CC BY
60
УДК 330.44
АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Шашина О.Ю., соискатель, ФГБОУ ВПО «Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана», e-mail:
olgafines@mail.ru
В статье обозначена актуальность обращения к теме исследования, проведён анализ существующих показателей эффективности деятельности Российских предприятий. Систематизированы критерии, взятые за основу трактовки «эффективность». Представлена собственная трактовка данного понятия.
Цель: анализ показателей рассматривается на примере Государственной Корпорации «Росатом», Министерства труда.
Метод или методология проведения работы: Во многих корпорациях стремятся выработать единые критерии оценки деятельности сотрудников, определить необходимые компетенции, за счет чего работа сотрудника строго регламентируется и сводится к практически идеальному выполнению операций. [5]
Для управления процессом увеличения эффективности производства корпорации следует выполнить ряд задач:
■ Разбить глобальные цели на более мелкие (декомпозиция целей);
■ Указать работникам цели, к которым следует стремиться (фокусировка по целям);
■ Мотивировать работников по средствам вознаграждения за выполненную работу (эффективное вознаграждение);
■ Создание единой кадровой базы, содержащей рекомендаций работников (формирование кадрового резерва);
■ Создание единого плана по обучению работников, в том числе индивидуальные планы обучения (планирование обучения)[8].
Результаты: Необходимо отметить, что большинство крупных предприятий в различных отраслях промышленности, образования,
политики и т.д. уже имеют разработанную систему сбалансированных показателей, которая значительно повышает эффективность производства, но применение данной системы достаточно трудоемкий и сложный процесс. По результатам проведенных исследований рациональным решением будет разработка собственных ключевые показателей эффективности для компании, а, следовательно, и системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), частью которой они являются. [10]
Ключевые слова: ключевые показателей эффективности, система целей.
DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF KEY PERFORMANCE INDICATORS
IN RUSSIA
Shashina O., the applicant, FSEIHPE «Bauman Moscow State Technical University», e-mail: olgafines@mail.ru
The article indicated by reference to the relevance of the research topic, an analysis of existing performance indicators of Russian enterprises was developed. Systematized criterias which are taken as a basis for the interpretation of «efficiency». Presented our own interpretation of this concept.
Purpose: аnalysis of the indicators considered by the example of the State Corporation «Rosatom», the Ministry of Labour.
Methodology: Many corporations seek to develop uniform criteria for the evaluation of staff, to determine the necessary competence, whereby the work of an employee is strictly regulated and is reduced to almost perfect execution of operations. [5]
To manage the process of increasing the efficiency of production of the corporation must perform a number of tasks:
• Split the global goals into smaller (decomposition targets);
• Give employees the goal to be pursued (focusing on the objectives);
• Motivate employees by means of remuneration for work performed (effective interest);
• Creation of a single human resource base, containing the recommendations of employees (the formation of personnel reserve);
• Creation of a single plan for the training of workers, including individual education plans (planning of training). [8]
Results: It should be noted that the majority of large enterprises in various industries, education, politics, etc. already have developed a balanced scorecard, which significantly increases the efficiency of production, but the application of this system is time consuming and complicated process. The results of the research will a rational decision to establish its own key performance indicators for the company and, consequently, the balanced scorecard (Balanced Scorecard), which they are part. [10]
Keywords: key performance indicators, the system objectives.
В настоящее время наиболее глобальной проблемой экономического развития страны является эффективность деятельности предприятия в любой области.
Высоквалифицировнные кадры на данный момент играют значительную роль в процессе повышения эффективности деятельности предприятия. Во многих корпорациях стремятся выработать единые критерии оценки деятельности сотрудников, определить необходимые компетенции, за счет чего работа сотрудника строго регламентируется и сводится к практически идеальному выполнению операций. [1]
Для реализации такой политики применяются ключевые показатели эффективности (KPI (Key Performance Indicator)), которые отражают эффективность деятельности каждого сотрудника компании по системе специально разработанных критериев. Для каждого сотрудника используется оптимально пять различных критериев. Постепенно все сотрудники становятся вовлеченными в систему и эффективность производства значительно возрастает. [4,10,12]
Эффективность - это достаточно емкий относительный показатель, он позволяет охватить все сферы деятельности персонала, а, так же, количественно отобразить результаты.
KPI базируются на целях, именно они лежат в их основе, если нет цели, то и критерий считается не действительным.
