CC BY
86
УДК 65.015.1
О РАЗРАБОТКЕ МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
METHOD DEVELOPED TO BUILD KEY INDEX SYSTEM
М.В. Рачек M.V. Rachek
Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
Рассматривается важность такого практического аспекта управления предприятием, как формирование системы ключевых показателей его деятельности, основанное на предложенных автором критериях: характеристиках стадий жизненного цикла и выбранной стратегии, что позволит создать действенный инструмент управления. Предложенный подход позволяет отслеживать изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия и своевременно корректировать управленческие решения, исходя из поставленных перед предприятием целей.
The article considers key index system to be a significant element of company management, more to the point: effective tool of management. The author offers life cycle specifications and strategy type as basic criteria to build the system that enable co managers to track internal and external circumstances and take proper decisions on time according to the co goals.
Ключевые слова: предприятие, стратегическое управление, жизненный цикл предприятия, ключевые показатели деятельности, система сбалансированных показателей.
Key words: enterprise, strategic management, life cycle of enterprise, key index of enterprise, balanced scorecard (BSC).
В настоящее время проблемы совершенствования управления предприятием выходят на первое место в работе по повышению эффективности деятельности хозяйственных организаций. Промышленное производство определяет научно-техническую политику страны, обеспечивает экономическую безопасность территории. Поскольку в любых условиях эффективная деятельность во многом определяется управлением, исследование процессов и проблем управления сегодня находится в центре внимания экономической науки. В то же время отсутствие у многих руководителей и собственников предприятия видения перспектив развития и, как следствие, недооценка роли стратегического управления не позволяет достичь устойчивой работы предприятий в долгосрочной перспективе. Затруднения с определением целей, адекватных рыночным условиям, и способов их достижения во многом связаны с отсутствием практических инструментов реализации стратегии, сложностью формирования действенной системы показателей контроля деятельности предприятия, соответствующих поставленным целям.
Стратегическое управление начинается с постановки целей, анализа внешней и внутрен-
© М.В. Рачек, 2011
ней среды компании, изучения вариантов развития, включает разработку стратегии, определение/создание необходимых ресурсов, анализ взаимоотношений с внешней средой, постоянный контроль над реализацией стратегии, оценку результатов и своевременные корректирующие действия. Отечественные предприятия в настоящее время используют разнообразные зарубежные модели управления, однако в полной мере использование опыта зарубежной практики в этой области затруднено, а иногда невозможно, в силу исторических причин функционирования российской экономики. Так, модели BCG (Boston Consulting Group), General Electric / McKinsey дают общие рекомендации по продвижению бизнеса, не предлагая конкретных индикаторов эффективности управления. Модель ADL не учитывает ситуацию перемены фазы жизненного цикла отрасли и предприятия, в то время как современное управление должно опираться на стратегические цели компании, при этом учитывая стадию развития предприятия.
В ходе выбора вариантов реализации стратегии на первый план выходит проблема сбалансированности ближайших и долгосрочных целей с учетом постоянных изменений положения предприятия, что в той или иной степени отражают модели BSC Д. Нортона и Р. Ка-
плана, модели Tableau de bord, модель Мейсе-ла, Пирамида результативности, модель Адамса и Робертса, модель «Стейкхолдер». Наиболее распространенной системой управления, позволяющей руководителям воплощать стратегические цели в конкретные планы оперативной деятельности подразделений компании, является система сбалансированных показателей - Balanced Scorecard (BSC) [1].
Определение показателей, необходимых для диагностики правильности выбора направлений контроля и степени достижения поставленных целей, представляет собой непростую задачу, что подтверждается многочисленностью публикаций по данному вопросу. Важной задачей менеджмента организации является определение целевых параметров деятельности предприятия и критериев дальнейшей их оценки, что предполагает, прежде всего, оценку состояния этапа развития предприятия, стадии его жизненного цикла.
Критериями формирования эффективной системы показателей могут выступать различные параметры: так, направления деятельности, стратегию предприятия и оценку результатов (следовательно, и формирование соответствующей системы показателей), можно рассматривать сквозь призму интересов собственников, инвесторов, особенностей сферы бизнеса, отрасли, с позиций рынка (внешний - внутренний), с точки зрения уровня риска и его допустимости. Определение критериев отбора основных показателей деятельности можно осуществлять, рассматривая взаимосвязь стратегии и внутренней структуры организации, оборота и капитализации компании, экономического потенциала предприятия и возможностей его использования, жизненного цикла товара, состояния инновационных процессов. В научно-методической литературе существуют разработки и разнообразные методики формирования показателей, основанных на взаимосвязи базовой стратегии предприятия и маркетинговых стратегий и жизненного цикла товара, взаимосвязи конкурентоспособности и стратегии и др.
Основой выбора тех или иных параметров для исследования является целевая направленность проводимого анализа деятельности. Любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов целей.
