CC BY
37
УДК 658.8
Доктор экон. наук М.В. МОСКАЛЕВ (СПбГАУ, [email protected]) Канд. экон. наук С.Н. ВАЛИАХМЕТОВ (СПбГАУ, [email protected]) Канд. экон. наук С.М. МОСКАЛЕВ (СПбГАУ [email protected])
О ПОДХОДАХ К УПРАВЛЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ БЕНЧМАРКИНГА
Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью активизации производственной и маркетинговой деятельности хозяйствующих субъектов аграрной сферы экономики в условиях неопределенности рыночной среды и нарастающих проблем продовольственного обеспечения большинства регионов и страны в целом.
Цель исследования состоит в изучении и развитии теоретических и практических подходов и методов к совершенствованию процесса управления маркетинговой деятельностью предприятий в ходе освоения инновационных методов бенчмаркинга.
Материалы, методы и объекты исследования. Объектами исследования выступают формы и методы управления маркетинговой деятельностью хозяйствующих субъектов на развивающихся отечественных рынках. Предметом исследования являются условия и механизмы освоения бенчмаркинга в процессе повышения уровня конкурентоспособности предприятий. Теоретической и методологической основами исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по адаптации хозяйствующих субъектов к динамично метающейся конъюнктуре агропродовольственного рынка страны.
Результаты исследования. Необходимо отметить, что одной из главных задач каждого современного отраслевого предприятия, помимо производственной, является выживание на высококонкурентном рынке, которое возможно при правильном подходе к определению основных параметров развития и совершенствования способов управления конкурентоспособностью. Как показывает опыт управления отечественными и зарубежными предприятиями, возможности применения рычагов управления конкурентоспособностью существуют не только во внешней среде, но также и внутренняя среда способна оказать огромное воздействие на эти процессы.
Многие специалисты, занимающиеся исследованием проблем
конкурентоспособности, подчеркивают необходимость более высокой степени интеграции современных предприятий в управлении маркетингом, что, по их мнению, является одним из основных направлений приложения усилий для достижения успеха в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Анализируя отечественный опыт, можно отметить, что победа субъектов в конкурентной борьбе обеспечивается путем постоянного анализа (мониторинга) рыночных позиций и их усиления за счет освоения организационно-экономических мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности субъекта, т.е. перехода к формированию механизма управления. Управление конкурентоспособностью любого отраслевого предприятия - сложный многоуровневый социально-экономический процесс.
Систематизация экономической литературы и исследовательских результатов, позволила выделить три ключевых направления приложения усилий по управлению конкурентоспособностью хозяйствующих субъектов:
1. Адаптивность к изменениям внешней среды.
2. Получение конкурентных преимуществ.
3. Экономический эффект от деятельности (в сравнении с конкурентами).
Следует подчеркнуть, что действенность системы управления
конкурентоспособностью во многом определяется уровнем адаптивности субъекта к изменениям внешней среды и проявляется в следующем:
1) устойчивости к изменениям конъюнктуры рынка;
2) способности к организационным и техническим нововведениям;
3) возможностях устойчиво функционировать при изменении социально-политических условий.
Адаптивность первого вида предполагает способность субъекта сохранять занятые и осваивать новые сегменты рынка, диверсифицировать, если это необходимо, производство, осваивать новые виды продукции, поддерживать преимущества уже производимой продукции и систему ее продвижения на рынок. Второй уровень адаптивности требует постоянного совершенствования в реализации новых идей и технологий, освоении новых видов машин, оборудования, применении новых сортов, посевного материала, улучшении потребительских качеств производимой продукции. Третий уровень адаптивности позволяет правильно использовать сложившиеся социально-политические условия с целью сохранения позиций предприятия, в том числе с возможностью получения поддержки органов власти в виде гарантий либо иных протекционистских мер.
Предлагаемые подходы к управлению конкурентоспособностью отраслевых хозяйствующих субъектов на основе инноваций дают возможность создавать организационно-экономические механизмы, направленные на повышение адаптивности аграрных предприятий к изменяющимся условиям внешней среды. Как правило, за разработкой нового механизма следует оценка конкурентоспособности, которая позволяет принимать решения относительно конкурентного положения предприятия и разработать на этой основе сценарии маркетинговой стратегии.
