CC BY
90Научная статья
Original article
УДК 004:331.101.3
doi: 10.24412/2413 -046Х-2021-10459
МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ
ЦИФРОВИЗАЦИИ
MOTIVATIVE ASPECTS OF FORMING THE DEVELOPMENT SYSTEM OF THE COMPANY'S MANAGEMENT PERSONNEL IN THE CONDITIONS OF
DIGITALIZATION
Ь й HDtHOGCKMÑ ■P ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ^jj ЖУРНАЛ
Третьяков Олег Владимирович,
кандидат экономических наук, заведующий кафедрой «Инновационные технологии добычи нефти и газа» ФГБОУ ВО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет» Tretyakov Oleg,
Candidate of Economic Sciences, Head of the Department of Innovative Technologies for Oil and Gas Production, Perm National Research Polytechnic University
Аннотация. Важнейшим аспектом системы развития персонала компании является ее мотивационная направленность. Эффективная система мотивации и стимулирования труда работников позволяет повысить их производительность и инновационную активность, усиливает конкурентные преимущества самой компании. В статье представлен компаративный анализ теорий мотивации и стимулирования управленческого персонала компаний, которые отличаются междисциплинарностью, включают подходы, содержащиеся в психологии, менеджменте и экономике. Определены и выделены варианты методологических подходов к формированию систем мотивации и стимулирования управленческого персонала компаний в условиях цифровизации экономики.
Abstract. The most important aspect of the company's personnel development system is its motivational focus. An effective system of motivation and stimulation of employees' labor allows them to increase their productivity and innovative activity, enhances the competitive
advantages of the company itself. The article presents a comparative analysis of theories of motivation and incentives for the management personnel of companies, which are distinguished by interdisciplinarity, including the approaches contained in psychology, management and economics. Variants of methodological approaches to the formation of systems of motivation and incentives for the management personnel of companies in the context of the digitalization of the economy have been identified and highlighted.
Ключевые слова: цифровизация, управление персоналом, развитие персонала, мотивация персонала, теории и модели мотивации, управление мотивацией
Keywords: digitalization, personnel management, personnel development, personnel motivation, theories and models of motivation, motivation management
В современных экономических условиях важное значение имеет развитие управленческого персонала, являющегося источником потребности компании в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, посредством которого осуществляется развитие компании. Рыночная экономика нуждается в создании эффективных систем, обеспечивающих высокое качество управленческого персонала, особенность которых заключается в том, что: во-первых, чем больше люди заинтересованы в профессиональной деятельности, тем больше у них формируется жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени они затрачивают на качественное решение профессиональных задач, тем больший капитал они представляют для компаний; во-вторых, высокая эффективность деятельности профессионалов в компании достигается созданием рационального управления их возможностями.
Одним из ключевых элементов системы управления персоналом является процесс мотивации, то есть внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора самим человеком модели поведения, определяемой комплексным воздействием внешних и внутренних факторов для удовлетворения своих потребностей [1]. В современных условиях проблема мотивации управленческого персонала в компании является очень актуальной, так как от правильно разработанной системы мотивации напрямую зависит эффективность организационной деятельности. Мотивация побуждает работника к труду и способствует удовлетворению его личных потребностей, что приводит к достижению целей компании, и поэтому является одним из ключевых направлений в системе управления персоналом.
