CC BY
127
4. Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Кап-лан. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2010. - 320 с.
5. Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента //Вопросы экономики. - 2006. - № 4. -С.69-73.
6. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе КР1 / М.М. Панов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 255 с.
Н.К. Рожкова О.В. Гостеева
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГРУЗОВОГО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО
ТРАНСПОРТА
Аннотация. Рассмотрены этапы формирования бюджетной системы транспортной компании. Разработаны формы основных сводных бюджетов: бюджета доходов, бюджета расходов, бюджета движения денежных средств. Отражена структура построения бюджетной системы с учетом организационной структуры операторов подвижного состава.
Ключевые слова: бюджетная система транспортной компании, операционный бюджет, сводный бюджет, организационная структура транспортной компании, бюджет доходов, бюджет расходов, бюджет движения денежных средств.
Функционирование любой компании и достижение поставленных целей обеспечивается стратегией действий и поведения. Самой эффективной системой, позволяющей следить за ходом исполнения стратегии, является бюджетирование. Бюджетирование позволяет связать между собой долгосрочную стратегию компании и краткосрочные задачи структурных подразделений. Основные задачи бюджетирования:
1) контроль исполнения планов отдельных подразделений;
2) структуризация планов отдельных подразделений (бюджетов) между собой.
Разработка и контроль исполнения регулярных производственно-технических и финансовых бюджетов является одной из важнейших составляющих планово-аналитической системы транспортной компании. Бюджетирование позволяет сократить нерациональное использование материальных и финансовых средств компании путем постоянного мониторинга хозяйственных операций. Специфика бюджетной системы оператора железнодорожного транспорта заключается, во-первых, в разнообразии номенклатуры видов транспортных расходов, во-вторых, в расчлененной организационной структуре компаний, так как большое число представительств оператора распределены по всей территории РФ и даже за ее пределами. Чаще всего обособленные представительства распределяются по железным дорогам РФ.
Система бюджетирования является финансово-экономической моделью, в рамках которой происходит согласование взаимозависимых производственно-технических и финансовых процессов. Процесс бюджетирования охватывает следующие этапы [1]:
1) постановка целей;
2) структурирование и согласование бюджетной системы;
3) анализ и контроль исполнения;
© Рожкова Н.К., Гостеева О.В., 2013
4) принятие решений по отклонениям.
Стратегия и цели оператора (перевозка грузов железнодорожным транспортом) воплощаются в структуре бюджетирования и трансформируются в систему расчлененных планов структурных подразделений. Составление бюджетной системы начинается с определения субъектов и объектов бюджетирования. Объектами являются доходы и расходы. Субъекты бюджетирования разделяются на несколько уровней в соответствии с организационной структурой транспортной компании:
1) центры финансовой отчетности, на которых формируются бюджеты подразделений и отдельных видов деятельности;
2) отделения и управления, занимающиеся непосредственно подготовкой бюджетов в целом;
3) отделы, участвующие в подготовке бюджетов;
4) департамент планирования и бюджетирования.
Составление бюджетов является наиболее важным этапом всего процесса бюджетирования. Четкая организационная структура является основным требованием для правильного структурирования бюджетов. От степени соответствия поставленным целям системы бюджетов зависит точность последующих этапов анализа и принятия решений. На этапе разработки и анализа разрабатываются формы операционных и сводных бюджетов.
Операционными являются конкретные результаты деятельности отдельных подразделений, совокупность которых формирует тактические показатели работы компании в целом в формах сводных бюджетов. Операционные бюджеты могут выражаться как в денежном, так и в натуральном виде. При их составлении используется принцип декомпозиции, который предполагает представление одной большой (вышестоящей) задачи в виде серии меньших (нижестоящих) задач. Цели и задачи высшего и низшего уровней не должны противоречить друг другу, а нижестоящие цели и задачи должны суммарно покрывать вышестоящие [1].