Следующим ключевым направлением в управлении конкурентоспособностью является получение конкурентных преимуществ в рамках комплекса маркетинга. В связи с этим представляет определенный интерес оценка позиций отечественных предприятий различных отраслей для определения зависимости между уровнем конкурентоспособности и степенью их маркетинговой ориентированности [ 1 ].
В ходе настоящего исследования рассматривались последовательные этапы формирования маркетинго-ориентированного предприятия - это производственный, товарный, сбытовой и, наконец, маркетинговый. В результате было выявлено наличие тесной взаимосвязи между степенью развития маркетинговой деятельности предприятия и уровнем его конкурентоспособности. Маркетинго-ориентированная деятельность предприятия позволяет сформировать дополнительное конкурентное преимущество, связанное с нацеленностью на потребителя, что приводит к возрастанию эффекта лояльности покупателей, и это находит позитивное отражение в результатах хозяйственной деятельности. Полученные нами результаты позволили подтвердить эмпирическое предположение [2] о устойчивой взаимосвязи между экономическими результатами деятельности рыночного субъекта и степенью ориентированности его на маркетинг. Причем данная взаимосвязь усиливается в периоды, соответствующие неблагоприятной макроэкономической обстановке. Отсюда становится очевидной необходимость внедрения маркетинговой концепции управления на предприятиях для повышения их конкурентоспособности.
В современной практике маркетинга реализуется множество продуктивных подходов. Тем не менее наиболее распространенная модель комплекса маркетинга Джерри МакКарти «4Р», по нашему мнению, морально устарела, поскольку она создавалась в других экономических условиях и больше не отвечает реальным потребностям. Возрастающая конкуренция, ее все более агрессивные формы и методы требуют освоения инновационных подходов в маркетинге, ориентированных прежде всего на потребителя. В этой связи, на наш взгляд, представляется целесообразным рассмотреть (вспомнить) модель комплекса маркетинга «4С», которая была разработана американским профессором Робертом
Лотеборном [2,3].
Поэлементное сравнение указанных моделей позволит оценить достоинства и недостатки каждой.
1. Модель управления комплексом маркетинга «4С» требует ухода от продуктовой ориентации (Product). На первый план выходят нужды и потребности покупателя (Customer wants and needs). Необходимо привлекать потребителей тем, что нужно каждому из них в отдельности. Еще одной причиной ухода от продуктовой ориентации является то, что аграрные производители имеют весьма ограниченные возможности переклюения на производство нового товара в случае неуспешных продаж выпускаемой продукции.
2. В модели «4С» изменяется привычное понятие цены (Price). Здесь цена заменяется более широкой категорией, которая называется расходы потребителя на удовлетворение его потребностей (Cost to the customer). Цена всегда относительна; деньги - это лишь одна часть расходов покупателя. Другая ее часть - это израсходованное время на покупку. Согласно данной модели стоимость не измеряется самым большим объемом за самую низкую цену; это комплексное сравнение с таким количеством различных решений, которые только осознает потребитель.
3. Элемент «распределение» (Place) приобретает новое качество, а именно - удобство покупки (Convenience). В современных условиях информационных технологий нет необходимости территориального перемещения, имеются широкие возможность выбирать что-либо, не выходя из дома. То есть уже недостаточно выстраивать каналы распространения товаров, необходимо знать, как каждому сегменту потребителей удобно делать покупки.
4. В подходе «4С» не используется термин «продвижение» (Promotion), он заменен на коммуникации (Communication). Коммуникации выстраиваются от потребителя, они кооперативны и поэтому более актуальны.
Сравнительный анализ позволил выделить основные инновационные элементы комплекса маркетинга «4С»:
1) Customer needs and wants - нужды и потребности покупателя;
2) Cost to the customer - покупательские затраты;
3) Convenience - удобство;
4) Communication - информационный обмен, диалог.
Третьим стратегическим направлением приложения усилий по управлению конкурентоспособностью аграрных предприятий является способность получения экономического эффекта - большего, чем у конкурентов. Данное направление конкурентных преимуществ обеспечивается, с одной стороны, доступностью сырья, энергии, комплектующих материалов, трудовых ресурсов и их квалификацией, финансовых ресурсов, с другой - наличием развитой системы сотрудничества, обеспечивающей научно-техническую, производственную, коммерческую и другие виды поддержки.