На наш взгляд, с наибольшей полнотой взаимосвязь стратегических целей управления, оперативного управления и конкретных показателей деятельности предприятия отражает рассмотрение задач управления с позиции стадии жизненного цикла предприятия.
Понятие «жизненный цикл» описывает множество аспектов деятельности предприятия как сложной системы, находящейся во взаимодействии с другими системами экономической, политической, социальной сфер развития общества. Характеристики стадии развития включают в себя оценку потенциала, ресурсов, внутренней структуры, положения на рынке, перспектив развития бизнеса, стадии жизненного цикла товара, поэтому наиболее адекватно отражают состояние данной хозяйствующей единицы. В экономической теории известно не менее десяти моделей жизненного цикла предприятия: модели Б. Ливехуда, Г. Липпит-та и У. Шмидта, Л. Грейнера, И. Адизеса и др. Можно согласиться с мнением В.Б. Акулова [2], О.В. Головкиной [3] и ряда других исследователей, что в более общем виде жизненный цикл предприятия/организации можно рассматривать состоящим из четырех этапов: зарождение; стадия роста деловой активности и финансово-экономической стабильности; стадия зрелости; стадия спада.
Рассмотрение этих моделей позволяет заключить, что уже на этапе роста для продолжения существования на рынке предприятие должно суметь разработать новую бизнес-идею, осуществление которой позволит предотвратить спад, умирание, обеспечит новый подъем, расцвет организации. Сложность заключается в том, что на этапе подъема, роста трудно убедить менеджеров компании разрабатывать новые бизнес-идеи, тем более, что успех этих идей не гарантирован.
Продлить жизненный цикл компании возможно на основе коррекции или изменения стратегии, поэтому выживание компании зависит от постоянного контроля над стратегией и показателями развития предприятия. Создание системы количественных показателей означает определение целей и установление их правильных связей. С другой стороны, набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.
Анализ характеристик этапа развития предприятия выступает инструментом для разработки стратегии, осуществления текущего управления и планирования, принятия конкретных управленческих решений.
Можно отметить, таким образом, что по мере развития функция любого бизнес-сегмента компании рано или поздно перестает реализовываться; в зависимости от стадии жизненного цикла меняется понимание целей бизне-
са, его стратегические приоритеты, организационная структура, стиль руководства.
Один из вариантов возможных стратегических направлений деятельности на различных стадиях развития организации предлагает,
в частности, исследователь Н.В. Сущева [4, с. 32]. На стадии роста, например, основные стратегические направления автор обозначает следующим образом (табл.).
Основные стратегические направления на стадии роста
Стадия Рост дохода и расширение структуры деятельности Сокращение издержек и увеличение производительности Использование активов
Рост Прибыльность продукта и клиента. Процент неприбыльных клиентов Себестоимость единицы (единицы производства, сделки) Окупаемость. Производительность
В рамках этих стратегий на разных этапах развития организации могут решаться различные задачи, в разных масштабах и сочетаниях. При этом направления работы остаются постоянными, конкретное их выражение в каждый конкретный момент может изменяться.
Кроме того, основой создания системы показателей является осознание того, что максимизация прибыли компании - не единственная цель, развитие стратегии организации требует поддержания баланса всех сфер деятельности фирмы. «Менеджмент должен управлять процессами, а не цифрами - то есть думать не о прошлом (какова была прибыль в минувшем квартале и почему), а о будущем (как действовать, чтобы удержать лучших клиентов). Чтобы отследить, верно ли реализуется стратегия, какие подразделения отстают, какие развиваются слишком агрессивно, чтобы объективно оценить возможности сотрудников компании, сделать прозрачным вклад каждого в общий финансовый успех, иметь понятную систему мотивации - для всего этого нужны контрольные показатели» [5].
Определение этапа развития организации при её диагностике важно не только для решения текущих задач, но и для выбора базовой стратегии, которая отражает способы достижения поставленных целей и задач и вносит существенные коррективы в систему ключевых показателей.
Формирование комплекса сбалансированных показателей, построенное на основе взаимосвязи осуществляемой базовой стратегии и стадии жизненного цикла предприятия, таким образом, обеспечит предприятие постоянным средством оценки эффективности деятельности. Кроме того, для группы предприятий, находящихся на общей стадии жизненного цикла и осуществляющих единую стратегию, возможно формирование общей системы основных, ключевых показателей деятельности.
В результате изучения и обобщения основ теории стратегического управления и исследования деятельности ряда омских промышлен-
ных предприятий (ООО «ОЗТИ», ОАО «Высокие технологии», ЗАО «Номбус, ОАО «ОмЗМ» и др.), а также разработок методологического и методического характера нами была сформирована основа методического подхода к разработке матрицы, на основе которой все предприятия предлагается разделить на несколько больших групп. Классификационными признаками выбраны: стадия жизненного цикла предприятия, которая, хотя и связана со стадией жизненного цикла товара, в наибольшей степени определяет и характеризует возможности предприятия; базовая стратегия, дающая инструменты и способы достижения поставленных задач.