Мотивация персонала — сложный процесс, требующий всестороннего изучения. Изучением данной проблемы с позиции управления персоналом занимались такие отечественные ученые, как: Большакова И.А., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Мелина Н.Ф.,
Печеневская А.А., Салихов А.А., Юрова К.И. и др. Современные формы и методы мотивации персонала в своих работах рассматривали: Бурмистров С.В., Волочай А.В. и Самыгин С.И., Дмитриева Т.А., Кошарная Г.Б. и Щанин В.А., Лосева Е.В., Мелина Н.Ф., Миронова Н.А., Никифорова А.А. и Снегирева Т.К., Роздольская И.В. и Ледовская М.Е., Мозговая Ю.А., Солодова Е.П. и Антропова А.Н., Трусов А.В. и др. Большой вклад в исследование проблем мотивации и стимулирования труда внесли зарубежные исследователи: К. Альдерфер, Дж. Адаир, В. Врум, Ф. Герцберг, Дж. Кайро, Г. Латхэм, К. Левин, Э. Локк, Э. Лоулер, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, П. Мартин, Э. Мэйо, У. Оучи, Л. Портер, Ш. Ричи, Ф. Тейлор, Э. Толмен, Дж.Б. Уотсон, X. Хекхаузен и др. Большинство исследований сосредоточено на вопросах материальной мотивации труда, оставляя без внимания нематериальные факторы деятельности управленческого персонала. Определенные вопросы мотивации деятельности управленческого персонала в компаниях в условиях цифровизации экономики требуют дальнейшего рассмотрения и проработки, так как отсутствует комплексный подход к решению данной проблемы.
Цифровая трансформация заставляет бизнес формировать внутренние онлайн-сообщества, перенося в них привычные офлайн-практики и процессы, выстраивать систему digital learning, использовать машинное обучение и искусственный интеллект.
В этих условиях к факторам, оказывающим непосредственное влияние на сферу управления персоналом, относятся [2, с. 82-83]:
1. Технологии. В основе многих HR-трендов лежат технологические прорывы. Современные технологии позволяют автоматизировать то, что раньше было исключительно человеческой прерогативой и радикально меняют содержание процессов.
2. Аналитика и персонализация. Благодаря аналитике работодатель может сделать каждому сотруднику индивидуальное предложение об условиях работы, помочь ему выстроить уникальную карьерную траекторию и обеспечить теми ресурсами, которые нужны для дальнейшего роста. Все это позволяет выстраивать индивидуальный рабочий опыт каждого сотрудника, что становится конкурентным преимуществом в борьбе за лучших работников.
3. Интеллектуализация и роль системы обучения. Автоматизация и роботизация способствуют устранению профессий рутинного характера, что вызывает рост доли тех рабочих мест, где необходимо постоянное дообучение и переобучение. Ведущие компании постепенно устраняются и из процесса организации обучения, выстраивая систему обучения как платформу для взаимодействия и обмена опытом и оставляя за собой задачу создания благоприятной обучающей среды. Использование в обучении
цифровых технологий и форматов интенсифицирует процесс передачи знаний от человека к человеку и позволяет пересматривать образовательный контент.
4. Структурные изменения организаций. Сегодня компании стали активнее переходить от процессной организации работы к проектной. Перераспределение сотрудников между проектными командами, удаленная работа и привлечение фрилансеров приводит к тому, что структуры организации становятся текучими, начинают размываться и исчезать. Бизнес и технологии постоянно эволюционируют, вместе с ними меняются и ожидания сотрудников. В области работы с персоналом применяются новые подходы к управлению организацией. Термины Agile, Scrum, blockchain, цифровая трансформация становятся частью презентаций не только внешних консультантов, но и значимой частью корпоративных стратегий.
Цифровая экономика в настоящее время представляет собой фактор всеобщей конкуренции за человеческий капитал. Главными активами становятся данные, способность формировать новые знания, а также человеческий капитал, выполняющий обработку этих данных и принятие на их основе управленческих решений.
В связи с этим выделяют направления работы с персоналом, позволяющие компаниям занять лидирующее положение на рынке в условиях нарастающей конкуренции за кадры [3] (рис. 1):
1. Создание компании будущего.
Центральную роль в ней должна играть адаптивность, поскольку компании соревнуются в том, чтобы быстрее заменить структурную иерархию сетью команд, имеющих необходимые полномочия.
2. Карьера и обучение.
Во всех лидирующих компаниях службы по работе с персоналом способствуют профессиональному развитию сотрудников и оказывают содействие в построении успешной карьеры. Современные модели обучения отражают принцип сокращения «периода полураспада» профессиональных умений, критичный для компании XXI века.