Ключевые показатели эффективности входят в систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), которая представляет собой единую систему взаимосвязей целей и влияющих на них факторов с единым выходом продукта и достижением результата. [7,9,13]
Данная система достаточно долгое время применяется для увеличения эффективности деятельности компаний на Западе. В России она применяется сравнительно не давно, так как сотрудникам достаточно сложно перестроиться и работать по новым правилам. По результатам проведенных исследований 64% руководителей заявили, что в их компаниях не применяется данная система, в то же время с 2006 - 2012 годы и в настоящее время активно ведется разработка и ввод критериев (рис. 1).[11]
19 июня 2012 года Правительством РФ было утверждено Положение о Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации с целью формирования системы ключевых показателей эффективности труда социальных работников, благодаря приложенным усилиям было разработано 7 основных критериев. [14]
* Источник: Исследование «HR-benchmarking - AXES Monitor»
Рис. 1. Наличие KPI службы персонала.
Были разработаны следующие виды критериев, которые указаны в таблице 1.
Данную систему используют в компании ГК «Росатом», ключевые показатели эффективности начали разрабатывать в 2009 году, был составлен план разработки системы с 2012-2014 годы. Такой подход по словам официального представителя Сергея Новикова позволил корпорации по итогам 2014 года увеличить объем зарубежных заказов 34 миллиарда долларов, а за последние 3 года этот показатель удалось увеличить в три раза.[6]
Для управления процессом увеличения эффективности производства корпорации следует выполнить ряд задач:
■ Разбить глобальные цели на более мелкие (декомпозиция целей);
■ Указать работникам цели, к которым следует стремиться (фокусировка по целям);
■ Мотивировать работников по средствам вознаграждения за выполненную работу (эффективное вознаграждение);
■ Создание единой кадровой базы, содержащей рекомендаций работников (формирование кадрового резерва);
■ Создание единого плана по обучению работников, в том числе индивидуальные планы обучения (планирование обучения).
Такая политика позволяет корелировать как уровень вознаграждения работников, так и горизонтальное и вертикальное перемеще-
ние работников внутри предприятия и внутри области в целом.
В рамках реализации кросс-функциональных отраслевых проектов Госкорпорации «Росатом» на основе единой методологии в карты КПЭ руководителей функциональных блоков организаций (экономика и финансы, бухгалтерия, корпоративно-правовая работа, управление персоналом, закупочная деятельность, информационное обеспечение и т. п.) включены общеотраслевые функциональные показатели. ОАО «Техснабэкспорт» в 2013 году выполнило все установленные Госкорпорацией «Росатом» КПЭ:
■ скорректированный свободный денежный поток, млрд рублей;
■ снижение урансодержащих запасов, млрд рублей;
■ выручка на глобальном рынке, млрд долларов США;
■ портфель заказов на десятилетний период, млрд долларов США;
■ уровень вовлеченности, %.
Благодаря проведенным исследованиям была разработана следующая система программ обучения и развития персонала корпорации, которая изображена на рисунке 2.[2]
В 2014 году президент РФ Владимир Путин заявил в послании Федеральному собранию о необходимости разработки и внедрения ключевых показателей эффективности во всех компаниях, где государству принадлежит более 50% акции, одним из показателей долж-
Корпоративные ценности и компетенции
Рис. 2. Архитектура систем обучения и развития.
Таблица 1. Ключевые показатели эффективности в части развития государственной гражданской службы Российской Федерации.
