CC BY
112
Необходимость создания аккумулятора информации государственного уровня связана также с тем, что на предприятиях либо очень слабы, либо совсем отсутствуют структуры, собирающие и анализирующие научно-техническую информацию по интересующему предприятие профилю. Исторически это сложилось в силу того, что перспективно-инновационный аспект деятельности предприятий в основном определялся в отраслевых министерствах и для предприятий не было какой-либо серьезной необходимости содержать мощную квалифицированную функциональную структуру данной направленности. Кроме того, существовавшие в каждом отраслевом министерстве типовые организационные структуры управления для подведомственных предприятий не предусматривали создания структур прогнозно-аналитической направленности. Поэтому ликвидация министерств как источника информации и отсутствие на предприятиях служб, знающих, где эту информацию взять и как дать ее квалифицированный анализ, еще более увеличили глубину упоминаемого выше «информационного провала». Но решение этой проблемы проводимая макроуров-невая экономическая реформа не предусматривала в принципе, считая, что этой проблемы просто не существует. Если же она вдруг возникнет, то управлять ее решением (по мысли идеологов реформы) будет рынок. Но мы хотим подчеркнуть, что если говорить об управлении не как о каком-то абстрактном понятии, а об управлении любым конкретным процессом, то в принципиальном аспекте рынок никогда, нигде, ничем конкретным не управляет и управлять не может уже в силу того, что рынок - это действительно нечто абстрактное, а управление всегда должно быть конкретным, оно всегда предусматривает ответственность за принятые решения. Возлагать конкретную ответственность на абстракцию есть не что иное, как нонсенс. Рынок может свидетельствовать о потребностях, тенденциях тех или иных процессов, он является источником информации о происходящих на нем процессах. Решение же принимает конкретное должностное лицо, и это решение зависит от того, как воспримет это должностное лицо поступившую с рын-
ка информацию. Инициировали, например, США выброс на мировой рынок информации о спросе на хорошо подготовленных молодых специалистов, и последние предложили свои услуги. В результате появился достаточно четко функционирующий канал «утечки», вернее -«перекачки» (или просто «кражи») мозгов у менее слабых партнеров более сильными, т.е. США. Цель последних предельно ясна - стать еще более сильными информационно, экономически и военно-стратегически. Говорить, что этим процессом управляет рынок, мы бы воздержались, поскольку решение о выбросе информации принято не рынком, а конкурентными физическими лицами. Рынок - это канал перекачки информации.
На основании вышеизложенного сделаем некото -рые выводы.
Нам представляется, что в современных условиях на предприятиях машиностроения необходимо создавать мощные прогнозные службы технико-технологической направленности. Они должны собирать, анализировать и отслеживать тенденции изменения техники и технологии производства, происходящие в мире, сфере деятельности конкретного предприятия. Специалисты этой структуры не должны иметь никакого отношения к сфере оперативного управления производством. Их главная задача должна состоять в том, чтобы правильно сформулировать стратегически-инновационные проблемы, выявить возможные альтернативные варианты их решения, установить позитивные и негативные факторы по каждой альтернативе и выдать весь вышеуказанный блок комплексной информации на высший уровень уп -равления предприятием. Именно эти структуры должны иметь непосредственный доступ к аккумулирующим мировую информацию о темпах и результатах НИОКР информационным банкам государственного уровня.
1 См.: Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.
2 См.: Берг А.И., Черняк Ю.И. Информация и управление. М., 1966.
3 Льюис Д. Стресс-менеджер / Пер. с англ. М., 2000.
УДК 334
НОВЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ В ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Информационная экономика в широком понимании этого термина является составной частью информационного общества, в котором социально-экономическое развитие зависит прежде всего от производства, переработки, хранения и распространения информации среди членов общества. Уже в настоящее время весьма значительное место в структуре мировой экономики занимает информационный сектор, в состав которого входят как отрасли, непосредственно связанные с производством информации и знаний, их распространением в форме информационных товаров и услуг интеллектуальных разработок, так и отрасли, занимающиеся производством и обслуживанием информационных технологий и компьютерной техники.