Основными операционными бюджетами в транспортной компании являются:
1) бюджеты перевозок, составленные обособленными подразделениями, которые передаются для обработки в ответственные департаменты центрального аппарата. Бюджеты перевозок формируются в натуральных единицах, таких как тонны либо единицы подвижного состава;
2) бюджеты выручки от перевозочной деятельности по основным направлениям;
3) бюджеты прямых затрат от перевозочной деятельности по основным направлениям;
4) бюджеты операционной прибыли от перевозочной деятельности. Формирование вышеперечисленных бюджетов должно быть организовано в соответствии с разделением коммерческих департаментов центрального аппарата. Для максимальной точности отражаемых в них данных, по нашему мнению, они должны быть структурированы по видам деятельности, роду используемого подвижного состава, клиентам, направлению перевозок (станция отправления, станция назначения), режиму перевозок (экспорт, импорт, внутренние, транзит), видам грузов. Возможна и более детальная структуризация бюджетов в зависимости от поставленных целей;
5) бюджет вагонного парка формируется департаментом эксплуатации подвижного состава. Его необходимо структурировать по принадлежности вагонов (арендованные или собственные), роду подвижного состава;
6) бюджет расходов на аренду подвижного состава формируется на базе данных по вагонному парку. Основными элементами структуризации здесь представлены поставщиком вагонов и родом подвижного состава;
7) бюджет расходов на ремонт также лежит в зоне ответственности управления эксплуатации и отражает количество ремонтов за период, вид ремонта (текущий, деповской, капитальный) и род подвижного состава;
8) бюджет общехозяйственных расходов формируется департаментом управления делами в разрезе видов затрат;
9) бюджеты по персоналу, в которых отражена численность сотрудников компании по производственному и административному характеру, размеру заработной платы, расходам на обучение персонала, повышению квалификации и пр.
Далее все бюджеты передаются в ответственное подразделение для консолидирования в операционные бюджеты второго уровня, а именно
1) сводный бюджет продаж. В нем отражаются все объемные показатели и стоимостные и рассчитанные на их основе стоимостные показатели выручки по перевозкам с учетом инфляционных индексов и изменения тарифов;
2) сводный бюджет производства отражает объем продуктов, работ и услуг компании в целом;
3) сводный бюджет доходов отражает плановые и фактические объемы доходов по видам деятельности. Детально статьи доходов отражены в «Порядке ведения раздельного учета доходов, расходов и финансовых результатов по видам деятельности, тарифным составляющим и укрупненным видам работ ОАО «Российские железные дороги», утвержденном Министерством транспорта Приказом № 311 от 31 декабря 2010 года [3]. Этот документ обязателен для применения только для ОАО «РЖД», и рекомендован для всех транспортных компаний;
4) в бюджете затрат показатели группируются по элементам и видам расходов и включает в себя операционные, коммерческие и административно-управленческие и прочие расходы.
Операционные затраты на предприятиях грузового железнодорожного транспорта состоят из
1) затрат на ремонт;
2) использования подвижного состава других компаний;
3) подготовки вагонов под погрузку;
4) расходов за порожний пробег;
5) расходов за груженый тариф;
6) расходов по ТЭО;
7) страхования подвижного состава;
8) информационных расходов по обеспечению производственных программ;
9) затрат на привлечение подвижного состава;
10) затрат на оплату труда производственным работникам;
11) прочих расходов (материальные затраты, предоставление и оформление документов перевозочного процесса и пр.).
К коммерческим расходам относят расходы на рекламу и затраты на оплату труда корпоративных работников.
Административно-управленческие расходы состоят из стандартных видов расходов.
К прочим расходам оператора железнодорожного транспорта целесообразно относить:
1) банковские услуги;
2) расходы по реализации металлоконструкций;
3) расходы по реализации имущества;
4) отрицательные курсовые разницы;
5) возмещение причиненных организацией убытков;
6) прочие выплаты социального характера;
7) уменьшение оценочной стоимости активов;
8) штрафы, пени и неустойки;
9) прочие внепроизводственные расходы.
Итоговыми отчетами бюджетной системы являются бюджет движения денежных средств (далее БДДС) и прогнозный баланс. Бюджет движения денежных средств (от англ. -cach flow statement) - это план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности [2]. БДДС формируется на основе данных рассмотренных выше, сводных бюджетов, а часть платежей планируется непосредственно в данном Бюджете. Все статьи БДДС сгруппированы по видам деятельности: текущая, инвестиционная и финансовая, которые делятся на потоки поступления денежных средств и расходования денежных средств.
В транспортной компании поток поступлений от текущей деятельности формируется из
1) поступлений от организации перевозок:
- операторские услуги;
- предоставление в пользование подвижного состава;
- предоставление в аренду подвижного состава;
- услуги экспедирования;
2) погашения дебиторской задолженности;
3) прочих денежных поступлений.