Создание компании будущего
Карьера и обучение
Привлечение талантов
Опыт сотрудников
Управление эффективностью
Новое лидерство
Автоматизация НИ
НК-аналитика
Культурное многообразие и равные возможности
Усиление трудовых ресурсов
Рис. 1. Основные направления работы с персоналом, повышающие конкурентоспособность компании в цифровой экономике (Авторская разработка)
3. Привлечение талантов.
Компаниям, стремящимся стать ведущими на рынке, необходимо использовать когнитивные инструменты в качестве новых методов поиска специалистов. Вместе с этим необходимо привлекать работников с помощью аналитики, социальных сетей, международного бренда и определения того, кто из них больше всего подходит для компании.
4. Опыт сотрудников.
Корпоративные ценности являются необходимыми условиями формирования положительного опыта сотрудника. Компании рассматривают опыт персонала в целом через возможности карьерного развития каждого из работников, изучая потребности и ожидания сотрудников.
5. Управление эффективностью.
Для повышения эффективности деятельности компаний вводится широкое использование когнитивных технологий. Это позволяет существенно снизить трудозатраты на однообразную офисную работу — обработку стандартных документов, включая справки, заявки, отчеты, платежные документы, декларации, договоры и др.
6. Новое лидерство.
По мере развития цифровых моделей компаний должно меняться и само руководство. Компании заявляют о создании новых моделей руководства, позволяющих управлять бизнесом с использованием цифровых технологий. Это откроет путь новому поколению руководителей, которые чувствуют себя свободно в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.
7. Автоматизация HR.
Возможности перехода на работу с персоналом в цифровом формате становятся более реальными и включают различные варианты цифрового взаимодействия и новых платформ, а также большой набор инструментов для становления цифровой компании XXI века, выбора персонала и создания рабочих мест современного типа.
8. HR-аналитика.
Из технической дисциплины, которой в прошлом занимались специалисты по работе с данными, НК-аналитика трансформировалась в бизнес-дисциплину, которая обеспечивает операционную деятельность, вовлечение талантов, а также финансовую эффективность.
9. Культурное многообразие и равные возможности.
Новые приоритеты в виде прозрачности и принципа многообразия в течение всего рабочего процесса позволят преодолеть неосознанные предубеждения в бизнес-сообществе. Несмотря на это, проблемы, относящиеся к культурному многообразию и равенству возможностей, все также вызывают противоречия и не поддаются решению во многих компаниях.
10. Усиление трудовых ресурсов.
Прием на работу не только штатных специалистов, но и сотрудников для работы в режиме удаленного доступа. Возможности как штатных, так и внештатных трудовых ресурсов увеличиваются благодаря применению компьютеров и программного обеспечения. В сумме эти тенденции ведут к изменению формата практически всей работы и переосмыслению подходов к планированию персонала.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности компаний в цифровой экономике, необходимо готовить руководителей, способных к гибкости в принятии новых моделей управления компаниями. В управлении персоналом следует уделять внимание культурному многообразию, развитию лидерских качеств и увеличению опыта сотрудников, а также использовать новые методы управления бизнесом и, соответственно, цифровые технологии.
Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности компании. Управление
развитием персонала должно раскрывать потенциал работников, расширять имеющийся спектр знаний, изменять отношения между людьми и усиливать коммуникации. Развитие персонала как процесс включает в себя совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала компании, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерным ростом, организацию процесса адаптации, а также повышение квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирование творчества [4, с. 53].
Для закрепления компании на рынке и подтверждения конкурентоспособности руководство должно повсеместно повышать квалификацию своих сотрудников, и более эффективно помогает это сделать система развития персонала. Система развития персонала представляет собой комплекс мероприятий, разработанный специалистами с учетом потребностей компании и потенциала ее сотрудников. Ключевые элементы системы развития персонала компании представлены на рис. 2.
Рис. 2. Элементы системы развития персонала компании (Авторская разработка)
Все элементы объединяются в единую систему, направленную на решение широкого спектра задач. По мере реализации обучающих и оценочных мероприятий сотрудники приобретают навыки самообучения, самомотивации, самоуправления и достижения консенсуса в группе, осознают роль качества, мобильности и гибкости в работе, повышают свою деловую активность и производительность, учатся самостоятельно принимать решения, изучают основы предпринимательского мышления, ориентируются на профессиональный и карьерный рост [4, с. 54].