№ Ключевые показатели эффективности Методика расчета ключевого показателя эффективности
1. Удельный вес государственных гражданских служащих Российской Федерации, прошедших профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации и стажировку в соответствии с программами профессионального развития государственных гражданских служащих Российской Федерации (%) (Количество государственных гравданских служащих Российской Федерации, прошедших профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации и стажировку / общее количество государственных гражданских служащих Российской Федерации) * 100
2. Удельный вес федеральных государственных органов и органов государственной власти субъектов Российской Федерации, сформировавших кадровые резервы на конкурсной основе (%) (Количество федеральных государственных органов и органов государственной власти субъектов Российской Федерации, сформировавших кадровые резервы на конкурсной основе / общее количество федеральных государственных органов и органов государственной власти субъектов Российской Федерации) * 100
3. Удельный вес государственных гражданских служащих Российской Федерации, состоящих в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе, заместивших другие должности государственной гражданской службы Российской Федерации (%) (Количество государственных гравданских служащих Российской Федерации, состоящих в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе, заместивших другие должности государственной гражданской службы Российской Федерации / количество государственных гражданских служащих Российской Федерации, состоящих в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе) * 100
4. Удельный вес вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации, размещенных в федеральной государственной информационной системе «Федеральный портал управленческих кадров» (%) (Количество вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации, размещенных в федеральной государственной информационной системе «Федеральный портал управленческих кадров» / количество вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации, имевшихся в штатном расписании участников информационного взаимодействия, определенных пунктами 1 и 3 Положения о федеральной государственной информационной системе «Федеральный портал управленческих кадров», утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 4 марта 2011 г. № 149) * 100
5. Удельный всс государственных гражданских служащих Российской Федерации, включенных в федеральный резерв управленческих кадров, назначенных на должности государственной гражданской службы Российской Федерации (%) (Количество государственных гражданских служащих Российской Федерации, включенных в федеральный резерв управленческих кадров, назначенных на должности государственной гражданской службы Российской Федерации / общее количество государственных гражданских служащих Российской Федерации, включенных в федеральный резерв управленческих кадров) * 100
6. Удельный вес выявленных случаев несоблюдения государственными гражданскими служащими Российской Федерации требований к служебному поведению и (или) требований об урегулировании конфликта интересов (%) (Количество выявленных случаев несоблюдения государственными гражданскими служащими Российской Федерации требований к служебному поведению и (или) требований об урегулировании конфликта интересов / количество рассмотренных на заседаниях комиссий по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих Российской Федерации и урегулированию конфликта интересов случаев, связанных с соблюдением требований к служебному поведению и (или) требований об урегулировании конфликта интересов, в отношении государственных гражданских служащих Российской Федерации) * 100
7. Удельный всс выявленных случаев представления государственными гражданскими служащими Российской Федерации недостоверных или неполных сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера (%) (Количество выявленных случаев представления государственными гражданскими служащими Российской Федерации недостоверных или неполных сведений о своих доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера своих супруги (супруга) и несовершеннолетних детей / количество рассмотренных на заседаниях комиссий по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих Российской Федерации и урегулированию конфликта интересов случаев, связанных с представлением государственными гражданскими служащими Российской Федерации недостоверных или неполных сведений о своих доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера своих супруги (супруга) и несовершеннолетних детей) * 100
но быть снижение операционных издержек не менее чем на 2-3%, а оплата труда руководства госкомпаний должна прямо соотноситься с достигнутыми результатами и экономическими реалиями.[3]
Необходимо отметить, что большинство крупных предприятий в различных отраслях промышленности, образования, политики и т.д. уже имеют разработанную систему сбалансированных показателей, которая значительно повышает эффективность производства, но применение данной системы достаточно трудоемкий и сложный процесс. По результатам проведенных исследований рациональным решением будет разработка собственных ключевые
показателей эффективности для компании, а, следовательно, и системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), частью которой они являются.
Литература:
1. Найдис О.А., Павлов В.А., Концепция межфакторных производственно-хозяйственных отношений как информационных характеристик деятельности промышленных предприятий. // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева., 2013. №4 (22). Стр. 41-49.
2. Годовой отчет корпорации по атомной энергетике «Росатом». URL: http://www.rosatom.ru/resources/37117a004494c2369041b0 e920d36ab1/rosatom_anrep_2013.pdf (дата обращения: 19.11.2015).
3. В ГК «Росатом» уже несколько лет используют систему ключевых показателей эффективности: эксперт. http://regnum.ru/ news/1873880.html (дата обращения: 9.11.2015).
4. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013. — 255 с. — (Просто, Кратко, Быстро). — 500 экз. — ISBN 978-5-16-005781-1.
5. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с.
6. David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's. — New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007. — С. 233. — ISBN 0-470-09588-1(англ.).
7. Ильясов Ф. Н. Тарифная сетка, система грейдов на основе закона Вебера // Мониторинг общественного мнения: экие и социальные перемены 2012. 6 стр. 128-135.
8. Drucker, Peter F., «The Practice of Management», 1954. ISBN 0-06-011095-3. Русскоязычное издание: Практика менеджмента. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 400. — ISBN 0-7506-4393-5
9. Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. СПб.: Питер, 2012. 320 с.
10. Десслер Г. Управление персоналом: учебник для вузов / пер. с англ. М.: БИНОМ, 2002. 432 с.
11. Заренков В.А. Управление проектами: учебное пособие. 2-е изд. М.: Изд-во СПб., 2008. 312 с.
12. Захарченко В. Система мотивации на основе KPI. URL: http:// www.management.com.
13. Карасев Е. Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач? // Управление персоналом. 2013. № 17.
