CC BY
23
Dr Boban Đorović,
major, dipl. in'.
Vojna akademija — Odsek logistike, Beograd
NOVI PRISTUPI U PROJEKTOVANJU STRUKTURE ORGANA UPRAVLJANJA U SAOBRA]AJNOJ SLU@BI
UDC: 356.257 : 65.012.4 : 519.8
Rezime:
U radu je prikazana mogućnost primene analitickog mrernog procesa u projektovanju strukture organa upravljanja u saobraćajnoj slu'bi. Ova metoda prikazana je u fazi izbora jedne od varijanti strukture organa upravljanja. Kada se za izbor varijantnih re{enja koriste metode vi{ekriterijumskog odlucivanja, one polaze odpretpostavke da su kriterijumi za vred-novanje varijantnih re{enja međusobno nezavisni. Analiticki mre'ni proces uvodi međusobnu zavisnost kriterijuma, kao i zavisnost kriterijuma od alternativa. Primenom ove metode i soft-vera super decisions znatno se povećava stabilnost izabrane varijante organizacije, i mole se smatrati da je ona najbolja.
Kljucne reci: projektovanje, organ upravljanja, analiticki mre'ni proces.
NEW APPROACHES IN DESIGNING THE STRUCTURE OF MANAGING BODIES IN TRAFFIC SERVICE
Summary:
A possibility of implementing an analytical network process in designing the structure of managing bodies in traffic service is illustrated. This method is shown by selecting a model of one of the variants of the structure of managing bodies. When multi-criteria methods are used in the choice ofpossible solutions, they start from the presumption that the criteria for evaluating variant solutions are mutually independent. The analytical network process implements mutual dependence of criteria as well as the dependence of criteria on alternatives. By implementing this method and the SUPER DECISIONS, software stability of a chosen variant of organization is increased and could be presumed as optimal.
Key words: design, managing body, analytical network process.
Uvod
Dinamicnost okruženja vojne organizacije dovela je do shvatanja da je or-ganizacija, pored opreme, tehnologije i kadrova, znacajan resurs, jer objedinjava sve ostale resurse i cini ih svrsishodnim. Potreba izucavanja organizacije samo je prva faza u pristupu ovoj problematici, a konacan cilj je njeno projektovanje. Projektovanje organizacije slo'en je postu-pak koji treba da u razlicitim uslovima u
kojima se nasla saobraćajna služba omo-gući takvu organizaciju koja će uspesno poslovati u promenljivim uslovima.
Saobraćajna podrska se, kao sistem, nalazi u stalnom menjanju svoje strukture: uvođenjem novih tehnickih sredstava, uvođenjem nove tehnologije, promenama u kadrovskoj strukturi, promenama u strukturi rukovođenja i upravljanja i sl.
Savremeni uslovi rada, diktirani raz-vojem nauke, zahtevaju permanentno is-traživanje optimalnog modela, odnosno
VOJNOTEHNICKI GLASNIK 5/2004.
497
projektovanje organizacije kao dinamic-kog sistema. U tom smislu razvila se po-sebna naucna disciplina u organizaciji, ciji je zadatak da omogući takvu organi-zaciju koja će uspesno poslovati u pro-menljivim uslovima, za razliku od klasic-nog pristupa, ciji je zadatak bio da iz po-stojeće organizacije dobije najbolje re-zultate.
Organizacija, kao dinamicki sistem, zahteva da se istraživanju i projektovanju modela organizacije prilazi planski u po-gledu tretmana koji ima projekat organizacije, razrade metodologije izvodenja projekta, planiranje aktivnosti upotrebom odgovarajućih metoda i stvaranjem orga-nizacionih preduslova za izvodenje projekta (kadrovi, sredstva i sl.) [1].
U radu su razmatrane nove potrebe i pristupi oblikovanju strukture organa upravljanja, kao i sistemski pristup resa-vanju organizacionih problema, sa ak-centom na projektovanju makroorganiza-cije, odnosno na izboru varijantnih rese-nja. Izbor varijantnih resenja u projektovanju strukture organa upravljanja preva-zilazi mogućnosti menadžerske improvi-zacije i zahteva planski i metodoloski razraden postupak. U tom smislu, u radu se za izbor varijante organizacione strukture u saobraćajnoj službi predlaže meto-da analitickog mrežnog procesa (ANP).