Построение системы развития персонала компании базируется на взаимодействии определенных принципов: целостность; оперативность; научность; гибкость; плановый характер всех мероприятий; все формы и виды развития персонала взаимосвязаны и не лишены преемственности; ориентация на реальные возможности работодателя, в том числе финансовые [4. с. 54].
В результате развития персонал пополняет имеющийся у него профессиональный опыт новым содержанием. При этом трудовая деятельность представляется как в качественных, так и в количественных формах (профессиях, специальностях, должностях, рабочих местах). Качественные перемены в развитии персонала находят отражения в изменении статуса человека в компании и выражаются в форме его карьеры. Карьера в широком смысле означает успешное продвижение в служебной, общественной, учебной, научной или производственной деятельности, достижение славы, власти, высокого статуса, материальной удовлетворенности [4, с. 56].
Карьера составляет содержание развития персонала, одновременно представляет собой цикл профессиональной жизни человека и является результатом логически связанной последовательности этапов развития персонала в условиях компании. Следовательно, карьера выступает как результат развития персонала.
Существующее разделение управленческого труда в организации служит основой классификации ее управленческого персонала, Международная организация труда рассматривает управленческий персонал как часть категории работников, в которую, кроме менеджеров, входят и другие специалисты-профессионалы [5]. Основой для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и совместно обеспечивают запланированное развитие компании. Управленческий персонал является стратегически наиболее значимым ресурсом компании, от него зависит общая результативность, реализация стратегии и текущих целей. Так, ряд исследователей обосновывают целесообразность выделения управленческого развития персонала не как подхода, а как самостоятельного вида (рис. 3), ориентированного на свои цели и методы [6, с. 55].
Под управленческим развитием персонала понимается система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей, позволяющая сформировать соответствующую достижению бизнес-целей управленческую структуру в организации по численности и компетентности [7, с. 64].
Общее развитие Профессиональное Управленческое
персонала развитие персонала развитие персонала
1 1 1
Цепь Формирование у работников общих ценностей, полное раскрытие личностного потенциала и рост возможностей внесения вклада в развитие компании Подготовка сотрудников, готовых к выполнению новых производственных функций и достойных для выдвижения на более высокие должности — Обеспечение компании необходимым по количеству и уровню конкурентоспособности управленческим персон алом для ДО СТ ИЖЕ н И Я
1 1 1
Пред Н <и £ Ценности, мотивы, трудовое поведение работников Знания,умения и навыки работников — Конкурентоспособность управленческого персонала
1 1 1
Объект Развитие компании, отношений Развитие всех работников — Развитие определенной группы управленческого персонала
1 1 1
со О О. > 3 Организационный, групповой Групповой, индивидуальный — Групповой, индивидуальный
1 1 1
£ X со ч та с з и та 3" Корпоративная культура Обучение персонала — Программы управления конкурентоспособностью
1 1 1
Методы развития Формы материального и нематериального стимулирования. Корпоративная культура Различные формы обучения на рабочем месте и вне рабочего места — Комплекс 1-К-инстру ментов: оценка персонала, обучение, управление карьерой
1 1 1
Основные критерии оценки Лояльность работников. Удовлетворенность трудом. Отсутствие нарушений т рудо в о й ди сци пл и н ы Уровень образования работников. Результаты обучения и повышения квалификации. Резул ьт ат ы атт е ст а ции. Отсутствие ошибокв работе.жалоб со стороны клиентов — Укомплектованность штата руководителей. Доля внутренних кандидатов в структуре назначенных руководителей. Уровень конкурентоспособности руководителей
Рис. 3. Сопоставление вцдов развития упрааченческого персонала (Авторская разработка)
В структуре управленческого развития персонала выделяют три основных направления (рис. 4): общее, профессиональное и социальное развитие персонала [6, с. 56].
Все три направления ориентированы на достижение общей цели, но каждое имеет свой предмет развития.
