CC BY
66нематериальная мотивация и стимулирование:
от концептуальных подходов к практике применения в условиях цифровизации организационной среды
ITANGIBLE REWARDS: FROM THEROTICAL MEHODS TO PRACTICE IN THE MODERN CONDITIONS IN ORGANIZATIONS
ПОЛУЧЕНО 26.01.2020 ОДОБРЕНО 29.01.2020 ОПУБЛИКОВАНО 25.04.2020 УДК 331 DOI 10.12737/2305-7807-2020-19-25
ИВАНОВА И.А.
Канд. экон. наук, доцент, ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», г. Москва
IVANOVA I.A.
Candidate of Psychological Sciences, Associate Professor, Financial University under the Government of Russian Federation, Moscow
e-mail: [email protected]
Аннотация
В данной статье раскрываются современные аспекты нематериальной мотивации и стимулирования труда в ракурсе существующей научно-методологической базы, а также с учетом практики организаций. Особое внимание уделено дифференциации нематериальных стимулов в организационной среде в зависимости от влияния внешних и внутренних факторов, определяющих необходимость использования индивидуального подхода при разработке мотивационных программ. При внедрении информационно-коммуникационных технологий в процессе цифровизации, актуализируется необходимость социально-психологического сопровождения персонала, что, по мнению автора, должно быть учтено в системе мотивации и стимулирования труда. Организационные и экономические преобразования, смена поколений, трансформация ценностей, влияние глобализации, научно-технического прогресса, изменение потребностей, активное распространение электронных ресурсов оказывают влияние на отношение персонала к труду, повышая значимость изучения мотивов их трудового поведения в новых обстоятельствах. Автор работы, рассматривая мотивацию и стимулирование как направление в работе с людьми, преимущественно акцентирует внимание на поиске резервов, связанных с оптимальным расходованием средств и получением эффективных результатов, что способно обеспечить использование нематериальных элементов и ресурсов. Также, опираясь на существующую теорию и практику мотивации и стимулирования, автор предлагает интегрировать ее в современную среду, указывая на необходимость сохранения уже накопленного опыта и преумножения его в условиях цифровизации.
Ключевые слова: персонал, мотивация, нематериальная мотивация, стимулирование, персонал, организационная среда, цифровизация. Abstract
This article presents modern aspects of intangible motivation and labor stimulation in modern academic highlights and real practice in organizations. The extra attention is paid to the detecting of intangible benefits in organizations, which depends on the influence of external and internal factors that determine the need to use an individual approach when developing motivational programs. Due to implementing informational and communicational technologies in the process of digitalization, the need for social and psychological support of personnel is actualized, which, according to the author, should be taken into account in the system of motivation and stimulation of labor. Organizational and economic changes, generational shifts, change of values, the impact of globalization, scientific and technological progress, changing needs, and the active spread of electronic resources affect the relations between personnel and labor, increasing the importance of studying the motives of their labor behavior in new circumstances. The author considers motivation and stimulation as a direction in working with people, mainly focuses on finding reserves associated with optimal spending and obtaining effective results, which can ensure the use of intangible benefits. Furthermore, based on the existing theory and practice of motivation and stimulation, the author suggests integrating it into the modern environment, pointing to the need to preserve the already accumulated experience and increase it in the conditions of digitalization.
Keywords: motivation, intangible rewards, staff stimulation, personnel, organization field, digitalization.
Современная теория и практика мотивации включает широкий спектр разнообразных подходов к повышению результативности работы персонала, их интереса и вовлеченности к делам организации. Актуальность обращения к указанным вопросам подтверждает тот факт, что стимулирование трудовой активности работников всегда будет в центре внимания как ученых исследователей, так и работодателей, представителей бизнеса, потому что непрерывные изменения, характерные для общества, обусловленные внешним воздействием или вызванные внутренними преобразованиями отражаются на моделях поведения людей и их отношения к выполнению своей работы. А если принимать во внимание серьезные трансформации в современной организационной среде, вызванные цифровизацией и учитывать наметившиеся тенденции межпоколенческой дифференциации и нарастающие вместе с этим противоре-
чиями, то поиск новых форм и инструментов мотивацион-ного влияния на человека труда и вовсе видится непрерывным и продолжающимся во все времена.
Мотивация рассматривается в числе ключевых понятий теории управления персоналом. Через побуждение работников к трудовой деятельности, удовлетворение их потребностей, организация добивается тех целей, которые поставила перед собой как в текущем периоде при выполнении оперативных задач, так и стратегических, перспективных.