Информация - важнейшее свойство любой системы, в особенности экономической, поскольку ее элементы, составные части должны обмениваться информацией между собой и окружающей средой.
Н.Г. Устинова,
кафедра институциональной экономики, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2006. № 14(3)
Фирмы используют информацию в четырех основных целях, таких как: 1) создание возможности функционирования, т.е. для роста прибыли и расширения рынков ; 2) снижение риска и уменьшение неопределенности; З) получение власти и средств воздействия на других; 4) контроль и оценка производительности и эффективности своей фирмы1.
С информатизацией общества появились новые типы организаций, успешно действующие в «информационной среде». К ним относят эдхократические, многомерные, партисипативные, организации предпринимательского типа и др.2. Рассмотрим каждую из них.
В настоящее время в области высоких технологий и быстрорастущих отраслях появились организации, имеющие признаки организаций будущего. Эти организации получили название эдхократических (от англ. абЬосгасу) за их применимость к нестандартным и сложным работам, быстроменяющимся структурам и власти, основанной на знании и компетентности.
Эдхократическая организация (креативная фирма) - фирма-творец, созидатель нового. Эдхократия - это одновременно и принципы построения внутренней структуры фирмы, и управленческий стиль, и организационный дизайн, и компетентность. Контроль в управлении данной организации поддерживается установлением сложных и напряженных целей, средства их достижения выбираются самими исполнителями, непосредственно отвечающими за свои действия. В эд-хократической организации индивид испытывает сильное внешнее давление заданными параметрами целе-полагания, но оно частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности, единой команды. Риск так же, как и вознаграждение, делится между участниками. Главный принцип этой организации - неформальные нормы деятельности. Формальности нетипичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, условиям деятельности, получаемым льготам и т.п. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но вершиной ее достижений являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократической организации являются:
- осуществление деятельности в областях с высокой или сложной технологиями, требующей творчества, ин-новативности и эффективной совместной работы;
- наличие высококвалифицированных работников, экспертов в своем деле, выполняющих сложные производственные операции;
- наличие органической основы структуры, но при этом четко не определенной, преобладание неформальных и горизонтальных связей;
- право принятия решений и власть, основанные на экспертных знаниях (финансовый контроль осуществляется сверху);
- система вознаграждения, строящаяся на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе.
Наиболее пригодна эта структура в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п. Предполагаем, что с развитием информационной экономи-
ки доля фирм с такой структурой организации будет расширяться.
Многомерная организация. Границами матричной организации являются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи, такие как:
- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
- производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.
По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и другими ее подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.
Примером многомерной организации могут быть экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты; оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является «предприятием в предприятии». Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт еще не носит массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования.
Многомерная структура применима к любому, даже малому, подразделению организации. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри органи-
зации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.
Основные преимущества многомерных организаций сводятся к следующему: отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации; подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях; создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий, притом что роль руководства организации остается ведущей.
Партисипативная организация (с участием работников в управлении). Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Данная проблема более успешно решается, если членами организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и в корне отличает организации, построенные на «участии работников в управлении» (партисипативные организации), от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явились введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием. Лежащее в основе партисипативной организации участие всех работников в управлении предполагает участие в принятии решений и установлении целей.
Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различаются три степени участия - выдвижение предложений, выработка альтернативы и выбор окончательного решения.
Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.
Вторая степень - выработка альтернатив - уже требует появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - американских, кружки качества - в японских фирмах.
Третья степень - выбор окончательного решения -предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого ха-
рактера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.
Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и тем самым ослабляет давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения, создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая производительность труда. Отметим, что партисипативные организации сложно перестраивать. Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.
Предпринимательская организация. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Предпринимательские структуры (как способ вознаграждения отдельных лиц и групп) были вызваны необходимостью балансировки между выгодой и рисками получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.