Так, общее развитие направлено на ценности, мотивы и в целом на трудовое поведение. Профессиональное направлено на знания, умения и навыки управленческого персонала для обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности. Социальное развитие направлено на формирование эффективной организационной структуры, межличностных и межгрупповых связей, улучшение коммуникаций [6, с. 56]. Достижение целей каждым направлением управленческого развития персонала связано с реализацией конкретных форм (обучение, адаптация, оценка и др.). Набор форм и особенности их реализации на практике отличаются в каждой компании в связи с влиянием реализуемой организационной стратегии.
В современных системах управления персоналом мотивация является мощным побуждающим фактором для достижения основных целей компании и способствует продуктивному труду на благо компании. Современные научные теории предлагают различные подходы к определению понятия «мотивация», которые можно условно разделить на три большие группы.
К первой группе относятся определения, в которых мотивация рассматривается, как совокупность поддерживающих и направляющих индивида факторов, определяющих его поведение в определенной ситуации. Во вторую группу входят определения, в которых
под мотивацией подразумевается совокупность мотивов, т.е. материальных или эмоциональных состояний, достижение которых является смыслом жизнедеятельности индивида. Третья группа включает определения, в которых мотивация представляет собой побуждение (потребность), вызывающее активность человека и определяющее ее направленность [8, с. 65-66].
Основываясь на приведенных выше соображениях, предлагается под мотивацией понимать процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей своей группы.
Таким образом, мотивация представляет собой процесс достижения баланса интересов компании и персонала при полном удовлетворении обеих сторон, а также побуждения сотрудников к деятельности на благо компании и создания условий для отождествления интересов компании и работников. Баланс интересов является основой экономической стабильности любой компании [8, с. 66]. Исходя из этого, можно отметить, что управление процессом достижения баланса интересов компании и персонала и является управлением мотивацией персонала.
Проблемы мотивации персонала давно рассматриваются в научной литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации [9]. Мотивация персонала как побуждение сотрудников к эффективной деятельности для достижения собственных и организационных целей [10, с. 217] требует особого внимания в постиндустриальный период. Особенно остро встает проблема развития персонала в условиях взаимозависимости изменений внешней и внутренней среды компании, в основе которой лежит несовпадение потребностей и интересов компании и персонала [11, с. 29].
В постиндустриальный период развития большинство классических теорий мотивации персонала, созданных в середине XX в., не работают или работают не столь эффективно как раньше. Имеются в виду известные зарубежные теории мотивации: содержательные теории (иерархия потребностей А. Маслоу; теория ERG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга) и процессуальные теории мотивации персонала (теория справедливости Дж.С. Адамса, теория ожидания В. Врума, теория усиления мотивации Б. Скиннера, теория постановки целей Э. Локка, комплексная модель мотивации Л. Портера и Э. Лоулера).
Классические теории в большинстве своем не содержат ответы на актуальные вопросы мотивации персонала компаний инновационной направленности, на мотивацию
персонала в условиях возникшей интерсубъектности, на мотивацию персонала в условиях новой реальности и кризисных явлений и т.п.
Среди новейших теорий мотивации, имеющих практическое значение в современных организациях, следует назвать теории мотивации Дж. Аткинсона, Дж. Роттера, Ф. Хайдера, Р. Престаса, Дж. Хэкмена и Г. Олдхема, Р. Стюарта, В. Арнольда, В. Зигерта и Л.
Ланга, Б. Трейси, М. Чиксентмихайи (рис. 5).
Среди отечественных теорий, которые опираются на основные принципы классических теорий, учитывают настоящую действительность и российские особенности, следует выделить такие концепции, как [12]:
- концепция параллельного мотивирования Л.С. Выготского. Сущность концепции заключается в том, что мотивирующие факторы действуют параллельно, одномоментно и независимо. В компании система мотивации должна удовлетворять все потребности человека, по пирамиде А. Маслоу, и при этом одновременно:
- модель «мотивационного комплекса трудовой деятельности» А.А. Литвинюка. В данной модели представлены пять основных, взаимосвязанных групп мотивов, действующих на работника: приобретения, удовлетворения, безопасность, подчинение, энергосбережение, которые представляют собой мотивационный комплекс. С помощью этого комплекса можно прогнозировать изменения трудовой деятельности работника, оказывая влияние на определенную группу мотивов:
- типологическая концепция В.И. Герчикова. Теория мотивации персонала В.И. Герчикова является интересной, заслуживающей особого внимания современной теорией, разработанной для исследования мотивации работников в российских условиях. Она многократно отработана на десятках отечественных организаций [13].