Nove potrebe i pristupi u formira-nju strukture organa upravljanja u saobraćajnoj službi
Interesovanje za organizacionu struk-turu odredeno je znacajem koji struktura bilo kog sistema ima za njegovu dinamiku. Ni najbolja organizaciona struktura ne ga-rantuje dobre poslovne rezultate i uspesno
funkcionisanje, ali losa struktura garantuje nefunkcionisanje i lose rezultate. Drugim recima, adekvatna organizaciona struktura je preduslov uspesnog funkcionisanja organizacije.
Relativno kratak istorijat razvoja te-orija organizacije pratili su neujednacen interes najviseg rukovodstva velikih si-stema za struktuiranje organizacije i ten-dencije stvaranja idealnih organizacionih oblika. Sve do pedesetih godina 20. veka rukovodioci nisu posvećivali dovoljno pažnje organizaciji i oblikovanju organizacione strukture, ali se danas i preteruje sa reorganizacijama koje su same sebi postale cilj, pa se njima cak zamenjuju strategijsko planiranje i poslovno odluci-vanje.
Projektovanje organizacione struk-ture (posebno izrada organizacione seme) nije prvi već poslednji korak u oblikovanju organizacije. Prvi korak je iden-tifikovanje i organizovanje „gradivnih blokova“ organizacije, tj. aktivnosti koje moraju biti obuhvaćene u konacnoj strukturi i koje predstavljaju njene nose-će elemente, koji se utvrduju na osnovu vrste doprinosa pojedinih aktivnosti u funkcionisanju celine.
Organizacija ne može biti shvaćena kao mehanicki zbir delova već kao „or-ganska celina“ koja ima svrhu i misiju. Struktura organizacije je uslov i polazna pretpostavka za ostvarenje njenih ciljeva, pa se u radu na oblikovanju strukture po-cinje od ciljeva i strategije. Drugim reci-ma, struktura mora da sledi ciljeve i stra-tegiju da bi bila efikasna, a efikasna struktura je ona koja omogućava uspesno obavljanje kljucnih aktivnosti radi ispu-njenja svrhe i misije.
498
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 5/2004.
Fajol, a i drugi naucnici iz te oblasti, navodili su da se organizaciona struktura ne razvija sama od sebe, niti intuitivno. Spontanom evolucijom u organizaciji lak{e nastaju nered, konflikt i lo{e funk-cionisanje nego red, harmonija i efikasno funkcionisanje, mada u savremenoj lite-raturi ima zagovornika teorije samoorga-nizacije sistema. Prema tome, za defini-sanje organizacionog oblika i strukture institucija neophodno je analiticko raz-mi{ljanje i sistemski pristup. Zbog slože-nosti definisanja organizacionog oblika i strukture neophodno je poznavanje odgo-varajuće metodologije, metoda i tehnika koje se koriste u profesionalnom radu.
Tradicionalni teoreticari organizaci-je smatraju da formalna struktura treba da obezbedi najefikasniju podelu i koor-dinaciju aktivnosti. U tradicionalnim te-orijama organizacije nagla{ava se defini-sanje formalne organizacije, tj. planirane strukture, koja je promi{ljen poku{aj da se uspostave {ablonizovani odnosi izme-đu komponenata.
Nasuprot tradicionalnim teorijama organizacije, savremene teorije insistira-ju i obja{njavaju principe, metode, krite-rijume i pravila izgradnje i razvoja orga-nizacione strukture (iako su ti modeli
najce{će empirijski, iako su u dobrim or-ganizacijama dali dobre rezultate i sl.). Osnovna pitanja sa kojima se suocava pri identifikovanju i oblikovanju elemenata strukture - organizacije su [3]:
- koji delovi organizacije treba da budu organizacione jedinice;
- koje komponente treba da se gru-pi{u, a koje da se razdvoje;
- koja velicina i oblik odgovara raz-licitim komponentama;
- kako rasporediti i međusobno po-vezati razlicite organizacione jedinice?
