CC BY
93
рый предприниматель может вложить в торговый бизнес;
-индивидуальная мотивация к формам предпринимательской деятельности (предрасположенность к индивидуальной или коллективной деятельности, отношение к формам партнерского контроля и т.п. );
-уровень профессионализма предпринимателя ( наличие специального торгового образования, практический опыт работы в торговле и т.п. );
-отношение предпринимателя к высоким хозяйственным рискам и личной имущественной ответственности по обязательствам.
Детальный анализ этих факторов позволяет сделать обоснованный выбор наиболее эффективной организационно-правовой формы деятельности торгового предприятия с учетом конкретных намерений и предпочтений его учредителей.
Что же касается организационной системы управления торговым предприятием, то на наш взгляд администрация небольших частных предприятий может состоять из трех человек: администратора, он же является и собственником предприятия, маркетолога
- экспедитора, который может привлекаться на временной основе со стороны, так и входить на постоянной основе в штат предприятия и продавца товаров.
Что же касается средних и крупных торговых предприятия, то их организационная структура управления может быть построена по иерархически - сетевому принципу (см. рис. 1.). Здесь все подразделения, находящиеся на одном уровне иерархии являются равнозначными партнерами, коллективно участвующими в решении задач делегированных им с более высокого уровня управления.
Управленческие функции и обязанности между приведенными подразделениями организационной структуры управления торговой фирмы распределяются следующим образом.
Основными задачами службы зам директора по торговле является организация торгово-технологического процессов и обеспечение высокого качества обслуживания покупателей.
Служба маркетинга занимается проведением исследований рынка с целью определения спроса покупателей на различные виды товаров, организацией рекламы и повышением конкурентоспособности торговой фирмы.
Товаровед отвечает за качество предлагаемых покупателю товаров и обеспечение требуемого ассортимента товаров. Его служба проводит контроль качества поступающих на склад предприятия товаров и управляет ассортиментом и запасами этих товаров.
Служба экспедитора несет ответственность за взаимодействие с поставщиками и за своевременное поступление на фирму требуемого ассортимента товаров.
Отделы на торговой фирме организуются по группам однотипных товаров и зав отделами несет ответственность за эффективность функционирования предприятия соответственно каждый за свою группу товаров.
При этом все принимаемые на каждом уровне системы управления решения осуществляются коллегиально с участием всех подразделений уровня с учетом их функционального назначения, что позволяет повысить эффективность ее функционирования за счет более оперативной передачи необходимых для принятия решений данных по горизонтальным связям.
Литература:
1. Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. - Минск: Амал-фея, 1996.
2. Экономика и организация деятельности торгового предприятия /Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.:ИНФРА-М, 2000.
О НЕКОТОРЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В РАМКАХ КОНТРОЛЛИНГА
Бодрова Е. Е., соискатель Института экономики и социальных отношений
В статье изложен ряд направлений информационного обеспечения системы контроллинга. Современные предприятия требуют все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важны полнота и актуальность информационного обеспечения с точки зрения принятия решений и контроля их выполнения.
Практика контроллинга показывает, что использование информационного обеспечения для принятия управленческих решений выступает доминирующим показателем развития предприятий.
Ключевые слова: концепция контроллинга с ориентацией на информацию, информационное обеспечение процессов производства и управления, контроллинг маркетинга, информационная поддержка эффективного менеджмента, информационное обеспечение системы контроллинга, информационные системы управления.
SOME TRENDS IN INFORMATION MANAGEMENT IN CONTROLLING
Bodrova E., The applicant Institute of Economics and Social Relations
The article outlines several areas of information management controlling system. Today’s enterprises are demanding greater efficiency. In times of rapid change in the market, shorter treatment cycles of products and services, the variability in consumer demand are important completeness and timeliness of information provision in terms of decision-making and monitoring their implementation.
The practice of controlling shows that the use of information support for management decisions in favor of dominant measure of enterprise development.
Keywords: concept of controlling a focus on information, information processes of production and management, controlling marketing and information support effective management, information system, controlling, management information systems.
Выполнение задач планирования и контроля на современном предприятии невозможно без надлежащего информационного обеспечения, являющегося главной задачей контроллера. Система информационного обеспечения нацелена на раннее обнаружение будущих тенденций как вне предприятия, так и внутри его. Речь идет о том, чтобы вся необходимая для планирования и контроля информация поступала в соответствующее место в нужное время с необходимой степенью точности и сжатия.
Ситуации, которые существуют в практике предприятий, характеризуются тем, что потребность в информации постепенно распознается или модифицируется только в процессе конкретизации планирования. Определение потребности в информации для решения какой-либо существующей проблемы в планировании дополняется ранним распознанием возможных будущих информацион-
ных потребностей для решения еще неизвестных проблем планирования.