Типологическая модель В.И. Герчикова имеет ряд специфических особенностей: модель базируется на мотивационных характеристиках различных психологических типов работников, потребности у которых имеют сравнительную устойчивость в течение жизни, приобретая тем самым управленческий аспект, а не психологический; модель имеет прикладной характер и направления на увеличение производительности труда и решение проблем в компании.
Модель В.И. Герчикова основывается на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения [14, 15]. В модели выделяется мотивация достижения и мотивация избегания. Мотивация достижения заключается в желании работника получить какое-то благо в виде вознаграждения за выполнение работы. Под мотивацией избегания понимается желание работника избегать наказания за невыполнение поставленных для него обязательств или некачественное их выполнение.
Исходя из этих основ, можно выделить пять основных психологических типов мотивации достижения: четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания (рис. 6).
С помощью типологической модели В.И. Герчикова может быть проведен анализ мотивации работников, по результатам которого будут выделены мотивационные
механизмы, действующие сейчас и развитые достаточно хорошо, или, наоборот, обладающие низкой эффективностью.
сп
1-
и
з:
п
(о
сп
п
га
к
м
з:
^
га
с;
i
□
и
а _
(и
с
з
и
=г
га
ш
и
□
з:
с;
(о
=1
□
15
с
з: 1—
Инструментальный тип
Патриотический тип
Хозяйский тип
Изоегательный тип
Работа рассматривается как источник получении дохода. ¿^нныг тип ютов работать с максимальной отдачей не любой работе, если труп высок: оплачивается. Основной фактор мотивации -материальное вознаграждение.
Профессиональный тип
Главное - сама работа и ее содержание. Для работника важно проявить себя ■ доказать сеою высокую квалификацию. Основа мотивации - нематериальное стимулирование V поддержание высокого статуса работника.
Психолог^еский тип, основан на патриотизме компании V коллектива. Важнейшей составляющей данного типа является Вз1полненпе общего дела и развитие организации. Основа мотивации - нематериальная -общественное признание его деятельности в процессе достижения успеха.
Работник потов полнить любую работу и берет на себя всю ответственность за ее &1полнение. Характеризуется максимальной отдачей. Является самым эффективным сточки зрения соотношения затрат и результатов Характеризуется суверенным поведением, слабоуправлению ю сторош руководства, часто идет против руководства. Основа мотивации - материальная и нематериальная.
Обладает слабой мотивацией к работе. Характеризуется низкой квалификацией, активностью, зависит от руководства. Можно поручить непопулярную раболу. Подходит административны г стиль улравления.
Рис. 6. Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова (Авторская разработка)
Все рассмотренные теории полезны для понимания сущности и управленческих аспектов процесса мотивации и стимулирования труда работников компаний с концептуальной точки зрения, однако следует отметить, что большинство современных менеджеров на практике используют сочетание потребностей, внешних факторов и внутренних факторов в данном процессе, чтобы ориентировать работников на достижение целей компании, помочь им удовлетворить при этом собственные потребности и достичь высокой эффективности и сбалансированности работы компании [16, с. 441].