В условиях нарастания конкуренции на рынке труда, обусловленной влиянием глобализации, экономической нестабильностью, внедрением новейших технологий в организацию производственных процессов, вызванных распространением цифровизации, вызывающие ситуации неопределенности и вместе с тем актуализирующие применение
все новых методов обучения и адаптации к ним, организации вынуждены прикладывать все больше усилий в отношении поиска резервов для того, чтобы сохранить имеющийся кадровый потенциал и обеспечить соответствие между поставленными целями и возможностями их достигнуть, опираясь на собственные человеческие ресурсы, так как очевидно, что при равных материальных и финансовых ресурсах, конкуренцию способны выдержать только те организации, которые располагают высоко замотивирован-ными работниками, приверженными к их целям и организационной среде. Где найти наиболее эффективные способы повышения заинтересованности и удержания высококвалифицированных работников, чтобы побудить их не только качественно выполнять свои трудовые функции, но и работать с максимальной отдачей, творческой инициативой, разделяя со своей компанией периоды успеха и неудач? Этот вопрос обращен к состоянию мотивационно-стимулиру-ющей системы организации, в которой сосредоточены основные ресурсы для удовлетворения потребностей организации в персонале, с помощью которого возможно сохранить свое устойчивое экономическое положение и достойно ответить на вызовы внешней и внутренней среды. Расширение горизонтов мотивационного воздействия на трудовой потенциал работников видится посредством разработки механизмов внедрения нематериальных стимулов. Обращение к проблемам формирования политики нематериального стимулирования не случайно, так как в связи с прогрессирующими изменениями в обществе и экономике, вызванных различными обстоятельствами, связанными как с глобальными изменениями в политической и финансовой сфере, так и обусловленными распространением цифровых технологий, преобразующими не только технические, но и организационно-управленческие процессы, требуются дополнительные резервы, поддерживающие вовлеченность людей в трудовую деятельность, а также способы, снижающие их напряженность и неудовлетворенность.
Многие ведущие международные компании в промыш-ленно развитых странах уделяют значительное внимание нематериальному стимулированию и направляют усилия на совершенствование этого механизма уже длительный период. Данные исследования, проведенного компанией МсЮшеу, более 10 лет назад, показывают, что «нефинансовые мотиваторы более эффективны, чем дополнительные средства..., а финансовые вознаграждения генерируют лишь кратковременное повышение энергии» [5]. Обращение к проблемам использования нематериальных инструментов в стимулировании труда работников находит отражение в трудах ученых многих стран, что позволяет повысить уверенность в том, что это направление в исследованиях достаточно актуальное и требует осмысления и методологической проработанности. На многочисленных форумах и конференциях к вопросам о нематериальной мотивации и ее значения в стимулировании труда, также обращаются часто, указывая при этом на то, что сегодня неденежное стимулирование является частью мотивационной стратегии компаний, позволяющей повысить производительность труда и вовлеченность работников [6—8]. Более того использование нематериальных стимулов в современной HR-практике свидетельствует о сравнительно более высокой эффективности их применения по сравнению с другими инструментами, так как при меньших затратах они позволяют обеспечить повышение уровня мотивации персонала и содержат комплекс психологических приемов, которые являются наиболее устойчивыми в отношении формирования организационной модели поведения человека. Также важно подчеркнуть, что элементы нематериального стимулирования обладают
уникальными характеристиками, это проявляется в том, что они практически универсальны и могут быть использованы как в крупных организациях, так и в компаниях малого и среднего бизнеса, практически во всех сферах деятельности, без отраслевых ограничений. В том числе они фактически способны оказать свое влияние на работников разных типов, без учета их должности, характера выполняемых функций, степени ответственности и т.д., так как при этом выступают объектами стимулирования. Широкий интерес представителей разных сфер к рассматриваемому вопросу лишь подчеркивает актуальность обращения к нему, а все вышеуказанное вызывает необходимость непрерывного изучения разнообразных подходов к теории и практике нематериального стимулирования в системе общей мотивации персонала.
Размытость концептуальной трактовки в отношении структуры нематериального стимулирования и видов нематериальных стимулов требует дополнительного уточнения состава и соотношения нематериальных компонентов в системе стимулирования труда персонала, что возможно сделать посредством обращения к уже проведенным исследованиям в данном направлении, вместе с тем продолжая развивать их в контексте цифровизации организации, экономики, общества в целом, затрагивая вопросы готовности и участие в этом процессе представителей разных поколений, обладающих своей системой приоритетов и взглядов на происходящие изменения.
Несмотря на распространение в современной деятельности по управлению людьми преимущественного ориентирования на стратегические цели, значительное внимание следует уделять аспектам обеспечение мотивации персонала к повседневному выполнению своих трудовых функций. Несмотря на достаточно устойчивую систему предпочтений и приоритетов человека, он способен «откликаться» на внешние вызовы, поступающие через изменения в текущем периоде, что чаще всего проявляется в ценностных предложениях компаний, которые формируют программы нематериального стимулирования и предлагают их в разных формах, например, в виде социального пакета, рассматриваемого в качестве стабильного инструмента лояльности. Известно, что мотив отражает внутреннюю склонность человека, а стимул больше реакцию на внешнее воздействие. Признаемся, что достаточно сложно их различать, а также дифференцировать. По мнению Элизабет Мерманн, рассматривающую в своей книге инструменты мотивации для успеха организации, мотивы и мотивация являются «гипотетическими конструктами, которые мы не можем ни непосредственно видеть, ни измерять» [4]. Однако мотив следует рассматривать как «относительно стабильное во времени, индивидуальное и обусловленное ситуацией поведение или долговременную склонность к определенным целям и оценкам», что оказывает сильное определяющее воздействие на поведение человека.