Odgovori na ova pitanja nisu jedno-znacni ni generalni, ali se na osnovu principa, kriterijuma, metoda i pravila u svakom konkretnom slucaju može defini-sati adekvatna organizaciona struktura.
Dizajniranje organizacione strukture obuhvata sledeće aktivnosti: analizu
kljucnih aktivnosti, analizu doprinosa, relacionu analizu i pravila i specifikaciju oblikovanja. Sadržaj ovih aktivnosti po elementima detaljno je razrađen u litera-turi [2, 3].
U novom pristupu projektovanju or-ganizacione strukture treba izbeći tradici-onalne zablude i lažne dileme. Prva od njih je izražena pitanjem: da li u obliko-vanju organizacije treba biti usredsređen
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 5/2004.
499
na zadatke ili na ljude? Bez obzira na moguća razlicita tumacenja, dosadasnja teoretska i prakticna saznanja neosporno ukazuju na to da oblikovanje strukture i poslova treba da bude usmereno na zada-tak, a da rasporedivanjem na radna mesta treba usaglasiti objektivne zahteve rada sa sposobnostima, znanjima i licnosću radnika.
Sledeća zabluda je suprotstavljanje koncepata hijerarhijske organizacije i or-ganizacije „slobodne forme“. Tradicio-nalna organizaciona teorija poznaje samo jednu vrstu izgradnje i razvoja organiza-cione strukture koju smatra pogodnom za sve zadatke. To je tzv. skalarna organiza-cija, tj. hijerarhijska piramida koju cine nadredeni i podredeni. Nasuprot tome, savremena teorija, isto tako iskljucivo, prednost daje slobodnoj formi organizacije u kojoj se oblik, velicina, pa cak i za-daci izvode iz meduljudskih odnosa. Svr-ha ovakve strukture je da omogući sva-kom pojedincu „potpunu slobodu“ u iz-vrsenju poslova. Greska koju cine teore-ticari i prakticari nije u davanju prednosti jednom ili drugom konceptu, već u jed-nostranom posmatranju visedimenzional-nog sistema kakav je organizacioni. Bilo kojoj organizaciji, a posebno vojnoj, po-trebne su stabilna hijerarhijska struktura autoriteta i odlucivanja, sa jasno defini-sanim zadacima, ali i sposobnost organi-zovanja rada pojedinaca u okviru „slo-bodnih formi“ kakve su operativne grupe i timovi, i to na trajnoj i povremenoj osnovi.
Pojava novih modela i pristupa or-ganizacionog oblikovanja (projektni i matricni modeli, kontingentni ili situaci-oni pristup) ukazuju na greske tradicio-nalne teorije o postojanju najboljeg mo-
dela organizovanja. Nijedan od poznatih modela nije univerzalan, jer svaki ima svoje ozbiljne strukturne slabosti i, naj-cesće, ogranicenu primenljivost samo za odredene uslove, vrstu rada i specificne zadatke. Ne postoji idealan model orga-nizacione strukture cijom se primenom obezbeduje siguran uspeh u poslovanju, ali pogresnom izgradnjom, razvojem i primenom neadekvatnog modela organi-zacione strukture postavljaju se pogresne osnove za rad i budući razvoj organizaci-je, koji vodi losem funkcionisanju, losim rezultatima i drugim negativnim efekti-ma. Ako se već traži najbolje resenje on-da je to organizaciona struktura koja omogućuje i obezbeduje organizaciji najbolje funkcionisanje i postizanje dobrih rezultata u svim domenima, koja i svim zaposlenima omogućuje da sve svoje snage angažuju u izvrsenju zadataka i da doprinesu ostvarivanju svrhe i misije or-ganizacije.
Faze projektovanja organizacije
Projektovanje organizacije, kao mlada naucna disciplina, treba da odgo-vori na pitanje: kakva mora biti organiza-cija da bi uspesno poslovala u konkret-nim uslovima. U [4] se navodi vise pristupa definisanju metodologije projektovanja organizacije, a jedan od njih je si-stemski pristup resavanju organizacionih problema.