Предпринимательские структуры в данном контексте не следует отождествлять с малым бизнесом, инвестиционными проектами и способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, какой-то определенной отраслью, территорией. Они ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляются на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основах. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (это аренда, заем и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается на основе эффективности . Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей в достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательской организации индивидуальная компетентность важнее организационной.
Ключевыми организационными факторами являются работники, рабочие группы, их квалификация. Предпринимательская организация (с позиций структурного подхода) представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство меняет не только свое место, но и основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации (вместо традиционного контроля) является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает в себя три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (персонал, финансы, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов (бизнес -тренеров), помогающих своим опытом. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников. По статусу эти ячейки могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации поворачивает ее лицом к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. В предпринимательской организации повышаются мотивированность людей и эффективность их работы.
Особой формой организации совместной деятельности фирм по обеспечению, распределению и использованию ресурсов являются предпринимательские сети (система внешних связей фирм). Это межфирменные сети, позволяющие организовать бизнес вне географических границ, осуществлять согласованную экономическую деятельность, снижать производственные и трансакционные издержки, активизировать инновационную и производственную деятельность, максимально приблизиться к запросам потребителей. Позиция любой фирмы в сети рассматривается как ее специфический рыночный актив. Это источник ее экономической власти и зависимости одновременно.
Межфирменные предпринимательские сети включают в себя многие разновидности.
1. Производственные сети включают в себя поставщиков , производителей, торговых агентов, консультантов, потребителей.
2. Технологические сети состоят из фирм с единой базовой технологией для производства товаров и услуг
3. Потребительские сети объединяют покупателей вокруг одного продавца (например, производство автомобилей по заказу).
4. Стратегические сети объединяют фирмы соглашениями , контрактами, программами и общими целями (стратегический альянс).
5. Финансовые сети объединяют общие финансовые потоки фирм, принципы их распределения.
6. Информационные сети предполагают создание единого информационного поля, предоставление равного доступа к нему всех участников сети.
7. Международные сети охватывают участников на различных национальных рынках.
В предпринимательских сетях взаимоотношения агентов строятся на иных принципах: они не имеют строгой упорядоченности, внешнего контроля и осуществляются на доверии, взаимных обязательствах, взаимовыгоде, взаимоподдержке и даже приоритете общих интересов.
В информационной экономике также формируются новые формы внутренней и внешней организаций фирмы. Это новая неформальная институциональная структура - кластер, представляющий собой группу фирм, их ячейку, в рамках которой осуществляется взаимная поддержка всех отраслей в группе, сконцентрированных в территориальном отношении. Эта структура позволяет входящим в нее фирмам иметь ряд преимуществ в доступе к инновациям и технологиям, специализированному персоналу и сервису, а также на основе взаимных связей иметь преимущества в их реализации. В настоящее время сложился новый кластер фирм - глобальные фирмы, деятельность которых не только выходит за рамки страны (это ТНК), но и оказывает значительное влияние на общеэкономические процессы на глобальных рынках. Эти фирмы выделяют значительные средства на НИОКР
На смену традиционным компаниям приходят новые веб-фирмы, занимающиеся высокими информационными технологиями. Большинство этих интернет-фирм представляют собой форму без содержания: они производят информационный продукт для других фирм, разрабатывают проекты, программы. Это так называемые оболочечные фирмы, в которых часть функций, прежде всего материальное производство, отсутствуют или переданы на контрактной основе другим фирмам. Эти структуры, несмотря на их «оболочечность», считаются мозговым центром фирмы, а выведение их из существующей организации и передача другим субъектам даже могут привести к банкротству фирмы. Сейчас 5% инвестиций в новые информационные технологии осуществляют традиционные фирмы, а это свидетельствует о сближении позиций их с новыми веб-фирмами в сфере инноваций. Одни из вариантов инвестиций - покупка по низким ценам веб-фирм и конвергенция их в традиционный бизнес как один из каналов деятельности.