Различие в понятиях мотивация и стимулирование видится в степени воздействия на работников с учетом их индивидуальных потребностей, которые повысят их активность или нет. При этом непосредственно мотивация возникает в случае, когда затронуты глубинные потребности человека, а стимулирование больше касается внешних их проявлений. В этом случае актуальным является мнение М.Л. Цибаевой, которая предлагает различать мотивацию как процесс, который функционирует независимо от внешнего воздействия и мотивацию как механизм, который подлежит настройке путем грамотного мотивирования [9].
Исследуя целесообразность и эффективность современных практик использования нематериальной мотивации важно
обратиться к уже значительной методологической научной базе, заложенной ведущими учеными, известными своими работами в области мотивации, психологии мотивации и стимулирования, упоминая работы А. Маслоу, Ф. Герц-берга, В. Врума, Дж. Адамса, Д. МакГрегора и российских исследователей В.И. Герчикова, В.А. Ядова и многих других. В теориях мотивации как содержательных, так и процессуальных приведены классификации потребностей и мотивов индивидов. Напомним, что процессуальные теории преследуют задачу разъяснения механизма перевода потребности в мотив и механизм удовлетворения мотива. А в модели Портера-Лоулера, которую можно интерпретировать как квинтэссенцию процессуальных подходов к изучению мотивации рассматриваются четыре фактора: затраченные сотрудником усилия, восприятие, полученные результаты, степень удовлетворения. Согласимся с той точкой зрения, что процессуальные теории в большей степени позволяют сделать выводы о важности удовлетворения потребностей персонала для достижения максимального результата труда. И в этом случае очевидна взаимосвязь социально-психологической и предметно-результативной эффективности, на которую делает ставку руководитель. Для практического применения наиболее широким спектром возможностей обладают содержательные теории мотивации, к которым относится хорошо известная теория мотивации А. Маслоу, представившего иерархию потребностей, указывая на ее ведущее значение в разработке мотивации, и трехчастную классификацию потребностей К. Альдерфера, включающую наличие таких видов потребностей, как существования, связи, роста, так как по мнению ученого возможно как восходящее, так и нисходящее движение потребностей в рамках иерархии. Д. МакКлелланд, выделил три группы потребностей, к которым отнес: потребность достижения, соучастия и власти, при этом в большей степени указал на взаимодействие потребностей в зависимости от индивидуальных психологических особенностей человека.
По мнению организационного психолога В.И. Герчико-вой, необходимо выделять различные формы стимулирования, среди которых есть негативные, денежные, натуральные (они же материальные неденежные в других классификациях), моральные, патернализм (они же компенсационные), организационные, привлечение к участию в управлении (оно же партнерство). Содержание содержательных теорий позволяет понять то, что мотивационное воздействие должно и может быть дифференцированным и адресным. Это очень важный вывод, на который следует опираться при разработке мотивационных программ, включая широкое разнообразие различных элементов и их комбинацию. И если придерживаться той точки зрения, что сегодня универсальной моти-вационной модели не существует, а есть лишь попытка формирования разнообразных классификаций потребностей, которые находят отражение в различных моделях, то это может быть весьма очевидным фактом, так как стандартизированный подход лишал бы возможности принять во внимание индивидуальные мотивационные траектории людей, в которых бы не были учтены их предпочтения, приоритеты, интересы, насущные проблемы, а организации оказались бы в ситуации, когда возможность проявлять творческий подход к разработке моделей мотивации, применительно к их практике были бы ограничены. Для каждого конкретного коллектива важна собственная мотивационная программа, предусматривающая ее особенности, характер деятельности, накопленный опыт, позволяющая индивидуализировать подходы к каждому работнику.
Обращение к классическим теориям мотивации обосновано предпринято в связи с тем, что развитие данного
направления в работе с людьми должно опираться на научно-обоснованную методологическую базу, которая обеспечивает уверенность в том, что поиск новых решений в указанном вопросе имеет смысл, должен быть продолжен и не утрачивает своей актуальности. Таким образом, еще раз подчеркнем, что мотивация и стимулирование труда по-прежнему играют исключительно важную роль в системе HR-менеджмента современной организации, что находит отражение в процессе реализации практически всех функций, включая: привлечение и удержание персонала, повышение эффективности труда и исполнительской дисциплины. В этой связи важно также уточнить, что управление мотивацией имеет двусторонне воздействие, учитывая влияние на работу персонала и на результативность непосредственно самой организации. В этом случае, с одной стороны, реализация эффективных мотивационных программ способствует повышению результативности работы всей организации, обеспечивая достижение ее стратегических и тактических целей, с другой стороны, адресная мотивация, направленная на работников позволяет повысить уровень удовлетворенности работников в связи с созданием ему необходимых условий для выполнения профессиональных задач, тем самым формируя позитивное отношение к компании, что отражается на снижении текучести и увеличении производительности труда. Также использование мотивационного потенциала способствует улучшению репутации организации на рынке как работодателя, поддерживая высокий рейтинг HR-имиджа, что гарантирует привлечение и закрепление талантливых специалистов, а также молодых кандидатов с высоким потенциалом развития.