Sistemski pristup resavanju organi-zacionih problema podrazumeva sledeće osnovne faze u projektovanju organizaci-je [1]: pripremu za projektovanje organizacije, dijagnosticiranje postojeće organizacije, projektovanje modela organiza-
500
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 5/2004.
cije, primenu projektovanog modela or-ganizacije i praćenje primene i njeno usavršavanje.
Za potrebe ovog rada interesantna je treća faza - projektovanje modela orga-nizacije koja se sastoji od: planiranja projektovanja, globalne procene uslova predviđanja i projektovanja makroorga-nizacije.
Projektovanje makroorganizacije definiše i razgranicava nadležnosti i od-govornosti, i organizaciono uređuje me-đusobne odnose između organizacionih delova i odnose između delova i strucnih službi organizacije, kako bi organizacija funkcionisala kao jedinstven sistem.
Projekat makroorganizacije podra-zumeva sledeće potfaze:
1. Definisanje koncepcije razvoja osnovnih pravaca organizacije.
2. Projektovanje osnovnog koncepta poslovne politike i ciljeva na nivou organizacije.
3. Definisanje organizacione koncepcije.
4. Definisanje kriterijuma za organi-zovanje.
5. Projektovanje varijantnih rešenja organizacije.
6. Vrednovanje varijantnih rešenja i izbor optimalne varijante.
Pre vrednovanja varijantnih rešenja treba utvrditi i nedostatke svake varijante u međusobnom poređenju. Treba naglasi-ti da postoji visoka konfliktnost pojedi-nih varijanti, pa su neki autori tome po-svetili posebnu pažnju, uvodeći tzv. kva-zirešenje konflikta. Za ocenu boniteta razmatranih varijantnih rešenja i izbor optimalne varijante organizacije koriste
se: metoda ekonomskog vrednovanja, metoda bodovanja i metode višekriteri-jumskog odlucivanja.
Za sve višekriterijumske probleme karakteristicno je postojanje više kriterijuma za odlucivanje i više alternativa za izbor najprihvatljivije akcije. Na osnovu toga izvršena je podela višekriterijum-skih modela na [4]:
- modele višekriterijumskog odlucivanja, kod kojih su kriterijumi zadati atributima i kod kojih postoji konacan broj unapred zadatih alternativa za izbor i ne postoje posebna ogranicenja, jer su ona ukljucena u atribute;
- modele višeciljnog odlucivanja, gde su kriterijumi zadati ciljevima, odno-sno funkcijama cilja, a pošto nijedno re-šenje nije unapred zadato, alternative za izbor se određuju u procesu rešavanja. Postojanje aktivnih ogranicenja zahteva neophodnost uloge donosioca odluke.
Za ocenu varijantnih rešenja i izbor optimalne varijante organizacije najpo-godnije metode su [4]: PROMETHEE, metoda ELECTRE (Elimination et Choice Transting Reality), analiticki hijerar-hijski proces uz korišćenje programskog paketa EXPERT CHOICE, ANP - analiticki mrežni proces, fazivišekriterijum-sko odlucivanje.
Izbor metoda višekriterijumskog od-lucivanja zavisi od: karaktera, odnosno znacaja odluke koja se donosi, mesta na kojima se odluka donosi, vrste odluke radi koje se vrši vrednovanje i nacina funk-cionisanja sprovođenja novog rešenja (konstrukcije finansiranja). Za izbor optimalne varijante strukture organa upra-vljanja u saobraćajnoj službi u radu se predlaže i razmatra metoda ANP.
VOJNOTEHNICKI GLASNIK 5/2004.
501
Analitički mrežni proces
Analiticki mrežni procesi (Analytic Network Process - ANP) predstavljaju generalizaciju analiticko-hijerarhijskih procesa, i to tako {to se preko povratne sprege hijerarhija zamenjuje mrežom. Oba pristupa odlucivanja pocivaju na or-ganizovanom nacinu za uspostavljanje prioriteta, i to korišćenjem ocena clanova ekspertskih timova. Oni, u stvari, predstavljaju matematicku teoriju vrednosti rezonovanja i ocena za koje se koristi ko-licnicka skala. Analiticki mrežni proces, za razliku od hijerarhijskih strukturnih problema, uzima u obzir razne forme za-visnosti i povratnu spregu, i može se is-kazati kao teorija merenja primenjiva za direktnu i indirektnu dominaciju uticaja između alternativa, u pogledu definisanih kriterijuma [5].