С точки зрения содержания информационные потребности на промышленном предприятии делятся на оперативные и стратегические. Оперативная информационная потребность - это потребность в информации для выполнения текущих, постоянно повторяющихся задач, а стратегическое управление нуждается только в такой информации, которая релевантна с точки зрения долгосрочного развития предприятия.
Поскольку информационный процесс неоднороден и характеризуется существенными отличиями, обусловленными спецификой предприятий и их внешнего окружения, рамки потребности в информации определяются индивидуально на каждом предприятии. При этом недостаточным оказывается их формально-логическое
«выведение» из содержания планов, т.к. учитывается влияние личностей плановых работников и организации планирования.
Сбор, обработка и распределение информации являются важнейшим фактором достижения предприятием намеченной прибыли, и если предприятие эффективно и целенаправленно реализует эти процессы, оно добивается стратегического преимущества в конкурентной борьбе для чего необходимо распознавать ценность информации, которой владеет предприятие. Сумма собранной и обработанной информации превышает, как правило, возможности классических информационных путей и источников, поэтому основная задача состоит в структурировании имеющихся знаний и создании соответствующего потребностям доступа к этой базе знаний. Такое структурирование осуществляется при помощи метаинформации, к примеру, по ключевым или заглавным словам, соответствующим продуктам или процессам, а также по коммуникативным источникам информации. Доступ к общему банку данных может осуществляться через «входы» в сеть Интернет (интернет-технологии облегчают создание и дальнейшее развитие таких информационных систем).
Информационные массивы за последнее время на предприятии существенно увеличились, тем самым обработка запрашиваемой информации стала одной из задач сбора информации. При этом задача контроллера состоит как в том, чтобы из информационного массива отбирать информацию, релевантную для управления предприятием, так и в том, чтобы обрабатывать и готовить эту информацию для руководства предприятия.
Существенная проблема обработки информации состоит в рациональном и способном передать главное содержание «сжатии» и сопоставлении имеющегося цифрового материала. Т.е. показатели информационных данных сжимаются для отражения ситуаций и взаимосвязей при помощи определенной измеряемой величины. С этим, однако, связана опасность, что при сильном сжатии информации в одном показателе могут быть утеряны важные детали описываемой ситуации, а тем самым теряется возможность ответить на вопрос о причинах изменения этого показателя. Показатели, которые описывают различные логические взаимосвязи, не представляется возможным объединить при помощи математических действий и в данном случае возможно построение системы показателей. При создании системы показателей необходимо учитывать ряд признаков ее формирования.
На практике особое значение имеют три аспекта: показатели как инструмент, помогающий принимать решения на месте (на рабочем месте) или менеджментом, как инструмент управления предприятием и как инструмент контроля. Эти аспекты дополняются функцией раннего распознавания. Свою функцию поддержки при принятии решений показатели выполняют благодаря отбору и обработке информации, релевантной для принятия того или иного решения. Ответственный за принятие решений получает сжатую, систематизированную информацию (как правило, руководящие работники) и может тем самым оценить варианты и принять решение. Как вариант (и это становится все более традиционным на предприятиях с интенсивной ориентацией на сотрудников) ответственный за принятие решений получает простую и содержащую пояснения информацию о показателях для самоуправления на месте (уровень служащих низшего звена или рабочих).
Последнее обусловливает указание определенных целевых величин в форме конкретных плановых величин (показателей), которые или задаются руководящими работниками самостоятельно, или устанавливаются ими совместно с подчиненными инстанциями. Такая информация, связывающая показатели и бюджетные величины, может способствовать координации деятельности различных сфер предприятия. Контролирующая функция показателей (систем показателей) выполняется путем осуществления сравнительных расчетов, в которых действительно достигнутые показатели (факт) противопоставляются соответствующим плановым величинам (заданное). Если сравнительный расчет касается одного и того же объекта (например, выручки от оборота), но разных временных периодов, то говорят о сравнении во временном аспекте. Расчет, предпринятый с целью контроля в рамках одного периода, но относящийся к разным предметам (продуктам), называют сравнением объектов.
Для более детального понимания того, что умение быстро и качественно отбирать необходимую информацию для предприятия, напрямую связано с качеством принимаемых управленческих решений, необходимо проанализировать и произвести взаимозависи-
мость между релевантной информацией и концепцией эффективного управления предприятием и обеспечения ее долгосрочного существования - контроллингом. Связь очень прямая: информация не только сама оказывает огромное влияние на управленческие решения и действия, но и воздействует на систему контроллинга совместно с процессами, используемыми в качестве импульсных датчиков, таких как планирование, анализ, управление и контроль. А контроллинг, в свою очередь, анализирует отчетность предприятия, определяет направление будущего развития предприятия, и тем самым оказывает значительную помощь в принятии управленческих решений.