Как уже было сказано выше, работа по построению эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала должна носить комплексный характер, а это значит затрагивать самые разнообразные аспекты трудовой активизации, уделяя внимания экономическим, социальным, правовым, психологическим, организационно-управленческим аспектам и т.д. Совокупность мер по повышению эффективности мотивации в большей степени направлена на то, чтобы повысить заинтересованность работников посредством внешнего воздействия, преимущественно с помощью механизма стимулирования, предлагая денежное вознаграждение за отличия в работе, или в целях повышения трудовой отдачи в результате достижения особых успехов. Изначально за тот стандарт работы, который персоналу необходимо будет выполнить, ему установлен определенный уровень вознаграждения, а также предлагается социальный пакет, который содержит ряд гарантий или поощрений, которые имеют стабильный характер. В этом случае в основном работает материальная составляющая мотивации, так как преимущественное значение в обеспечении активности работы персонала занимает его стремление к тому, чтобы сохранить свое рабочее место, обеспечив себе стабильную занятость. Нематериальное воздействие на мотивацию таких работников в основном проявляется посредством предоставления гарантий и льгот, а также в виде ценностного предложения или социального пакета, отношение к которому часто у работников неоднозначное.
Безусловно социальный пакет рассматриваемый в качестве одной из форм немонетарной мотивации персонала, относится к одному из действенных механизмов, которые определяют отношение персонала к организации, его вовлеченность и приверженность к ее делам. И доля компаний, которые используют в современных условиях практику выплаты социального пакета достаточна высока, проблема в том, насколько разнообразно сегодня предложение элементов его составляющих. Это зависит от многих факторов,
в первую очередь финансовых возможностей организации, а также направлений ее корпоративной культуры. Следует заметить, что многие компании предоставляют социальные пакеты в целях повышения лояльности персонала и его закрепления в организации, что способствует росту ее престижности и привлекательности как работодателя. Однако, часто льготы и гарантии, его составляющие замещают те выплаты, которые организация могла бы предоставлять работнику в качестве материального вознаграждения, но по каким-то причинам, или даже безусловно личным интересам, не спешит этого делать. Заметим, что социальный пакет мотивирует работника в том случае если при относительно невысоком уровне заработной платы, льготы и гарантии привлекательны для него, так как обеспечивают покрытие дорогостоящих услуг, к таким мотиваторам относятся: оплата медицинской страховки, включая стоматологические услуги, возможности изучения иностранных языков, оплата мобильной связи, покрытие транспортных расходов, предоставление возможностей обучаться и развиваться за счет компании, что важно для последующего повышения по карьерной лестнице. Проведение корпоративных мероприятий, оплата обедов, фитнеса, посещения бассейна и других оздоровительных процедур привлекательны, если их качество достаточно высокое, а в столовой предоставляется разнообразное меню, а не только стандартный набор блюд, питание разнообразно и включает диетические или даже экзотические блюда. К элементам социального пакета также относятся предоставление больших скидок на собственную продукцию, реализация дисконтных программ при оказании услуги непосредственно самой компанией. Организация льготного отдыха для работника и его семьи сегодня достаточно редко встречающийся бонус, но также весьма привлекательный для него. Если компания заинтересована в том, чтобы закрепить персонал, то действенной мерой может стать практика осуществления дополнительных накопительных пенсионных бонусов за выслугу лет. Например, в компаниях Илона Маска часть зарплаты может быть переведена в акции и фьючерсы компании, а часть выплачена в настоящее время, это удерживает и стимулирует персонал. Однако не все работники могут этим заинтересоваться, а в больше степени те, кто планирует долгосрочное сотрудничество. Актуальной практикой реализации системы нематериального стимулирования становится организация и поддержка социальных проектов, например, создание детских садов при компаниях, специальных подразделений для работы с домашними животными и т.д. Безусловно сегодня социальный пакет характеризует уровень цивилизованности организации, высокой направленности ее социальной корпоративной ответственности, выступает важным элементом организационной культуры, в которой отражается забота и уважение к собственному персоналу.