Struktura povratne sprege nije line-arnog karaktera i mnogo više podseća na mrežu na kojoj se ucestalo pojavljuju pe-tlje koje međusobno povezuju grupe. Matrice koje u slucaju postojanja mreže opisuju ove zavisnosti nazivaju se super-matrice i moraju posedovati osobinu da su kolonski stohasticke, što znaci da je suma elemenata svake kolone jednaka je-dinici. Da bi se to postiglo svaku kolic-nicku skalu podesno treba uneti kao ko-lonu u matrici koja iskazuje uticaj eleme-nata komponente na elemente neke druge komponente (spoljašnja zavisnost) ili na elemente same komponente (unutrašnja zavisnost). Za one elemente koji nemaju ovakve vrste uticaja uzima se nulta vred-nost. Kako se uticaj jednih elemenata na druge može izracunati višestrukim umnožavanjem ove supermatrice, neop-hodno je da ona ima sve nenegativne ula-
ze, odnosno da oni imaju isti karakter i tokom povećavanja njenog stepena. Ovaj rezultat može se jednostavno dobiti ako je graf sistema odlucivanja povezan, odnosno ako se ne može nikako podeliti u dva ili više disjunktnih delova. Osobine matrica u sistemu sa povratnom spregom razjašnjene su u [5]. Međusobni uticaji elemenata komponente, odnosno elemenata ostalih komponenti, mere se stan-dardnom kolicnickom skalom.
Kolicnicka skala je dobijena na osnovu velikog broja racunskih eksperi-menata koje je sproveo Saaty [5]. Matri-ca kojom se opisuju zavisnosti kriteriju-ma i potkriterijuma od alternativa, i me-đusobna zavisnost kriterijuma konstrui-sana je na osnovu semanticke skale i nu-mericke skale od 1 do 9 koja se smatra gotovo standardnom i predstavljena je u tabeli 1.
Tabela 1
Osnovna Satijeva skala [5]
Intenzitet znacaja Definicija
i Jednako znacajne aktivnosti u odnosu na kriterijum
3 Neznatno veća važnost jedne u odnosu na drugu
5 Znacajna važnost jedne prema drugoj
7 Pokazuje dominaciju
9 Ekstremna važnost
2, 4, 6, 8 Međuvrednosti ukoliko je neophodno naciniti kompromis
Reciprocne vrednosti ovih brojeva Iskazuju prednost drugog kriterijuma u odnosu na prvi
Na slici 2 graficki je prikazana mre-ža sa povratnom spregom za komponente tipa izvora, ponora i prelaza u slucaju unutrašnje i spoljašnje zavisnosti.
502
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 5/2004.
Svaki vektor prioriteta može se uve-sti pogodnim unosenjem kolonskog vek-tora u supermatricu uticaja [5]. Za mere-nje me|usobnih uticaja u supermatrici mogu}e je koristiti nekoliko razli~itih kri-terijuma, a u odnosu na njihov izbor neop-hodno je postaviti i posebnu upravlja~ku hijerarhiju. Pojavni oblici upravlja~kih hi-jerarhija obra|eni su u literaturi [4].
U ovom radu prikazana je metoda ANP u onoj meri koliko je potrebno da se uvidi njena razlika u odnosu na hije-rarhijske metode i kako se hijerarhija za-menjuje mrežama, odnosno da se sagleda mogu}nost njene primene u izboru orga-nizacije upravnih organa SbSl. Detaljan opis procedure metode ANP prikazan je u literaturi [4, 5, 6].