Следует отметить, что адаптивность и конкурентные преимущества являются характеристиками, указывающими на потенциальную конкурентоспособность субъекта, которая в определенных обстоятельствах может остаться нереализованной. Только экономические результаты деятельности предприятия и их динамика отражают реальную картину, по которым возможна окончательная оценка успешности мероприятий по управлению конкурентоспособностью [4,5].
Можно утверждать, что конкурентоспособность хозяйствующего субъекта представляет собой многомерную конструкцию, требующую системного регулирования с целью повышения эффективности управляющих воздействий. Следовательно, разработка методов, повышающих конкурентные преимущества и адаптационные свойства предприятия, является необходимым элементом системы управления конкурентоспособностью. В качестве эффективного регулятора данной системы мы видим бенчмаркинг как инновационный инструмент современного маркетинга и менеджмента в целом. Необходимость перехода на бенчмаркинг, по нашему мнению, продиктована рядом
объективных причин: изменение масштабов и структуры производства современных аграрных предприятий, их диверсификация, расширение информационных потоков, сопутствующих производственной деятельности, нарастающие сложности в определении точки приложения управленческих усилий в связи с неопределенностью рыночной конъюнктуры, повышение адаптационной устойчивости.
В современной практике применяется множество подходов к проведению бенчмаркинга, которые отличаются друг от друга количеством этапов, а иногда просто названием [3]. В связи с этим необходимо обратиться к концептуальному подходу, рассмотрев ключевые положения и действия данной процедуры. Сама концепция представлена пятью элементами, которые возможно гибко использовать в организации и планировании данного процесса:
1. Определение цели.
2. Внутренний анализ.
3. Сравнение.
4. Разработка мероприятий.
5. Реализация.
При проведении бенчмаркинга на предприятии количество этапов может меняться в зависимости от специфики его деятельности, особенностей внутренних процессов. Причем подобная адаптация позволяет реализовывать вводимые изменения с наименьшими потерями для самого предприятия, так как проект претворяется в жизнь «на языке этого хозяйствующего субъекта».
Этап определения цели включает в себя разработку основ, рамочных условий и цели всего бенчмаркинга. Данный этап можно назвать решающим в связи с тем, что он определяет все дальнейшее направление реализации проекта. Он предполагает большие затраты времени на свою реализацию, но они являются оправданными, так как позволяют предотвратить множество ошибок, которые могут сказаться отрицательным образом на всем проекте в целом.
Планированию бенчмаркинг-проекта предшествует сбор и анализ информации:
- о рыночной ситуации;
- о конкурентном положении фирмы;
- о сильных сторонах предприятия;
- о процессах, которые нуждаются в совершенствовании;
- о наличии ресурсов, которые предприятие может использовать при проведении
бенчмаркинга.
Следующим шагом, определяющим ход всего бенчмаркинг-проекта, является этап определения объекта бенчмаркинга. На данном этапе проводится оценка всех возможных объектов, выявленных на этапе сбора информации. Объектом может выступать продукт, предпринимательский процесс, услуга, система либо метод. Критерии оценки объекта являются индивидуальными для каждого отдельного хозяйствующего субъекта и определяются исходя из его стратегических целей. Цель такой оценки заключается в выборе объекта бенчмаркинга, применение которого наиболее благоприятно отразится на результатах деятельности предприятия.
После того как выбран объект бенчмаркинга, производится постановка целей, следование которым будет обязательно в ходе реализации всего проекта. Цели должны иметь цифровые и количественные значения, основой для которых служит информация о ситуации на рынке и о конкурентной позиции субъекта. Необходимость внедрения механизма бенчмаркинга обусловлена тем, что многие факторы внешней маркетинговой среды остаются нестабильными и даже блокирующими развитие субъекта, поэтому времени на принятие решений, а тем более разработку каких-либо новых подходов к управлению конкурентоспособностью остается со временем все меньше. Отсюда вся конструкция в целом приобретает вид некоего симбиоза классической системы управления
конкурентоспособностью и системы бенчмаркинга, который позволяет обеспечивать высокую скорость разработки и внедрение новых элементов, повышающих конкурентоспособность.