Рассуждая о природе нематериальной мотивации важно уточнить, что она имеет материальную природу. О.П. Чек-марев в своей работе указывает, что нематериальное стимулирование обеспечивает предоставление персоналу благ в невещественной форме, которые не имеют прямой денежной оценки [10], т.е. стимулы, которые не могут быть выражены в стоимостной форме для персонала, однако имеют для него значительную ценность. Следовательно, нематериальная мотивация не призвана сократить издержки, ее инструменты действуют иным образом, предоставляя возможности достигнуть тех результатов, которые нельзя было обеспечить посредством применения материальных стимулов.
К существующему широкому разнообразию классификаций нематериальных стимулов и мотивов можно применить
дифференцирующий подход, оценив их социальное, экономическое и психологическое влияние на модель трудового поведения. Данное предположение следует рассматривать как гипотезу, которая еще нуждается в проверке путем проведения дополнительных исследований, однако, уже сейчас ее можно рекомендовать к рассмотрению в организациях, которые осуществляют выбор элементов нематериальной мотивации в качестве дополнительного ресурса к существующей практике мотивации персонала.
В табл. 1 приведены виды нематериальных стимулов, которые проранжированы с учетом особенностей их влияния на трудовую деятельность персонала. В качестве дополнения необходимо указать на то, что один и тот же мотив может оказывать разное воздействие в определенных условиях и ситуациях.
К еще одному подходу к дифференциации видов нематериальных стимулов можно отнести укрупненную модель, представленную Ларионовой О.А. и Прониной С.Г., которые предлагают разделять нематериальное стимулирование на два вида: морально-материальное и морально-психологическое [11]. При этом к морально-материальным стимулам относятся: создание благоприятных условий труда, повышение содержательности труда, стимулирование свободным временем, приятная психологическая обстановка в коллек-
Таблица 1
Виды нематериальных стимулов с учетом их воздействия на трудовое поведение персонала
Направленность воздействия на трудовое поведение работника Виды нематериальных стимулов
Экономическое Комфортные условия труда, проведение совместных совещаний, предоставление возможностей пройти обучение за счет организации, проведение конкурсных мероприятий, возможность карьерного роста, повышение самостоятельности, стимулирование интеллектуального развития, оплата дополнительных медицинских услуг, содействие в решении социально-бытовых проблем, накопление бонусов за выслугу лет, скидки и дисконтные программы для работников, оплата транспортных услуг и мобильной связи, объективность и прозрачность в организации производственных и кадровых процессов
Социальное Развитая корпоративная культура, признание успехов, вовлечение в принятие управленческих решений, проведение корпоративных мероприятий, праздников, вынесение благодарностей, предоставление социальных льгот, стимулирование свободным графиком работы, управление собственной карьерой и продвижением, повышение содержательности труда, организация досуга для работников и членов их семей, содействие в решении социально-бытовых проблем, перспективы карьерного роста, распространение практик делегирования полномочий, построенных на доверии, сотрудничестве и взаимовыручки, социальный статус
Психологическое Благоприятный психологический климат, признание успехов, присвоение знаков отличия, размещение на доске почета, награждение грамотой, вынесение благодарности, публичная похвала,-обращение за обратной связью, стабильная занятость в надежной организации, проведение оздоровительных мероприятий, содействие в решении социально-бытовых проблем, реализация практики проведения личных бесед, встреч с руководителями, поздравление и подарки ко дню рождения, а также в дни профессиональных и государственных праздников, объективность и прозрачность организации
тиве и возможности карьерного продвижения, а морально-психологическим: признание заслуг руководством, расширение самостоятельности в достижениях, создание возможности для влияния персонала на деятельность организации и функционирование ее отдельных процессов.
Комбинация подходов к классификации нематериальных стимулов, предложенных Е.П. Ильиным, применяемая в ряде актуальных исследований и В.И. Герчиковой, рекомендующей разделять социальные мотивы на собственно социальные, связанные с удовлетворением потребности в социализации, и организационные, направленные на удовлетворение потребности в сопричастности, в профессиональном и карьерном развитии в данной организации позволяет объединить виды нематериальных стимулов в следующие четыре группы: 1) моральные, к которым можно отнести все виды поощрений, признание, проявление уважения к личности работника, позитивную оценку его трудовых и профессиональных достижений; 2) социальные, такие как использование практики доверительного отношения в построении коммуникаций внутри организации, формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, развитие системы наставничества и менторства, проведение мониторинга и организацию сбора обратной связи; 3) организационные стимулы, призванные расширить зону ответственности, способствующие повышению самостоятельности персонала в работе и принятии решений, активизирующие привлечение персонала к вопросам совершенствования организационного устройства ее среды в целом, связанные с предоставлением персоналу возможностей для профессионального развития и карьерного продвижения; 4) творческие стимулы, направленные на повышение содержательности труда в целях создания возможностей для профессиональной самореализации, а также условий для проявления творческой инициативы и креативности в работе.