Для наглядности можно построить матрицу, с помощью которой предлагается разделить предприятия на группы с учетом выбранных классификационных признаков. В матрице представлены задачи и инструменты их решения для каждой группы предприятий на основе предложенных критериев. Подобная классификация поможет разделить предприятия на группы для дальнейшего построения системы ключевых показателей.
Для определения ключевых показателей деятельности необходимо выделить группы показателей, составив максимально подробный их список, отобрать показатели, в наибольшей степени характеризующие достижение поставленных целей, выделить показатели, важные для направлений деятельности и бизнеса в целом, учесть степень удовлетворенности потребителей/клиентов, эффективность персонала, выбрать и формализовать алгоритм расчета показателей. Для отбора определяющих из общего списка показателей можно также использовать квалифицированное мнение эксперта (экспертов), который должен определить степень соответствия показателя достижению поставленных компанией целей, возможность его использования при планировании и оценке деятельности предприятия.
Например, на стадии зрелости перед предприятием стоят следующие задачи: повышение прибыльности, ликвидности компании, отдачи
от всех ресурсов, упорядочивание основных производственных процессов. Важными становятся показатели, отражающие уровень минимизации затрат, повышения качества, степень удовлетворенности персонала, степень занятости ресурсов, морального и физического износа основных средств, финансовую устойчивость и деловую активность.
Базовая стратегия предприятия также должна содержать конкретные стратегические инициативы, в рамках которых затем определяются задачи для отдельных структурных подразделений. На данном этапе исследования наибольшую сложность представляет формирование массива показателей: могут возникнуть сложности в сборе информации по показателям, обусловленные спецификой деятельности отдельных предприятий, в таком случае анализируется сам показатель и принимается решение о его исключении из рассмотрения либо о замене на похожий по смыслу и отражающий подобное явление.
Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив. Затем определяются важнейшие факторы успеха, т. е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации её стратегии. Если рассмотреть задачи, например, стратегии диверсификации на предприятиях, достигших стадии зрелости, то, независимо от длительности нахождения предприятия на этой стадии, к списку показателей стадии зрелости добавятся: инвестиции, исследования, доля новой продукции, её рентабельность, прибыльность новых филиалов и др.
Затем, исходя из основных показателей, характеризующих, во-первых, стадию ЖЦ и, во-вторых, базовую стратегию, можно выделить основные показатели деятельности предприятий, входящих каждую в группу, и оценить значимость каждого показателя с помощью методов экспертной оценки и статистического анализа.
Таким образом, в результате получим систему ключевых показателей для каждой группы предприятий, которую можно распределить по направлениям ССП. Данный набор показателей может стать основой создания системы управления предприятием. Для этого необходимо определить систему факторов, влияющих на выбранные ключевые показатели, для чего можно обратиться к методам факторного анализа, например, методу главных компонент, так
как он имеет простую логическую конструкцию и в то же время понятно объясняет общую идею и целевые установки. Он позволяет выявить связи между компонентами и построить модель, соответствующую задачам исследования. Анализ значений показателей и влияния их на динамику (показатели, не меняющиеся или изменения которых незначительны и продолжительны во времени, оказывают минимальное влияние и слабо связаны с другими показателями, следовательно, учет их нецелесообразен) по каждому предприятию осуществляется отдельно, итоговые группы показателей сравниваются, и на основании сравнения выбранных показателей выдается заключение, является ли каждый показатель ключевым или нет. После сбора данных и построения матрицы m х п, где m - показатели и п - количество отрезков времени, за которые проводились измерения, рассчитывается корреляционная матрица для установления линейной зависимости между измеряемыми параметрами.
Предложенный подход позволяет сформировать систему ключевых показателей, общих для группы предприятий, находящихся на общей стадии развития и придерживающихся общей стратегии. После сравнения выбранных показателей для каждого предприятия в систему ключевых показателей включаются те, которые встречались у всех исследуемых предприятий.
Также предложенный подход обеспечивает сбалансированность системы показателей: связь между состоянием дел в компании, её целями, показателями, задачами и действиями компании, а также отвечает основным требованиям к системе показателей: обобщенности, ориентации на стратегию, т. е. на долгосрочную перспективу, концентрации на главных направлениях, гибкости, эффективности контроля, ориентации на жизненные реалии.
1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию : пер. с англ. - М. : Олимп-Бизнес, 2003. - 416 с.
2. Акулов В. Б. Теория организации. - Петрозаводск, 2002. - 142 с.
3. Головкина О. В. Механизм оценки финансово-экономической стабильности функционирования предприятия. - Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2003. - 47 с.
4. Сущева Н. В. Основы менеджмента. -СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 94 с.
5. Медведев М. Система сбалансированных показателей. Вечный поиск эффективности // Двойная запись. - 2006. - № 1.