Primena analitičkog mrežnog procesa u izboru organizacione strukture upravnih organa saobraćajne službe
Problem modela organizacije pred-stavlja izbor konfiguracije njene struktu-
re. Osnovu za projektovanje organizacije ~ine ciljevi i misija. Ciljevi i misija odre-luju granice organizacije u pogledu nje-nog okruženja i uti~u na izbor tehnologi-je, kao i na izbor njene veli~ine. Ovi iz-bori zavise od strategije koja je, obi~no, najbliže povezana sa ciljevima i misijom. Relacije su uralene u skladu sa metodo-logijom koju su predložili Burton i Obel [6], a njihova grafi~ka interpretacija prikazana je na slici 3.
Sl. 3 — Organizacioni kontekst [6]
U radu je primenjen visestruki kon-tingentni model koji je zasnovan na pret-postavci da organizaciona struktura zavi-si od vise dimenzija, odnosno da okruže-
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 5/2004.
503
nje, menadžment (rukovođenje), velicina i strategija imaju vrlo znacajnu ulogu u izboru nove organizacione strukture.
Komponenta 1: menadžment
Različite organizacione strukture zahtevaju različita znanja i stavove i zbog toga uticu na željenu organizacionu strukturu, željeni tip menadžera i lidera, potrebna znanja i obrazovanje zaposle-nih. Na osnovu teorijskih istraživanja, vezanih za kontingentnu teoriju organi-zacije, menadžment ima važnu ulogu u izboru organizacione strukture [4].
Menadžment, odnosno stil rukovo-đenja, ima znacajan uticaj na efektivnost organizacione strukture. Utvrđivanje i ocenjivanje uticaja stila rukovođenja na izbor organizacione strukture organa upravljanja u saobraćajnoj službi vršiće se, pre svega, sa stanovišta stepena zastu-pljenosti u obradi informacija i donoše-nja odluka, i u tom smislu su predloženi sledeći elementi: nivo detaljnosti u odlu-civanju, aktivno ili pasivno odlucivanje, vremenski horizont na kojem se vrši odlucivanje, motivacija i kontrola.
Nivo detaljnosti u odlucivanju može biti: nizak, relativno nizak, formalno de-taljan, vrlo detaljan, sa opštim uputstvi-ma, visok, analitican i visok. Odlucivanje u odnosu na ponašanje menadžera može biti aktivno ili pasivno. Vremenski horizont na kojem se odlucuje može se kre-tati u rasponu od kratkog, uobicajeno kratkog, obicno dugog, dugorocnog do vizionarskog. Redosled elemenata u okviru komponente menadžment urađen je na osnovu njihove specificne težine. Osnovna Satijeva skala može se koristiti za uspostavljanje relacija između ovih di-menzija i varijanti organizacije.
Komponenta 2: velicina
Velicina organizacije predstavlja va-žnu determinantu organizacione strukture. U teoriji organizacije ne postoji potpuna sa-glasnost o tome koja je jedinica mere najpo-godnija za izražavanje velicine organizacije. Kao moguće u literaturi se navode: broj za-poslenih, broj organizacionih jedinica, imo-vina organizacije, velicina teritorije za koju su organizacije odgovorne i dr. Sa stanovi-šta obrade informacija merenje velicine od-nosi se na broj zaposlenih u organizaciji. U ovom modelu, s obzirom na to da se radi o organizacionoj strukturi upravnih organa, pogodna mera velicine koja ispunjava teo-rijske, ali i prakticne zahteve biće broj zapo-slenih. Uticaj velicine na organizacionu strukturu izražen preko broj a zaposlenih, u radu će biti prikazan preko tri elementa (ka-tegorije velicine) dobijene istraživanjem: mala, srednja ili velika (tabela 2).
Tabela 2
Broj zaposlenih u odnosu na kategoriju organizacije
Broj zaposlenih Kategorija velicine
< 10 Mala
11-20 Srednja
>20 Velika
Komponenta 3: okru'enje
Osnovni cilj u opisu komponente okruženja jeste definisanje pogodnih mer-ljivih elemeneta koji mogu biti od pomoći u projektu organizacije. U tom smislu or-ganizaciona struktura u odnosu na okruže-nje može biti opisana i merena sa tri ka-rakteristike: nepodudarnost (dvosmisle-nost), neizvesnost i kompleksnost [7].