Совершенствование всей системы мотивации и стимулирования, обусловленное необходимостью приведения ее в соответствие с современными требованиями в сфере государственного устройства, организационными преобразованиями и экономическими условиями, а также с развитием науки и практики в сфере управления персоналом, способствует появлению разнообразия подходов к построению мотивационных схем и расстановки мотивационных стимулов по их приоритетности и важности для бизнеса, что актуализирует необходимость расширения списка нематериальных стимулов, оказывающих позитивное влияние на активность персонала.
Как было уже отмечено выше, применение нематериальных стимулов в построении системы мотивации и стимулирования труда в организации способствует наиболее эффективному использованию трудового потенциала, позволяет обеспечить повышение уровня лояльности и вовлеченности людей к интересам организации и индивидуальным результатам. При этом нематериальные стимулы должны быть интегрированы в существующую практику, адаптированы к организационным изменениям и нововведениям, в противном случае они могут стать демотиваторами, имеющими свое негативное воздействие на трудовую деятельность.
Основные принципы и их характеристика, которым при разработке мотивационной системы важно следовать, чтобы оказать эффективное воздействие на трудовую активность персонала, представлены в табл. 2.
Заметим, что соблюдение указанных в табл. 2 принципов актуально как для материальных, так и нематериальных стимулов.
Несмотря на то что нематериальные стимулы известны своим универсальным воздействием, их применение может
Таблица 2
Основные принципы построения системы мотивации, обеспечивающие эффективное воздействие на трудовую активность персонала [2]
Наименование принципа Характеристика принципа
Объективность Размер вознаграждения персонала должен соответствовать результатам объективной оценки труда
Предсказуемость Персонал должен быть своевременно проинформирован о размере своего вознаграждения, которое он получит в зависимости от достигнутых результатов труда
Адекватность Вознаграждение должно быть соизмеримо с индивидуальным трудовым вкладом каждого работника в общий результат деятельности всего коллектива в соответствии с его личным опытом и уровнем квалификации
Своевременность Вознаграждение должно быть оперативно выплачено в форме прямого вознаграждения за непосредственно полученные результаты, или учтено для выплаты в ближайшем периоде
Значимость Вознаграждение должно быть для сотрудника значимым и весомым
Справедливость Правила определения вознаграждения должны быть понятными и объективными для каждого работника организации
быть дифференцированно, в целях обеспечения наиболее адресного воздействия, для чего необходимо подобрать соответствующие приемы и инструменты, которые обеспечат достижение наиболее эффективных результатов на различных управленческих уровнях применительно к разным категориям персонала, согласно их статуса и выполняемых функций.
Эффективной организации нематериального стимулирования предшествует фундаментальный анализ особенностей трудового коллектива и мотивационных профилей персонала [1]. Основываясь на многоэтапном механизме управления подсистемой нематериального стимулирования, представим расширенный вариант мотивационного механизма стимулирования персонала, в котором нашли отражение такие дополнительные функции, сопровождающие его реализацию, как адаптация, обучение персонала, мониторинг обратной связи, способствующие повышению эффективности и закреплению позитивного отношения к нововведениям в управлении людьми в организации.
Обращение к необходимости уделить процессам адаптации и обучения при реализации практики мотивации с использованием нематериальных стимулов особое внимание приобретает актуальность в современных условиях, связанных с внедрением цифровых технологий. Известно, что выбор мотивационных стратегий осуществляется с учетом таких факторов, как специфика деятельности, характер и особенности выполняемых работ, цели организации, ее организационная культура, половозрастной состав компании и др. Важное значение также приобретают изменения во внешней среде, обуславливающие принятие адекватных мер, связанных с обеспечением готовности работников их воспринимать и активно участвовать в их интеграции в организационную среду, а также используя при выполнении своих профессиональных функций и обязанностей.
Распространение цифровизации в организации проявляется в изменении информационно-коммуникационных сферы, включая совершенствование материально-технической базы и регулирование социально-трудовых отношений. Инновации, обусловленные объективными процессами, необходимо воспринимать как изменения, к которым следует
Анализ
существующей системы
нематериального стимулирования, классификация и структурирование мотивов
Выявление потребности организации в изменении системы
нематериального стимулирования персонала
Разработка
программы
нематериального
стимулирования
персонала
с учетом влияния
внешних
и внутренних
изменений
Внедрение
новой системы,
информирование,
проведение
адаптационных
и обучающих
мероприятий
Мониторинг обратной связи от персонала, направленный на изучение отношения персонала к изменениям
Оценка
полученных
результатов
от внедрения
изменений
в систему
мотивации
Рис. 1. Механизм внедрения нематериальных стимулов в систему мотивации персонала в организации
подготовить персонал в целях наиболее быстрого и эффективного использования их достижений. Успешному управлению персоналом в условиях инновационных изменений могут способствовать превентивные меры, которые должны отражаться в технологиях управления процессом адаптации. Диагностика факторов, выступающих барьерами для успешного внедрения изменений, позволит выстроить адаптационные мероприятия в необходимой последовательности и затронуть наиболее уязвимые в социально-психологическом отношении направления работы с людьми [3].