Говоря об информации, помогающей системе контроллинга в ее действиях и решениях, а, следовательно, влияющей непосредственно на принятие управленческих решений, необходимо отметить, что информация не только является частью контроллинга, но и, прежде всего, контроллинг дает возможность понимать ту же информацию, только более конкретную и уже проанализированную. То есть при создании системы контроллинга на предприятии будет иметь место следующая цепочка: «первичная информация - служба контроллинга - конечная информация - принятие управленческих решений».
В системе анализа плановых и фактических показателей на основе обратной связи обрабатываются данные об уже свершившихся хозяйственных фактах, которые формируются в системе производственного учета, сравниваются показатели прошлого года, а также плановые и фактические показатели текущего года. Благодаря комбинированной прямой и обратной связи при сравнении плановых и фактических данных объединяются реальные и предполагаемые показатели прошлого, настоящего и будущего. Вследствие этого контроллинг имеет возможность предоставить руководителям разных уровней управления соответствующую информацию для принятия управленческих решений в интересах будущего развития предприятия.
Так, контроллинг существенно повышает эффективность работы бухгалтера-финансиста. Она становится непосредственно направленной на рост доходности организации. Данные расчетов на оптимизацию с использованием учетных показателей, контроль за их реализацией в учете, участие в анализе выявленных отклонений повышают интеллектуальный уровень и результативность функционирования бухгалтерии.
Таким образом, место контроллинга в ИУС можно определить следующим образом: информация > отслеживание > генерация (контроллинг) > обработка (контроллинг) > распределение информации между подразделениями предприятия.
В обычных бухгалтерских документах предприятие рассматривается как единое целое. Комплексная оценка разрозненной информации, поступающей в распоряжение менеджеров возможна, как мы уже отмечали только в системе нового контроллинга. Соответственно при создании системы контроллинга на предприятии информационная аналитическая база будет формироваться в форме отчетности для контроллинга.
Отчетность в системе контроллинга отвечает определенным критериям и имеет ряд особенностей. Первой особенностью отчетности в контроллинге является то, что она позволяет осуществлять сравнение фактических и плановых (прогнозных) значений показателей. Величины сравнивают с последующим сложением полученных результатов для получения обобщающей картины к концу отчетного года. В качестве первого шага значения показателей текущего года сравнивают с аналогичными показателями прошлого года. На следующем этапе проводится сравнение плановых и фактических показателей. Методика анализа строится на базе гибкой системы учета плановых и фактических затрат на производство, когда сравниваются плановые затраты при плановой загрузке производственных мощностей и плановые затраты при фактической загрузке. Для промежуточных затрат, измеренных последним способом, необходимо найти свое обозначение. Нередко на практике во внутрипроизводственном планировании в качестве «плановых» употребляется выражение «приведенные затраты», а термин «приведенная выручка» представляет собой произведение фактического количества проданных единиц продукции и плановых цен реализации. Такая форма отчетности акцентирует внимание на отклонениях, причинах, способствовавших их возникновению, и возможных действиях по их устранению.
В контроллинге с учетом организационной структуры рекомендуется применять двухуровневую форму отчетности. Такая от-
четность позволит помимо общих результатов коммерческой деятельности предприятия в целом представлять информацию о результатах работы, как отдельных структурных подразделений, так и бизнес-процессов.
В связи с переходом большинства промышленных предприятий на процессно-ориентированное управление, одним из главных направлений развития современных информационных систем масштаба предприятия связано с концепцией сервис - ориентированной архитектуры (services-oriented architecture, SOA). Новым элементом идеи SOA стала ориентация на бизнес-процессы и применение появившихся относительно недавно технологий, позволяющих создавать распределенные системы на базе Web-сервисов. SOA
- это не технология, а способ проектирования и организации информационной архитектуры и бизнес-функциональности необходимой конкретному предприятию. Возможно, что появление систем позволяющих автоматизировать предприятие на основе сервис-ориентированной архитектуры, позволит соединить наработанную функциональность ERP систем и возможность автоматизации текущих бизнес-процессов заказчика Workflow системами.
Сейчас Workflow системы трансформируются в направление Bussiness Process Management (BPM) - управление бизнес-процессов которое возникло в результате конвергенции нескольких сегментов рынка корпоративных систем.
Использование информационных технологий для повышения эффективности управления привело к разработке ряда инструментов и систем управления предприятием: MRP (Material Requirement Planning) - планирование потребности в материалах; MRP2 (Manufactuing Requirement Planning) - планирование производственных ресурсов; CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) -планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента; ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия и других.
ERP -системы по сути предлагают алгоритмы решений в едином информационном пространстве по основным функциональным областям. ERP-система представляет собой инструмент управления предприятием, охватывающий все области его деятельности: управление запасами, производством, закупками, продажами, финансами, ведение бухгалтерии и т.п.