14. Клочков A. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М.: Экс-мо, 2010. 103 с.
УДК 336:338.9:656.225
ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОГО УЧЕТА ДОХОДОВ ОТ ГРУЗОВЫХ
ПЕРЕВОЗОК В ОАО «РЖД»
Дедова И.Н., к.э.н, профессор кафедры «Финансы и кредит», ФГБОУВПО «Московский государственный университет путей
сообщения» МГУПС (МИИТ)
Исаханян А.И., аспирант кафедры «Финансы и кредит», ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет путей сообщения»
МГУПС (МИИТ)
В статье рассмотрена роль финансовых бюджетов на предприятиях, рассмотрена структура бюджетов ОАО «Российские железные дороги» и разработаны предложения повышения эффективности финансовой работы ОАО «Российские железные дороги».
Ключевые слова: железнодорожный транспорт, ОАО «РЖД», бюджетирование, доходы, грузовые перевозки.
ORGANIZATION OF FINANCIAL ACCOUNTING OF INCOME FROM FREIGHT TRANSPORTATION BY JSC «RUSSIAN RAILWAYS»
Dedovа I., Ph.D., professor of the Finance and credit chair, FSEIHPE «Moscow State University of Railway Engineering» (MGUPS (MIIT) Isakhanyan A., the post-graduate student of the Finance and credit chair, FSEI HPE «Moscow State University of Railway Engineering»
(MGUPS (MIIT)
The article discusses the role of financial budgets of enterprises, examined the structure of the budgets of JSC "Russian Railways" and developed proposals and improve the efficiency of the financial operation of JSC «Russian Railways».
Keywords: railways, JSC «Russian Railways», budgeting, incomings, freight traffic.
Грузооборот железнодорожных перевозок практически всегда занимал первое место по сравнению с другими видами транспорта, составляет 85,4% (без учета трубопроводного транспорта) их общего объема, составляя почти 2,2 млрд ткм. При этом грузовые перевозки обеспечивают основную доходность на железнодорожном транспорте. В этой связи, организация финансового учета доходов от грузовых перевозок играет весьма важную роль в системе экономического управления.
В соответствии с типовым договором на перевозку груза перевозчик обязуется доставить груз в пункт назначения и выдать его грузополучателю, а отправитель обязуется уплатить за перевозку груза установленную плату. Заключение договора на перевозку груза подтверждается составлением и выдачей отправителю груза транспортной накладной (коносамента). Тарифы за оказанные услуги устанавливаются в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Единицей измерения при организации перевозок является отправка, которая представляет собой партию груза, принятую к перевозке по одному перевозочному документу от определенного отправителя к определенному получателю.
Различают следующие категории отправки грузов:
■ Маршрутные (перевозимые в маршрутах, оформленных одной дорожной ведомостью с указанием вагонов, включенных в маршрут);
■ Повагонные (перевозимые в отдельных вагонах);
■ Мелкие отправки (предъявленные к перевозке по одной накладной и не требующие предоставления отдельного вагона);
■ Контейнерные (перевозимые в универсальных контейнерах);
■ Пакетные (в специальных пакетах).
В процессе проводимой железнодорожной реформы в Российской Федерации, железные дороги были преобразованы в филиалы ОАО «РЖД». Их нижестоящие подразделения стали структурными подразделениями ОАО «РЖД». При новом юридическом статусе железных дорог учет доходных поступлений ведется в составе баланса по основной деятельности.
При ранее существующей структуре отрасли, дороги не могли отражать доходы от перевозок в своем собственном балансе, так как владельцем и распорядителем этих активов являлось Министерство Путей Сообщения РФ, а дорога как юридическое лицо получила право только на распределение доходов от перевозок и финансирование в счет них. Поэтому баланс по доходным поступлением не включается в баланс дороги.
Поскольку в ОАО «РЖД» начисленные доходы от перевозок не подлежат последующему перераспределению между железными дорогами статус баланса по доходным поступлениям и баланса по основной деятельности уравнивается.
В финансовом учете доходы от перевозок отражаются в составе выручки только в Департаменте бухгалтерского учета. При этом расчеты с клиентами по начисленным суммам выручки отражаются на железной дороге (в филиале) в разрезе видов перевозок, а затем начисленные филиалами суммы передаются по извещению в департамент бухгалтерского учета.
В ОАО «РЖД» выделяют уровни учета данных о доходах (табл.1).
Доходы по перевозкам грузов относятся к доходам от обычных видов деятельности. Различают следующие виды деятельности:
1. грузовые перевозки;