Известно, что все преобразования требуют принятия системных мер, которые объединяют работу по разным направлениям. Особенно ответственные решения должны быть приняты в сфере управления персоналом, так как от готовности людей будет зависеть результативность внедрения изменений и получения оперативных высоких результатов. Все преобразования, реализуемые в практике организаций сопряжены с тем, как к ним относятся люди разных поколений, имеющие разную степень готовности к использованию их в своей деятельности, так как первоначально располагают различным уровнем подготовки к освоению нового, а также особенности в психологическом восприятии, что вызывается личностными качествами, характеристиками, привычками, традициями. Указанное актуализирует обращение внимания на возможности появления конфликтов и дискриминационных явлений в связи с возникновением возможных противоречий в работе в новой среде. Повышению компетенций персонала во владении им новыми техническими средствами для работы с электронными устройствами и ресурсами, а также интеграции в измененную коммуникационную среду безусловно будут способствовать адаптационные и обучающие мероприятия, благодаря которым будет обеспечено соответствие требованиям цифровизации, а также достигнут достаточный уровень сплоченности для успешной совместной работы. Основой для расширения функций по обучению и адаптации является действующая система мотивации и стимулирования, включающая как материальные, так и нематериальные элементы. Потенциал данной сферы значителен в связи с тем, что содержит широкий инструментарий, согласно которому можно учесть особенности предпочтений и приоритетов людей разных возрастов и интересов. Для повышения результативности совместной работы в современных условиях необходимо предпринять действия, направленные на повышения коман-дообразования, которые будут влиять на повышение сплоченности коллектива, вызывать желание проявлять взаимопомощь и взаимовыручку. Такая же направленность должна быть и у обучающих мероприятий, предполагающая совместную включенность в изучение и внедрение в практику инновационных процессов. Цифровизация обусловливает
появление значительных изменений и в организационное построение компании и ее среды, в которой выделяются виртуальные подразделения, офисы, распространена практика удаленной работы, что привносит свои коррективы в систему социально-психологических отношений и должно быть отражено в мотивационных программах.
Таким образом, для того чтобы обеспечить достижение поставленных целей, которые предполагают очевидные изменения в сфере управления людьми, важно в первую очередь выяснить их актуализованные потребности, а также барьеры и препятствия, связанные с решением ими поставленных задач. Далее необходимо оценить социально-психологическую готовность участия персонала в намеченных преобразованиях, принимая во внимание результаты мониторинга удовлетворенности трудом, вовлеченности и лояльности. Важно при этом определить, насколько на показатели производительности труда и их динамику влияют непосредственно социально-психологические факторы, которые должны быть отражены в системе стимулирования трудовой активности. Так же необходимо проанализировать уровень текучести персонала, дать оценку этому явлению в организации, провести исследование обратной связи от персонала на предмет его оценки существующей системы мотивации с учетом наметившихся изменений.
Подводя итоги хотелось бы указать на благоприятный прогноз в отношении развития процессов мотивации и стимулирования труда в современных условиях, акцентируя внимание на нематериальных элементах. Многоаспектность трудовой деятельности предполагает, что человек как ее ведущий объект проявляет в ней все разнообразие свойственных ему личностных характеристик. Опираясь на авторитетное мнение ученых и концептуальные положения теории мотивации, важно отметить, что значительные потребности человека могут быть удовлетворены в среде, не связанной с прямым материальным воздействием, а сопряжены с социальной и психологической сферами, в которых преимущественно задействованы приемы и инструменты, имеющие нематериальную природу. В этой связи важно подчеркнуть, что развитие общества, экономики, отдельных организаций всегда должно опираться на накопленный опыт теории и передовую зарубежную и отечественную практику в реализации мотивационных программ, чтобы учитывая их разнообразие разрабатывать действенные механизмы активизации трудовой деятельности, соответствующие современным реалиям.
ЛИТЕРАТУРА
1. Болотин А.С. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала // Инновации в науке. — 2017 — № 14 (75). — С. 22-25.
2. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 149 с.
3. Иванова И.А. Процесс адаптации персонала в системе социально-психологического сопровождения развития цифровой экономики //Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2019. — Т. 8. — № 1. — С. 45-49.
4. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — М.: Гуманитарный центр, 2019. — 176 с.
5. Motivating people: Getting beyond money / McKinsey. 2009 [Электронный ресурс]. — URL: https://www.mckinsey.com/ business-functions/organization/ our-insights/ motivating-people-getting-beyond-money (дата обращения: 10.01.2020).
6. Неденежная мотивация персонала — 2017. IV Всероссийский Форум-Конкурс [Электронный ресурс]. — URL: https://www.pcg-event.com/conference/view/100 (дата обращения: 10.01.2020).