Своевременность такого инструмента подтверждается статистикой приобретения лицензий на интегрированные информационные системы управления в странах Европы. Отметим, что даже относительно небольшие страны Восточной Европы опережают Россию в практическом применении этого инструмента управленческой деятельности.
В какой-то степени ERP-системы, являясь комплексным программным продуктом, основанным на использовании существующих управленческих стандартов, сокращают масштаб научного поиска в рассматриваемой области, однако организационные, процедурные и другие решения, поддерживаемые этим мощным инструментом, могут значительно расширить возможности и помочь в необходимой трансформации сложившейся российской практики управления и стереотипов поведения.
С помощью ERP-систем можно создать и поддерживать необходимую структуру документированной информации, установить определенный порядок ее сбора, обработки, распределения и хранения при управлении предприятием.
Ключевым принципом применения ERP-систем в практике управления является возможность доведения стратегических и оперативных решений руководителей верхнего уровня до каждого структурного подразделения в виде конкретных целевых установок, что позволяет постоянно работать над оптимизацией их работы.
Для снижения рисков проекта внедрения корпоративной информационной системы в рамках подготовки к внедрению необходимо определиться с механизмом документирования проекта внедрения информационной системы, что помимо облегчения самого внедрения позволит после внедрения четко отработать процесс управления изменениями в рамках эксплуатации и поддержки системы. Эффективное управление изменениями имеет большое значение по причине того, что иначе информационная система станет сдерживающим фактором для развития бизнеса и реализации стратегических целей предприятия уже после внедрения.
Применяемые в контроллинге формы отчета собирают воедино существенную информацию из различных сфер бухгалтерского и управленческого учета (учета финансовых результатов хозяйствен-
ной деятельности организации, учета затрат по местам их формирования, учета реализации продукции (работ, услуг), учета дебиторской задолженности, товаров и запасов, а также учета основных средств и финансовых вложений). Тем самым формы отчета должны помочь сконцентрироваться на проблеме исследования, на сущности реализуемого проекта, на изменениях, оказывающих влияние на работу по заранее намеченному плану.
Кроме того, форма информационного отчета в контроллинге обладает преимуществом обозримости, компактного размещения информации. Очень важно, чтобы на экране компьютера или на листке бумаги размещался достаточно большой объем данных. Отчет контроллера должен составляться и обрабатываться быстро, иногда даже по ходу беседы с менеджером. Совместная работа менеджера и контроллера в рамках «нового контроллинга»—это практика, результатом объединения усилий которых является совместно составленная отчетность. Самые совершенные отчеты не будут иметь практической ценности, если лица, их получающие, не станут воспринимать содержащуюся в них информацию как необходимую для работы. Для этого составитель отчета должен поставить себя на место своего «клиента».
Отчет в контроллинге - это еще и работа с людьми. Совместная работа над информацией предполагает как рассылку бланков по отделам или общение по электронной почте, так и встречи и беседы с сотрудниками. В этом случае пригласительной карточкой к дискуссии становится не заранее оговоренный срок, а необходимость сообщить негативную информацию. Подобная практика зарекомендовала себя лучше всего.
При приобретении стандартного программного обеспечения из всех предлагаемых решений необходимо выбрать максимально соответствующее специфике предприятия. Систематическое и детальное противопоставление возможностей программного обеспечения и требований к нему позволяет не только принять соответствующее решение о выборе программы, но и составить перечень дополнительных специфических работ по программированию, которые могут стать необходимыми при определенных условиях.
Как эффективное средство предварительного отбора программных продуктов зарекомендовал себя каталог критериев, который содержит функции, рассматриваемые как обязательные. Практика показывает, что после предварительного отбора для дальнейшей экспертизы должно оставаться не более десяти программных продуктов, так как в ином случае возможны значительные затраты времени и финансов. Описания продуктов на этой фазе достаточны для получения соответствующей информации. При необходимости дополнительные данные можно получить по телефону.
Источниками информации могут служить: документация к программному обеспечению, презентации и пояснения производителей программного обеспечения, обсуждения и дискуссии с пользователями. Важно, чтобы проверка специфических возможностей применения содержащихся в каталоге требований осуществлялась действительно объективно, а не базировалась на умело организованной демонстрации производителя с целью выгодной продажи программного продукта.
Использование информации в контроллинге должно, в конечном итоге, привести к эффективному функционированию системы контроллинга.
Литература:
Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2009.
Просветов Г.И. Контроллинг. М.:Альфа-Пресс, 2010. Шешукова Т.Г., Гуляева E^. Теория и практика контроллинга. М.: ИД Инфа-М, 2008.
Шигаев А.И. Контроллинг. Стратегии развития предприятия. М.: Юнити, 2008.
Фалько С.Г. Контроллинг. М.: Финансы и статистика, 2008.
