CC BY
16
М.В. РАЧЕК
Мария Владиславовна Рачек — аспирантка СПбГУЭФ.
В 2007 г. окончила ОГИС.
Автор 5 публикаций.
Область научной специализации — экономика предприятия, производственный менеджмент.
^ ^ ^
ОСНОВЫ ВЫБОРА КРИТЕРИЕВ ФОРМИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ*
Деятельность предприятия направлена на достижение определенных экономических результатов, решение задач хозяйственного, финансового и социального развития. Важной задачей менеджмента организации является определение целевых параметров деятельности предприятия и критериев дальнейшей их оценки, что предполагает, прежде всего, оценку состояния этапа развития предприятия, стадии его жизненного цикла.
Современное управление предприятием может использовать различные модели и методы, такие как: модель Дюпона, PEST-анализ, SWOT-анализ, модель TQM Оукленда, ресурсный анализ, сценарное планирование, использование теории игр, сбалансированная система показателей (ССП; концепция BSC) и др.
Важным инструментом выбора, разработки и реализации концепции управления стратегическим развитием предприятия и обоснования базовых конкурентных стратегий является модель стратегического управления BSC (ССП), представленная в работах Р. Каплана и Д. Нортона [2; 3]. Цели и показатели, рассмотренные в разрезе четырех «перспектив» («финансы», «клиенты», «внутренние бизнес-процессы», «обучение и рост»), в ССП сосредоточены на группах заинтересованных сторон и процессах и увязаны в логическую пирамиду.
Идея сбалансированности отвечает желаниям менеджмента создать адекватный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Критериями формирования эффективной системы показателей могут выступать различные параметры. Так, направления деятельности, стратегию предприятия и оценку ее результатов можно рассматривать сквозь призму интересов собственников, инвесторов, особенностей сферы бизнеса, отрасли, с позиций рынка (внешний/внутренний), с точки зрения уровня риска и его допустимости. Определение критериев отбора основных показателей деятельности можно осуществлять, рассматривая взаимосвязь стратегии и внутренней структуры организации, оборота и капитализации компании, экономического потенциала предприятия и возможностей его использования, состояния инновационных процессов. Основой выбора тех или иных индикаторов, параметров для исследования является целевая направленность проводимого анализа деятельности.
Во-первых, создание системы ключевых показателей — процесс, предполагающий наличие на предприятии четко сформулированной стратегии.
Во-вторых, изменение всей системы управления предприятием в процессе его развития повлечет за собой пересмотр системы основных показателей, состав и содержание которых также должны измениться. Поэтому необходимо постоянно корректировать состав показателей в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде предприятия.
Управление на основе сбалансированных показателей не сводится только к задаче разработки показателей деятельности: их система должна стать основой повседневного управления и контроля, рассчитанной на постоянные изменения среды деятельности.
Сам процесс стратегического управления включает позиционирование организации (принципы и цели деятельности), характер взаимодействия между элементами хозяйственной и организационной структур, а также
ГРНТИ 06.81.12 © М.В. Рачек, 2011 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. В.П. Воробьева.
формы адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое управление начинается с постановки целей, анализа внешней и внутренней среды компании, изучения вариантов развития, включает разработку стратегии, определение/создание необходимых ресурсов, средств постоянного контроля над реализацией стратегии, механизмов оценки результатов и своевременные корректирующие действия.
При рассмотрении вариантов реализации стратегии на первый план выходят проблемы сбалансированности ближайших и долгосрочных целей с учетом постоянных изменений положения предприятия. Выбор показателей, необходимых для диагностики правильности определения направления контроля и степени достижения поставленных целей, представляет собой непростую задачу, что подтверждают многочисленные публикации по данному вопросу [1; 4; 5].
С наибольшей полнотой, на наш взгляд, взаимосвязь стратегических целей управления, оперативного управления и конкретных показателей деятельности предприятия отражает рассмотрение задач управления с позиции стадии жизненного цикла предприятия.
Понятием жизненного цикла описывается множество аспектов деятельности предприятия как сложной системы, находящейся во взаимодействии с другими системами экономической, политической и социальной сфер развития общества. Характеристики стадии развития включают в себя оценку потенциала, ресурсов, внутренней структуры, положения на рынке, перспектив развития бизнеса, поэтому наиболее адекватно отражают состояние данной хозяйствующей единицы.
Компания в своем развитии рано или поздно достигает некой критической точки, переломного промежуточного кризисного этапа, который может завершиться либо окончанием жизненного цикла предприятия — его ликвидацией, либо продолжением существования. Продлить жизненный цикл компании возможно на основе коррекции или изменения стратегии: от сокращения издержек, рабочих мест, заработной платы до стратегий расширения рынков сбыта, закрытия производств или отдельных направлений бизнеса, слияния, поглощения. Другой способ: использование нового ресурса — нового товара, технологии, научных исследований и разработок — инноваций в различных сферах деятельности, организации, управления. Но в любом случае выживание компании зависит от постоянного контроля над стратегией, что возможно в случае создания такой системы количественных показателей, которая будет отражать определенные цели и поможет установить их правильные связи, свойственные настоящему этапу развития предприятия.