Механизм управления конкурентоспособностью на основе бенчмаркинга базируется на двух блоках (рис.). Первый блок - это предварительные мероприятия, второй -непосредственно реализация инновационных мер по управлению конкурентоспособностью. Этапы первого блока реализуются на основе использования классических методов маркетингового анализа, количественной оценки и анализа, прогнозирования.
Второй блок представляет собой тот самый симбиоз классической системы управления конкурентоспособностью и системы бенчмаркинга. Здесь реализуется задача разработки организационно-экономических мероприятий управления
конкурентоспособностью. Однако если в классическом варианте менеджерам необходимо заниматься разработкой и поиском новых решений, что занимает продолжительный период времени, то в предложенном варианте разработка ведется на основе сравнения, то есть с использованием механизма бенчмаркинга, когда задачей менеджера является не разработка инноваций, а поиск наилучшего способа достижения поставленной рыночной цели и выбор объекта сравнения.
1
Определение рыночных целей предприятия
Анализ внешних факторов
Внутренний анализ
и
Разработка организационно-экономических мероприятий управления конкурентоспособностью на основе сравнения
Выбор объекта сравнения
Определение сферы внедрения инноваций
Реализация
Рис. Общая схема управления конкурентоспособностью хозяйствующего субъекта
на основе бенчмаркинга
Следующим этапом является определение сферы внедрения инноваций, обеспечивающих общее стратегическое развитие субъекта: - инвестиционная деятельность;
- система управления персоналом и трудовой мотивацией;
- техническое перевооружение;
- система управления качеством и ее сертификация;
- диверсификация и планирование производства;
- система учета и анализа затрат;
- маркетинговая система и маркетинговая служба субъекта;
- система финансового менеджмента;
- повышение эффективности использования ресурсов;
- информационное обеспечение управления и др.
На заключительном этапе определяются порядок и очередность реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности, организуются работы соответствующих подразделений хозяйствующего субъекта, которые ответственны за внедрение того или иного инновационного элемента. Здесь же производится подготовка управленческих решений с целью корректировки конкурентных стратегий развития.
Выводы: В целом использование хозяйствующим субъектом в качестве инструмента бенчмаркинг позволяет следующее:
1. Формировать и корректировать стратегии и цели развития предприятия на основе достигнутого уровня конкурентоспособности.
2. Использовать широкий спектр методов управления конкурентоспособностью.
3. Обеспечивать оперативную разработку механизмов управления конкурентоспособностью на основе внедрения организационных, экономических и технико-технологических мероприятий, повышающих эффективность реализации управленческих решений.
Литература
1. Москалев М.В. и др. Стратегическое развитие экономического потенциала и конкурентоспособности субъектов аграрного сектора региона - СПб.: СПбГАУ, 2015 - 245 с.
2. Porter М. Е., Sala-i-Martin X., Schwab К. The Global Competitiveness Report 2007-2008, World Economic Forum, Geneva, Switzerland 2007.
3. Браерти Э. Бизнес-маркетинг /Пер. с англ. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. - 736 с.
4. Гельвановский М.И., Рожков К.Л., Скрябина Н.М. Конкурентоспособность национальной экономики. Проблемы статистического сопровождения. Поиск методологической адекватности. - М.: Госкомстат РФ, 2009. - 383 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность. - М.: Экономика, 2005. - 504 с.
Literatura
1. Moskalev M.V. i dr. Strategicheskoye razvitiye ekonomicheskogo potentsiala i konkurentosposobnosti sub"yektov agrarnogo sektora regiona; SPbGAU, 2015 - 245 s.
2. Porter M. E., Sala-i-Martin X., Schwab K. The Global Competitiveness Report 2007-2008, World Economic Forum, Geneva, Switzerland 2007.
3. Brayerti E. Biznes-marketing Per. s angl. - M.: Izdatel'skiy dom Grebennikova, 2007. - 736 s.
4. Gel'vanovskiy M.I., Rozhkov K.L., Skryabina N.M. Konkurentosposobnost' natsional'noy ekonomiki. Problemy statisticheskogo soprovozhdeniya. Poisk metodologicheskoy adekvatnosti. -M.: Goskomstat RF, 2009. - 383 s. "
5. Fatkhutdinov R.A. Strategicheskaya konkurentosposobnost'. - M.: Ekonomika, 2005. - 504