Информатизация экономической жизни также привела к образованию и интенсивному развитию такой организационной формы деятельности, как виртуальная корпорация. Новая модель стала возможной в результате развития наисовременнейших технологий, самой значимой из которых является Интернет, она зависит от них и предлагает бизнес-сообществу возможность снизить издержки, повысить гибкость и предложить свой товар всему миру сразу. Высокая скорость взаимного обмена информацией позволяет людям работать в команде, даже если их разделяет большое расстояние. Потребитель становится доступным, товары и услуги удается продавать без торговых фирм, не видя и не тратя время на операции погрузки
- разгрузки товара. Все это открывает множество возможностей.
Виртуальные организации (в силу своего характера) трудно потрогать руками, и управление такой организацией представляет собой комплексную задачу. Необходимо строго соответствовать основам бизнеса и быстро схватывать особенности новой среды, уметь не только использовать современнейшие технологии, но и «думать виртуально», работать в мире, где воображение и творческие способности очень важны. По своему характеру виртуальные организации сознательно размыты. Они не ограничены так, чтобы мы воспринимали их как отдельные, определенные законом организации или компании. Они способны объединять поставщиков и дистрибьютеров в такие тесные цепочки поставок, что бывает трудно заметить, где кончается одна компания и начинается другая. Использование сетей коммуникаций, а не зданий и физических активов означает, что в наше время физическое расположение работы менее важно. В результате отпадает необходимость в том, чтобы отделы и команды работали в тесном физическом контакте друг с другом. Проектные команды могут быть собраны - и во многих отраслях, например в издательском деле, так и происходит - из отдельных сотрудников, проживающих в различных странах; они будут работать вместе, но никогда не увидят друг друга. Нет необходимости выполнять работу в офисе. С.И. Бликер считает, что все более верным становится правило: офис там, где работают, а не наоборот. Это позволяет значительно снизить издержки3.
Для примера возьмем одну из наиболее обычных виртуальных организаций - компанию, которая занимается розничной торговлей через Интернет. Менеджеры такой компании никогда не видят своих покупателей, они даже не представляют себе, как те выглядят. Конечно, они кое-что знают о своих клиентах, но, как правило, немного: адрес электронной почты говорит о владельце гораздо меньше, чем обычный почтовый индекс. Поэтому анализ географического положения здесь недоступен, кроме тех случаев, когда сотрудники фирмы запрашивают у клиентов их почтовые индексы и/или адреса. Анкета покупателя содержит поля для некоторой ключевой информации, но ее ввод требует некоторого времени. Менеджеры такой интернет-компании не контактируют ежедневно с покупателями, как продавцы из магазинчика на углу или официанты из ресторана.
Это означает, что интернет-менеджерам требуется гораздо больше воображения, чтобы представить себе своих клиентов. Клиенты абсолютно реальны, однако личный контакт с ними не установлен, поэтому интернет-менеджерам придется напрячь свое воображение, чтобы представить отсутствующих клиентов, их желания и потребности. По этой причине многие интернет-компании стараются обойти эти проблемы и создают виртуальные сообщества потребителей или применяют другие уловки для поддержания контакта с клиентами и налаживания обратной связи.
Рассмотрим формы виртуальной организации4.
Самой простейшей формой такой организации являются распределенные организации. Капитал таких организаций сконцентрирован в различных географических точках, а не в одном месте. Первыми такую фор-
му стали использовать банки и международные торговые компании. В наши дни с реализацией коммуникативных технологий последних поколений, таких как электронная почта, распределенные операции стали нормой для большинства компаний любого размера. Организации могут распределять свой капитал: людские ресурсы и другое - в тех местах, где он наиболее востребован и окажется наиболее эффективным, а не концентрировать его в конкретном месте для осуществления контроля.