Анализ характеристик этапа развития предприятия выступает инструментом для разработки стратегии, для осуществления текущего управления и планирования, для конкретных управленческих решений.
В результате изучения и обобщения основ теории стратегического управления и разработок методологического и методического характера нами была сформирована основа методического подхода к разработке матрицы, на основе которой все предприятия предлагается разделить на несколько больших групп. Классификационными признаками выбраны стадия жизненного цикла, которая характеризует и обусловливает возможности предприятия, и базовая стратегия, определяющая инструменты и способы достижения поставленных задач.
Для наглядности можно построить матрицу группировки предприятий, учитывающую выбранные классификационные признаки, в которой представлены задачи и инструменты их решения для каждой группы предприятий, исходя из предложенных критериев. Подобная классификация поможет разделить предприятия на группы для дальнейшего построения системы ключевых показателей.
Например, на стадии зрелости перед предприятием стоят следующие задачи: повышение прибыльности, ликвидности компании, отдачи от всех ресурсов, упорядочивание основных производственных процессов. Важными становятся показатели, отражающие уровень минимизации затрат, повышения качества, степень удовлетворенности персонала, занятости ресурсов, морального и физического износа основных средств, финансовую устойчивость и деловую активность. Если рассмотреть характеристики стратегии диверсификации на предприятиях, достигших стадии зрелости, то, независимо от длительности нахождения предприятия на этой стадии, к списку показателей добавятся: инвестиции исследования, доля новой продукции, рентабельность новой продукции, прибыльность новых филиалов и др.
Затем, исходя из основных характеристик стадии жизненного цикла и базовой стратегии, можно выделить основные показатели деятельности предприятий, входящих в каждую группу, затем оценить их значимость с помощью методов экспертной оценки и с помощью методов статистического анализа. Таким образом, получится система ключевых показателей для каждой группы предприятий — система, которую можно распределить по направлениям ССП. Данный набор показателей может стать основой для создания системы управления предприятием. Для этого необходимо определить факторы, влияющие на выбранные ключевые показатели (можно использовать методы факторного анализа), и разработать систему отчетности. Приведенный алгоритм может стать основой создания системы ключевых показателей для каждой группы предприятий с дальнейшим ее внедрением.
Формирование системы ключевых показателей, построенной на основе взаимосвязи осуществляемой базовой стратегии и стадии жизненного цикла предприятия, может явиться для него надежным средством оценки эффективности деятельности и перспектив развития.
Помимо создания адекватной оценки деятельности предприятия и эффективности его управления подобный подход поможет разработке и оформлению недостающего звена в теории ССП — средств оценки — и подтверждению правильности этой теории.
ЛИТЕРАТУРА
1. Винокуров В., Винокуров А. Качество управления как фактор укрепления рыночных позиций предприятия // Стандарты и качество. 2005. № 12. С. 68-73.
2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
3. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
4. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией. 2003. № 2.
5. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 4. С. 22-25.
Ю.А. ШУСТРОВА
Юлия Андреевна Шустрова — аспирантка СПбГУЭФ.
В 2006 г. окончила СПбГУЭФ.
Автор 4 публикаций.
Область научной специализации — экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами).
^ ^ ^
МЕТОДЫ ОПЕРАТИВНОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ*
Энергетическое машиностроение — отрасль производства и обслуживания промышленного оборудования для генерации и передачи электрической энергии. В отрасль входят предприятия по производству турбин, электрических генераторов, котлов, энергетических реакторов, силовых трансформаторов для тепловых, атомных и гидроэлектростанций.
В России крупнейшими центрами энергетического машиностроения являются Санкт-Петербург и Ленинградская область (ОАО «Силовые машины», производственные площадки которого — завод «Электросила», «Ленинградский Металлический завод», «Завод турбинных лопаток»; ОАО «Ижорские заводы», которое входит в ОАО «Объединенные машиностроительные заводы»), Москва и Московская область (ОАО «Машиностроительный завод "ЗиО-Подольск" (группа компаний «РЭМКО»)).
Современное состояние российского энергетического машиностроения можно назвать относительно стабильным. Данная подотрасль отечественного машиностроения практически не подверглась спаду производства во время экономического кризиса благодаря внутренним государственным заказам. Зато на международном рынке российские предприятия все чаще проигрывают в тендерах таким мировым гигантам, как Siemens, ABB, General Electric, Westinghouse Electric. Среди основных причин сложившейся ситуации можно назвать отсутствие у российских предприятий достаточных инвестиционных ресурсов для модернизации парка станочного обо-
ГРНТИ 06.81.12 I © Ю.А. Шустрова, 2011 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. С.Ю. Шевченко.
