковой скорости стал внутренним показателем: как грузоотправитель, так и оператор непосредственно отвечать за него не могут. В первую очередь этот показатель важен владельцу инфраструктуры. Показатель производительности вагона важен оператору, так как непосредственно влияет на доходность вагона, но сам расчет производительности зависит от численности парка. Фактически это тонно-километры. При этом для всех участников транспортного рынка оборот вагона должен остаться основным комплексным технологическим показателем, характеризующим уровень эффективности перевозочного процесса, и рассчитываться с учетом всех его элементов и их взаимного влияния друг на друга, как указывалось в работе автора [3]. Но внедрение системы контроллинга и его подсистем даст более значительные положительные результаты, если будут изменены условия эксплуатации вагонного парка. В настоящее время совершенствование эксплуатации вагонного парка происходит в основном путем внедрения информационных технологий, но не в сфере организационных преобразований. Проблемы консолидации парка остаются нерешенными.
Определение (создание) показателей эффективности - очень трудоемкий процесс и требует от разработчиков знания предметной области и опыта. В конкретной области организации и управления железнодорожным транспортом эта работа давно сделана, так как в значительной степени обусловлена технологическим процессом. В новых условиях она требует только некоторой корректировки и адаптации. Система ССП/КПЭ ориентирована на оценку бизнес-процессов и, как уже говорилось, начинается и заканчивается финансовыми показателями. Однако цели бизнеса и отдельных бизнес-процессов в ОАО «РЖД» разобщены, поэтому предполагаемая система будет содержать системные противоречия.
Заимствование зарубежных концепций, применяемых в условиях, значительно отличающихся от российских, привлечение иностранных специалистов для их разработки, заостренность оценок эффективности управления только на финансовые результаты может разрушить сложившуюся систему оценки эффективности, дестабилизировать систему управления.
Библиографический список
1. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.Н. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Колбеко Н. Внедрение KPI: стоит ли овчинка выделки? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //www .insapov.ru/implementation-kpi .html
3. Королевская В.И. Перспективы управления системой эффективности эксплуатационной деятельности ОАО «РЖД» в современных условиях // Сб. материалов XV Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - модернизация и инновации в экономике» (27-28 октября 2010). - № 3. - М.: ГУУ, 2010. - С. 140-144.
4. Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Кап-лан. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2010. - 320 с.
5. Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента //Вопросы экономики. - 2006. - № 4. -С.69-73.
6. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе КР1 / М.М. Панов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 255 с.
Н.К. Рожкова О.В. Гостеева
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГРУЗОВОГО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО
ТРАНСПОРТА
Аннотация. Рассмотрены этапы формирования бюджетной системы транспортной компании. Разработаны формы основных сводных бюджетов: бюджета доходов, бюджета расходов, бюджета движения денежных средств. Отражена структура построения бюджетной системы с учетом организационной структуры операторов подвижного состава.
Ключевые слова: бюджетная система транспортной компании, операционный бюджет, сводный бюджет, организационная структура транспортной компании, бюджет доходов, бюджет расходов, бюджет движения денежных средств.
Функционирование любой компании и достижение поставленных целей обеспечивается стратегией действий и поведения. Самой эффективной системой, позволяющей следить за ходом исполнения стратегии, является бюджетирование. Бюджетирование позволяет связать между собой долгосрочную стратегию компании и краткосрочные задачи структурных подразделений. Основные задачи бюджетирования:
1) контроль исполнения планов отдельных подразделений;
2) структуризация планов отдельных подразделений (бюджетов) между собой.
Разработка и контроль исполнения регулярных производственно-технических и финансовых бюджетов является одной из важнейших составляющих планово-аналитической системы транспортной компании. Бюджетирование позволяет сократить нерациональное использование материальных и финансовых средств компании путем постоянного мониторинга хозяйственных операций. Специфика бюджетной системы оператора железнодорожного транспорта заключается, во-первых, в разнообразии номенклатуры видов транспортных расходов, во-вторых, в расчлененной организационной структуре компаний, так как большое число представительств оператора распределены по всей территории РФ и даже за ее пределами. Чаще всего обособленные представительства распределяются по железным дорогам РФ.
Система бюджетирования является финансово-экономической моделью, в рамках которой происходит согласование взаимозависимых производственно-технических и финансовых процессов. Процесс бюджетирования охватывает следующие этапы [1]:
1) постановка целей;
2) структурирование и согласование бюджетной системы;
3) анализ и контроль исполнения;
© Рожкова Н.К., Гостеева О.В., 2013