Продолжением концепции распределенных организаций являются виртуальные цепочки создания ценностей, в основе которой лежит представление о том, что продукт (или услуга) «совершает путешествие» от поставщика компонентов к производителю готовой продукции, а затем к клиенту. Ценность при этом добавляется не только производителем, но и всеми организациями, выстроенными в цепь и имеющими общие интересы . От понимания концепции цепочки создания ценностей остается лишь один небольшой шаг к объединению всех организаций в этой цепочке в общую систему. Виртуальные цепочки поставок все в большей степени могут служить примером такого рода. Они связывают поставщиков, производителей, дистрибьютеров и розничных торговцев в единую сеть коммуникаций, в которой используются технологии обратной связи, мониторинга и моделирования для реализации регулярного и эффективного снабжения. Большая часть крупных компаний, занимающихся автомобилестроением и производством бытовой электроники, например, уже используют виртуальные цепочки поставок, хотя концепция все еще развивается.
Широкая доступность Интернета и простота совершения в нем различных сделок привели к развитию электронной коммерции. Электронная коммерция -это процесс покупки и продажи товаров и услуг, осуществляемый с использованием компьютерных систем. Это понятие включает в себя рекламу, маркетинг, обслуживание клиентов, доставку и оплату заказов. Технологической основой электронной коммерции является глобальная сеть. В электронной коммерции применяется множество коммуникативных технологий виртуальной цепочки создания ценностей, тем не менее при этом не удается уменьшить число компонентов в цепочке ценностей до 2 или хотя бы 3. Компания АВЕ.сот, торгующая книгами в онлайновом режиме, играет роль посредника, который сводит покупателей и поставщиков книг друг с другом. Компании не нужны склады, им даже не приходится обрабатывать потоки денежных средств - клиенты делают заказ через АВЕ.сот и сами договариваются о сделке. Другие организации электронной коммерции контролируют процесс в большей степени и выполняют посреднические функции на всех этапах.
Обучающиеся организации не так полно классифицированы, как виртуальные, но они все же используют многие виртуальные элементы. Для создания и распространения знаний применяется множество технологий - коммуникации, хранения данных, обратной связи и анализа. Обучающиеся организации действительно представляют собой организационную систему: это организации, которые учатся преобразовывать свои знания в ценность и привносить ее в более старые клас-
сы технологий - дизайн, производство и доставку услуг. Обучающиеся организации встречаются редко.
Гипертекстовые организации, первое определение которым было дано И. Нонака и Н. Такеучи5, представляют собой более «изощренную» форму обучающихся организаций, когда организация воспринимается на нескольких уровнях одновременно.
Процесс создания знаний в организации можно рассматривать как динамический цикл, проходящий через три уровня: это команды, работающие над проектом, бизнес-система и база знаний. Члены проектной команды на верхнем уровне отделены от иных функций и подразделений во всей бизнес-системе и вовлечены в процесс создания знаний. Когда команда завершает выполнение своей задачи, ее члены движутся вниз к уровню базы данных и составляют опись созданных ими знаний и/или тех, которые они приобрели во время работы в проектной команде. После выполнения повторных категоризации и привязки к контексту новоприоб-ретенных знаний члены команды возвращаются на уровень бизнес-системы и принимаются за обычные, рутинные обязанности, пока их не привлекут к работе над следующим проектом. Умение быстро и гибко переключаться между различными контекстами знаний с тем, чтобы формировать динамический цикл знаний, в конечном итоге и определяет способность организации воспринимать новшества.
Виртуальные сообщества - передовые формы коммуникативных сетей, в которых на постоянной основе участвуют несколько компаний или организаций. Виртуальные сообщества обычно принимают одну из двух форм - исследовательского или другого объединения, созданного для обмена информацией и знаниями, либо рыночных сообществ, где поставщик регулярно контактирует с небольшими, но связанными группами клиентов. Контакт осуществляется часто и является двусторонним; иногда он реализуется в цепочках поставки. Производства и предприятия розничной торговли также используют виртуальные сообщества для получения более точной информации о потребностях и желаниях клиентов.