Dvosmislenost podrazumeva posto-janje konfuzije i nedostatak razumevanja,
504
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 5/2004.
odnosno konfliktnih interpretacija. Neiz-vesnost oznacava nepoznavanje vrednosti promenljivih okruženja. Pojam neizve-snosti i dvosmislenosti je koncepcijski ve-oma razlicit, mada nije uvek jednostavno prepoznati tu razliku. Kompleksnost okru-ženja odnosi se na broj promenljivih i nji-hovu međuzavisnost. Okruženje se mate-maticki preciznije opisuje skupom promenljivih (xj, x2, xn) i njihovim utica-
jem na organizaciju preko funkcije f (xj? x2, xn). Sa povećanjem n i ako su x;
međusobno nezavisni raste kompleksnost. Neizvesnost se povećava sa povećanjem varijanse promenljivih x;. Dvosmislenost se, takođe, uvećava ako organizacija ne vodi racuna o tome koje su važne pro-menljive u njenom okruženju. Za organizaciju je veoma važno da analizira izvore
dvosmislenosti, neizvesnosti i komplek-snosti, odnosno da uspostavi saglasnost između organizacije i okruženja. Sektori okruženja kroz koje treba sagledati pret-hodno navedene dimenzije su: ekonomski uslovi, finansijski resursi, ljudski resursi, koncepcijsko-doktrinarne osnove odbrane zemlje i koncepcijsko-doktrinarne osnove logisticke podrske Vojske SCG.
Za svaku organizacionu varijantu neophodno je oceniti sve sektore u po-gledu dimenzija okruženja. Kompletna analiza, nacinjena kroz matricu zavisno-sti na osnovu 15 ulaza, treba da obezbedi pravu sliku o sve tri dimenzije.
Komponenta 4: strategija
Saglasnost između strategije i orga-nizacione strukture presudna je perfor-
Sl. 4 - Odnos povratnih sprega komponenti organizacionog modela
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 5/2004.
505
mansa organizacije [8]. Osnovna premisa koja definiše ovu važnu determinantu projekta organizacije jeste da struktura prati strategiju. Kategorizacija strategije ucinjena je prema onim tipovima koji su najčešće pominjani kao dominantni u te-orijskim i prakticnim studijama. To su is-traživacka, strategija analize bez inovaci-ja, odnosno analize sa inovacijama, od-brambena i reaktorska.
Istraživacka strategija podrazume-va otvorenu, fleksibilnu organizaciju koja se brzo prilagodava, analizatorska se znatno sporije prilagodava, a odbram-bena zahteva stabilnu organizaciju. U opštem slucaju informaciono-procesni zahtevi definišu pomeranje od istraži-vacke do odbrambene strategije. Istraži-vacka strategija insistira na velikom broju informacija kako bi se „snašla“ u nepoznatom okruženju i tehnologiji. Re-aktorska strategija je karakteristicna za organizaciju u kojoj se cesto uocavaju promene i neizvesnosti u njihovom or-ganizacionom okruženju, ali nisu u sta-nju da na njih odgovore efektivno.
Komponenta 5: organizacione
varijante
U skladu sa opisanim postupkom analitickog mrežnog procesa definisane
su tri varijante organizacione strukture organa upravljanja u saobraćajnoj službi, koje su prikazane u literaturi [4]. Naredni korak u formiranju modela jeste odredi-vanje mrežne strukture kojom se definišu medusobni odnosi komponenti organiza-cionog modela.
Na osnovu odnosa povratnih sprega neophodno je dalje formirati ocenu za odredene matrice kako bi se dobio opšti redosled znacaja svih alternativa. U pro-jektovanju organizacione strukture, za datu strategiju, potrebno je opredeliti se koja od komponenti na cilj utice više i koliko.
Na osnovu prikupljenih podataka [4] i sprovedene procedure koju propisu-je analiticki mrežni proces, primenom softvera SUPER DECISIONS nadena je granicna vrednost otežane supermatrice na osnovu koje je dobijen sledeći rezul-tat: I varijanta - 0,1134, II varijanta -0,4706, III varijanta - 0,4160. Otežana supermatrica dobijena je kao proizvod supermatrice (tabela 4) i matrice težin-skih koeficijenata (tabela 3). Rešavani slucaj predstavlja jednostavnu superma-tricu, a traženjem njene granicne vredno-sti pokazano je da je na osnovu vrednosti vektora koji se odnose na alternative, II varijanta prioritetna.