7. Нематериальная мотивация: инструменты повышения привлекательности компании [Электронный ресурс]. — URL: https://ikg-biznes-s-org.timepad.ru/event/723662/ (дата обращения: 10.01.2020).
8. II Всероссийский форум по мотивации и вовлечению персонала С&В+ FORUM 2019 [Электронный ресурс]. — URL: https://interforums.ru/cb19/program (дата обращения: 10.01.2020).
9. Цибаева М.Л. Мотивация персонала в практике современной организации // Вестник Югорского Госуниверситета — 2016. — № 4 (43). — С. 74-78.
10. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда. — СПб., 2013. — 343 с.
11. Ларионова О.А., Пронина С.Г. Особенности материального и нематериального стимулирования на предприятии // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: Сборник статей по материалам LXIII—LXIV Международной научно-практической конференции. № 7-8 (60). — Новосибирск: СибАК, 2016. — С. 133-137.
REFERENCES
1. Bolotin A.S. Sovershenstvovanie sistemy nematerial'nogo sti-mulirovaniya personala [Improving the system of non-material incentives for personnel]. Innovacii v nauke [Innovations in science]. 2017, I. 14 (75), pp. 22-25.
2. Vetluzhskih E. Motivaciya i opiata truda. Instrumenty. Meto-diki. Praktika [Motivation and remuneration. Instruments.
Techniques. Practice]. Moscow, Al'pina Pablisher Publ., 2015. 149 p.
3. Ivanova I.A. Process adaptacii personala v sisteme social'no-psihologicheskogo soprovozhdeniya razvitiya cifrovoj eko-nomiki [The process of adaptation of personnel in the system of socio-psychological support for the development of the digital economy]. Upravleniepersonalom i intellektual'nymi resur-sami v Rossii [Personnel and intellectual resources management in Russia]. 2019, V. 8, I. 1, pp. 45-49.
4. Mermann E. Motivaciya personala. Instrumenty motivacii dlya uspekha organizacii [Motivation of staff. Motivation tools for organization success]. Moscow, Gumanitarnyj centr Publ., 2019. 176 p.
5. Motivating people: Getting beyond money / McKinsey [Motivating people: Getting beyond money / McKinsey]. 2009. Available at: https: //www.mckinsey.com/business-functions/organization/ our-insights/motivating-people-getting-beyond-money (accessed 10 January 2020).
6. Nedenezhnaya motivaciya personala — 2017. IV Vserossijskij Forum-Konkurs [Non-monetary motivation of personnel — 2017. IV All-Russian Forum-Competition]. Available at: https://www.pcg-event.com/conference/view/100 (accessed 10 January 2020).
7. Nematerial'naya motivaciya: instrumenty povysheniya privle-katel'nosti kompanii [Intangible motivation: tools to increase the attractiveness of the company]. Available at: https://ikg-biznes-s-org.timepad.ru/event/723662/ (accessed 10 January 2020).
8. II Vserossijskij forum po motivacii i vovlecheniyupersonala S&B+ FORUM2019 [II All-Russian forum on motivation and involvement of personnel C & B + FORUM 2019]. Available at: https:// interforums.ru/cb19/program (accessed 10 January 2020).
9. Cibaeva M.L. Motivaciya personala v praktike sovremennoj organizacii [Motivation of staff in the practice of a modern organization]. Vestnik Yugorskogo Gosuniversiteta [Bulletin of the Ugra State University]. 2016, I. 4 (43), pp. 74-78.
10. Chekmarev O.P. Motivaciya i stimulirovanie truda [Motivation and stimulation of labor]. St. Petersburg, 2013. 343 p.
11. Larionova O.A., Pronina S.G. Osobennosti material'nogo i nematerial'nogo stimulirovaniya na predpriyatii [Features of material and non-material incentives at the enterprise]. Eko-nomika i sovremennyj menedzhment: teoriya i praktika: Sbornik statej po materialam LXIII—LXIV Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii [Economics and modern management: theory and practice: Collection of articles based on materials of the LXIII—LXIV International Scientific and Practical Conference]. Novosibirsk: SibAK Publ., 2016, pp. 133—137.
Осовицкая Н.А.
HR. РЕКРУТМЕНТ. ОБУЧЕНИЕ. МАРКЕТИНГ. АНАЛИТИКА
С-Пб.: Питер, 2020. — 496 с.
Основанная на реальном опыте российских компаний, книга включает в себя лучшие HR-проекты конкурса «Премия HR-бренд 2018». Из нее вы узнаете, что изменилось за год в таких ключевых направлениях, как ре-крутмент, HR-маркетинг, HR-аналитика, обучение и развитие; как именно меняется сегодня рынок труда и работа HR, какое влияние оказывают новые технологии и многое другое. Все HR-проекты распределены по тематическим разделам: digital, аналитика, маркетинг, рекрутинг, обучение, вовлеченность, well-being, КСО и другие.
HR