Виртуальная «паутина», как и виртуальная цепочка создания ценности, представляет собой сеть, состоящую из нескольких организаций. Эти организации не только структурированы виртуально в цепочке ценностей, но и объединяют множество организаций, развернутых вширь на уровне одного звена цепочки. Это сотрудничество организаций-партнеров, имеющих общие интересы. Концепция состоит из трех следующих компонентов.
Виртуальная веб-платформа - объединение независимых компаний, готовых к сотрудничеству. Такая платформа позволяет обеспечить определенные условия, например доверительные отношения, механизмы и инструменты координации, необходимые для динамической конфигурации рынка и совокупностей цепочек создания ценностей, определяемых клиентами.
Виртуальная корпорация - временно взаимодействующие элементы, которые настроены на возможности рынка и/или потребности клиентов; их образуют компании-партнеры на некоторый ограниченный период времени.
Сетевые брокеры - организация, которая выполняет заказы по управлению, т.е. занимается тем, что
облегчает сетевое взаимодействие между компаниями. Как правило, сетевые брокеры имеют дело с веб-платформами, поддерживают взаимоотношения между компаниями, выступающими в роли веб-партнеров, и облегчают формирование виртуальных корпораций, которые образованы временно в связи с текущими потребностями рынка или клиентов.
Голографические организации - это наиболее сложная форма из всех, в которой, как в голограмме, каждый элемент организации отражает в миниатюре организацию целиком. Например, каждая бизнес-единица - команда и другое - копирует в меньшем масштабе все основные функции компании. Голографичес-кую организацию легко переконфигурировать и реструктурировать, используя технологические сети в качестве «хребта» организации, тогда как остальные элементы могут быть перестроены в соответствии с новыми требованиями. Некоторые розничные торговые сети в США сейчас осваивают именно подобную форму организации. Несмотря на то что традиционно такие функции, как покупка, поставка, маркетинг реклама и другие, были централизованными, сейчас они становятся частично децентрализованными. Существуют общепринятые цепочки поставок, в основе которых лежат технологии, однако закупщики на местах вправе подбирать ассортимент продукции, удовлетворяющий их требованиям; то же касается и рекламы - она также становится более локализованной, тогда как головной офис концентрируется на координационной деятельности и маркетинге всего бренда. Следовательно, местные магазины функционируют внутри общих параметров бренда и организации в целом, однако имеют возможность переконфигурировать себя в ответ на изменения местного рынка.
Необходимо заметить, что на практике никакие организации не реализуют лишь одну форму. Все компании, даже по большей части виртуальные, например осуществляющие финансовое обслуживание клиентов, в действительности представляют собой гибрид нескольких виртуальных систем наряду с традиционными. Как наиболее частый пример организации электронной коммерции упоминают компанию «Amazon.com», но даже у этой компании имеются офис и склад. Потребность в физических ресурсах здесь минимальна. Даже самый простой веб-сайт может быть связан, скажем, с домом его владельца, который служит офисом. Одна только гипертекстовая модель позволяет интегрировать виртуальные и материальные системы, а не настаивает на приоритете одной над другой.
Создание виртуальной организации, т.е. организации со значительным объемом виртуальных компонентов и сильной зависимостью от нематериального капитала, не происходит бесплатно. Требуются большие инвестиции. Не обойтись без технологий, которые сделают виртуальное пространство возможным. Кроме того, нужны время и ресурсы для планирования, что позволяет корректно структурировать организацию и гарантирует, что инвестиции в технологии соответствуют ее потребностям. Чтобы применять новые технологии и представить образ нового виртуального измерения, необходимы тренинги. Возможно, тренинг понадобится также для управления знаниями и другой аналогичной деятельности. Наконец не стоит забывать о
затратах, связанных с переходным периодом в самой организации, перемещением персонала, изменением условий его работы и др. Кроме того, при переходе к виртуальной форме существует риск, что, даже если менеджерам компании удастся успешно адаптировать свою организацию к новым условиям, клиенты, поставщики и другие заинтересованные лица вне компании еще не будут готовы присоединиться к виртуальному пространству. Значительная доля маркетинговых усилий тратится именно на то, чтобы объяснить клиентам, почему происходят изменения и какие выгоды (а если они есть, то и издержки) они при этом получают. Также возможны риски, возникающие в результате концентрации рынка капитала. Компаниям необходимо внимательно следить за тем, чтобы, расширяясь, не слишком превышать лимиты ресурсов капитала.