Matrica teiinskih koeficijenata
Tabela 3
Strategija Velicina Okruženje Menadžment Organizaciona struktura
Strategija 0,15 - 0,15 - -
Velicina 0,25 0,40 0,15 - -
Okruženje 0,40 - 0,20 - -
Menadžment - - - 0,40 -
Organizaciona struktura 0,10 0,60 0,50 0,60 1,00
I 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
506
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 5/2004.
Tabela 4
Supermatrica
Kriterijumi Menadžment Veličina Okruženje Strategija Org. struktura
1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3
Menadžment 1. Nivo detaljnosti
2. Aktivno ili pasivno odlučivanje W W - 0 V 0 V 0 V 0
3. Vremenski horizont odlučivanja 12 13 14 15
4. Motivacija i kontrola
Veličina 1. Mala
2. Srednja 1=0 1 ' V23 ’ V2. V 2,- 0
3. Velika
Okruženje 1. Ekonomski uslovi
2. Finansijski resursi
3. Ljudski resursi W3 =0 32= 0“ V?- V?. V о
4. Doktrina odbrane zemlje
5. Doktrina logistike VSCG
Strategija 1. Istraživačka
2. Analiza bez inovacija
3. Analiza sa inovacijama W4 42- 0“ \ V43 \ Vn V 45= 0
4. Odbrambena
5. Reaktorska
Org. struktura 1. Postojeća organizacija
2. Organizacija po fonkcijama W '5- ' V,2 \ ^53 V,. \ V,,
3. Organizacija po procesima
Zaključak
U radu je na osnovu kontingentne teorije razvijen novi model za izbor naj-bolje varijante u projektovanju strukture organa upravljanja u saobra}ajnoj službi. On po~iva na situacionom pristupu, a njegova razrada ura|ena je kroz analiti~-ki mrežni proces.
Analiti~ki mrežni proces je kom-pleksna visekriterijumska metoda za do-nosenje odluka koja zahteva veliki broj informacija, interakcija i povratne sprege sa visokim stepenom kompleksnosti, sto daje najbolje rezultate. Uvodenjem me-dusobne zavisnosti kriterijuma, kao i za-visnosti kriterijuma od alternativa, oni znatno pove}avaju stabilnost odabrane varijante organizacije koja se u datim uslovima može smatrati optimalnom.
Predloženi model izbora varijante strukture organa upravljanja u saobraćaj-
noj službi, uz određenu adaptaciju, može se primeniti u izboru modela strukture organa upravljanja i drugih logisti~kih slu-žbi i u vojsci uopste. O~igledno je, dakle, da se organizaciono struktuiranje ne može prepustiti menadžerskoj improvizaciji.
Literatura:
[1] Vesović, V.: Organizacija saobraćajnih preduzeća, Saobra-ćajni fakultet, Beograd, 2003.
[2] Mučibabić, S., Cvijanović, J., Dulanović, Z.: Teorijsko-me-todoloske osnove organizacije komandno-rukovode}ih si-stema, Vojno delo 6/2000, Beograd, 2000.
[3] Jovanović, P. i dr.: Menadžment, FON, Beograd, 1996.
[4] Đorović, B.: Istraživanje projektovanja organizacione strukture upravnih organa saobracajne službe, doktorska diserta-cija, VA VSCG, Beograd, 2003.
[5] Saaty, T. L.: Analytic network process — Decision making with dependence and feedback, RWS Publications, Pittsburgh, PA, 1996.
[6] Burton, R. M., Obel, B.: Strategic organizational diagnosis and design, Kluwer Academic Publishers, 1996.
[7] Daft, Richard L.: Organization theory and design, St. Paul, MN.
1992.
[8] Miller, D.: Strategy making and structure: Analysis and implicati-
ons for performance, Academy of Menagement Journal, 1987.
[9] * * * www.superdecisions.com
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 5/2004.
507