Поток расходования денежных средств делится на
1) расходы, связанные с подвижным составом. К ним относятся расходы на ремонт, оплата, железнодорожного тарифа, расходы арендованного подвижного состава, прочие расходы по перенумерации вагонов, покраске и т.д.;
2) заработная плата и прочие расходы по содержанию персонала такие, как командировочные и премии;
3) налоги и сборы;
4) расходы по текущей аренде и лизингу;
5) расходы прочим работам и услугам (ИТ-услуги, связь, консалтинг, юридические услуги, охранные услуги, содержание зданий и сооружений, ремонт основных средств непроизводственного характера, расходы на приобретение хозяйственных товаров, страхование, представительские расходы, реклама, услуги по подбору персонала, подготовка кадров и прочие работы);
6) штрафы, пени и неустойки по договорам;
7) расходы социального характера.
Поток от инвестиционной и финансовой деятельности формируется на основе общепризнанных норм.
Целью БДДС является обеспечивать сбалансированность поступлений и использования денежных средств. Если в бюджете доходов и расходов возможен отрицательный финансовый результат за отдельный период, который будет компенсирован в будущем, то БДДС поступление денежных средств должно всегда превышать их расходование. Формирование прогнозного баланса позволяет оценить стоимость компании в результате его хозяйственной деятельности в течение отчетного периода. Структура его соотносится с формой бухгалтерского баланса, но не совпадает, так как в прогнозном балансе статьи активов и пас-
сивов агрегированы. Составление прогнозного баланса и БДДС является заключительным этапом структурирования бюджетной системы. На основе показателей всех сводных бюджетов осуществляется следующий этап бюджетирования - управленческий анализ.
На предприятиях железнодорожного транспорта особенно важным является четко структурировать бюджеты первого уровня, определить все взаимозависимости и составляющие сводных бюджетов. Это связано со спецификой деятельности транспортной компании и спецификой методологии управленческого анализа. Для принятия эффективных управленческих решений на всех уровнях бюджетная система железнодорожных операторов должна в первую очередь обеспечивать возможность расчета специфических транспортных качественных и финансовых показателей эффективности, что возможно только при детальной организации бюджетов от первого уровня до итоговых сводных бюджетов.
Библиографический список
1. Бюджетирование в деятельности предприятия: учеб. пособие / Н.В. Наумова, Л.А. Жарикова. -Тамбов, 2009. - С. 112.
2. Бюджетирование на железнодорожном транспорте / Под ред. д.э.н., проф. Н.П. Терешиной, д.э.н., проф. Л.В. Шкуриной. - Москва 2010. - С. 344.
3. Приказ Минтранса РФ от 31.12.2010 N 311 (с изм. от 26.12.2011) «Об утверждении Порядка ведения раздельного учета доходов, расходов и финансовых результатов по видам деятельности, тарифным составляющим и укрупненным видам работ ОАО «Российские железные дороги».
4. Экономика железнодорожного транспорта: учеб. для вузов железнодорожного транспорта / Н.П. Терешина, В.Г. Галабурда, М.Ф. Трихунков [и др.]; под ред. Н.П. Терешиной, Б.М. Лапиду-са, М.Ф. Трихункова. - М.: УМЦ ЖДТ, 2006. - С. 863.
А.Е. Терехова М.С. Козорез
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АВТОПАРКОМ
Аннотация. Статья посвящена обзору используемых показателей эффективности работы автотранспортного предприятия. Показатели разделены на две группы: первая группа характеризует степень эффективности использования подвижного состава, вторая - экономический эффект результатов его работы. К первой группе отнесены такие показатели, как коэффициент технической готовности, коэффициент выпуска на линию, коэффициент использования грузоподъемности и пробега. Ко второй - такие как производительность труда, валовой доход, прибыль, рентабельность. В статье расписана специфика и разобраны способы оценки указанных показателей, а также обращено внимание на их несовершенство.
Ключевые слова: управление автопарком, эффективность автопарка, показатели эффективности, эффективность, автотранспортное предприятие.
Практически во всех видах экономической деятельности требуется решать задачи транспортировки независимо от специализации предприятия, оно в той или иной степени является потребителем транспортных услуг. Таким образом, от эффективности и качества транспортных услуг зависит и себестоимость товаров, и средняя производительность труда. Эффективность работы автотранспортного предприятия (АТП) оценивается системой технико-
© Терехова А.Е., Козорез М.С., 2013