К позитивным сторонам виртуальной организации можно отнести более низкие трансакционные издержки, операционные издержки, большую гибкость, лучшее управление знаниями, большие возможности для создания ценности.
Функционирование сетевых объединений, выходящих за границы отдельной компании, возможно только на основе взаимодействия современных информационно-коммуникационных систем Интернета (внешней среды) и Интранета (внутренней сети). Частные внутренние сети, доступные для внешних пользователей, называются Эк-странетом. Они используются фирмой для снижения издержек и улучшения качества координации своей деятельности с поставщиками и другими партнерами по бизнесу. Их применение для организации бизнес-процессов позволяет обеспечить достижение нового качества экономической деятельности. Широкая доступность Интернета и простота совершения в нем различных сделок привели к развитию электронной коммерции. Электрон-
ная коммерция - это процесс покупки и продажи товаров и услуг, осуществляемый с использованием компьютерных систем. Это понятие включает в себя рекламу, маркетинг, обслуживание клиентов, доставку и оплату заказов. Технологической основой электронной коммерции является глобальная сеть. Интернет-стандарты применяются для связывания несопоставимых систем, таких как системы размещения заказов и движения материалов, между которыми ранее был невозможен обмен информацией.
Таким образом, информационная экономика характеризуется не только тем, что появляется новый фактор производства (информация), но и изменением архитектурного построения самой фирмы. Оно становится более гибким и эластичным. Расширение числа фирм, использующих современные информационные технологии, будет усиливаться по мере развития информационной экономики. При выборе форм организации в наши дни мы сталкиваемся с большим разнообразием возможностей. Эпоха виртуальных организаций только начинается, и, на мой взгляд, она является наиболее приемлемой. Это трудная и требующая напряжения среда, важнейший инструмент внешнеэкономической деятельности.
1 См.: Корнейчук Б.В. Информационная экономика: Учеб. пособие. Питер, 2006. С. 320.
2 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М., 1998. С. 356.
3 См.: Bleeker S.E. The Virtual Organisation in G.R. Hickman (ed.), Leading Organisation, Thousand Oaks, CA: Sage.
4 См.: Уорнер М., Витцель М. Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в ХХ1 в. / Пер. с англ. М., 2005. С. 85 - 94.
5 См.: Nonaka I., Takeuchi N. The Knowledge-Creating Company. Oxford, 1995.
УДК 332.122
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ СЕЛЬСКИХ РЕГИОНОВ
Экономисты обычно понимают под эффективностью отношение выпуска продукции к издержкам ее производства. Эффективность, выражаемая в экономическом контексте, используется в качестве критерия принятия решений.
В управлении эффективность в основном рассматривается как нечто положительное и желательное и потому получает смысл ценностной характеристики целей деятельности. В отношении к работе органов управления этот термин стал «весьма действенным символом менеджмента», способным организовывать общественное мнение в поддержку определенных предложений. Поскольку «положительность» и «желательность» больше связаны с представлениями людей о значимости целей деятельности руководителей, то «в управлении многие дискуссии об "эффективности" - это в действительности споры о том, какие ценности руководство должно проводить в жизнь». Под влиянием организованного общественного мнения эффективность становится целью управленческой деятельности органов власти и внешним критерием этой деятельности. Наконец эффективность воспринимается как само содержание управления организацией: «Вся наука и все искусство управления как раз и состоят в эф-
Л.Н. Чигирева,
РГСУ
ВЕСТНИК. 2006. № 14(3)