Менеджеры обычно принимают во внимание большинство аспектов, на которых фокусируются описанные теории. То есть ожидания, постановка целей, производительность, обратная связь, справедливость, удовлетворение потребностей, приверженность и другие характеристики рассматриваются комплексно в процессе мотивации и стимулирования труда работников современных компаний. На базе рассмотренных теорий разработано множество моделей мотивации и стимулирования
труда работников компаний, которые менеджеры могут использовать в данном процессе. Наиболее известные из них следующие [16, с. 441-442]:
1. Модель ожидания лучшего Дж. Маниона предполагает, что менеджер принимает установку о том, что работники оправдывают ожидания от них; фактически данная модель сводится к самомотивации и самостимулированию работников компании при отстранении менеджера от этого процесса, при этом считается, что задачей руководства является постановка перед работниками четких и достижимых целей, то есть формулирование своих ожиданий, и работники сами будут их достигать, чтобы оправдать эти ожидания.
2. Модель вознаграждения желаемого поведения Дж. Маниона: менеджер должен удостовериться в том, что в компании вознаграждается только действительно желательное поведение работников, и использовать много разных видов вознаграждений для достижения желаемых результатов.
3. Модель творческого вознаграждения Т.А. Атчисона предлагает использовать имеющиеся у компании свободные финансовые ресурсы, выделенные для целей мотивации и стимулирования труда, для различных творческих вознаграждений работников, таких как предоставление подарочных сертификатов в торговые центры в знак признания заслуг работников перед компанией; предполагается, что это позволяет сочетать финансовую и нефинансовую мотивацию и стимулирование и добиваться наиболее высоких управленческих результатов.
4. Модель конкретизированного вознаграждения Т.А. Атчисона: вознаграждение выдающихся результатов работников должно производиться таким образом, чтобы повысить производительность, мотивировать и стимулировать их к дальнейшим достижениям. Вознаграждение должно подбираться соответствующим образом совершенным заслугам.
5. Модель индивидуального вознаграждения Т.А. Атчисона, согласно которой вознаграждение за выдающиеся результаты должно подбираться индивидуально каждому отдельному работнику, вместо того, чтобы быть универсальным (одинаковым для всех); предполагается, что это позволяет подчеркнуть важность и индивидуальность работника, выделив его на фоне остальных.
6. Модель сосредоточения на оживлении И.М. Хэллоуелла: когда работники перегружены, это неизбежно приводит к снижению их производительности, поэтому мотивация и стимулирование труда работников компаний должны сводиться к предоставлению им возможности для ведения правильного образа жизни, переосмысления своей деятельности и отдыха (выходных дней и отпусков).
7. Модель решения проблем работников Н. Николсона: предполагается установление тесных и доверительных отношений между менеджером и работником. Чтобы подобрать высокоэффективный индивидуальный подход к мотивации и стимулированию труда каждого работника менеджер должен вникнуть в его проблемы и предложить способы их решения через заслуги перед компанией (к примеру, решение финансовых проблем возможно через рост производительности и получение премий).
8. Модель сильных и слабых сторон работников М. Бакингема: несмотря на то, что работники компетентны для выполнения своих профессиональных обязанностей, у каждого из них есть сильные и слабые стороны; сущность мотивации и стимулирования труда работников компании заключается в выявлении этих сторон и определении способов замещения слабых сторон другими работниками и активизации максимально эффективного использования сильных сторон каждого работника.
Таким образом, необходимо отметить, что все традиционные и современные теории и модели мотивации персонала содержат не только большой эвристический материал, но и большие возможности для практического применения в мотивационном менеджменте современных компаний. Однако руководители большинства компаний по инерции строят универсальные управленческие системы мотивации и стимулирования труда персонала [17, с. 96]. Хотя понятно, что каждой современной компании, которая ориентирует персонал на организационное развитие, требуется индивидуальная и нетрадиционная система мотивации персонала с учетом особенностей конкуренции между имитаторами на рынках. Создавая подобные системы, вопрос о барьере между потребностями компании и потребностями сотрудников будет разрешен. В лучших компаниях мира широко и эффективно используются ключевые идеи классических и современных теорий мотивации. При умелом использовании они дают хороший результат, на который могут рассчитывать и менеджеры современных российских компаний.
Подводя итог, основные выводы из анализа современных теорий и моделей мотивации персонала, таковы [18, с. 136]:
- создавая системы мотивации персонала, необходимо через профессиональную диагностику дифференцировать персонал компании на группы: персонал, ориентированный на успех, направлять на достижение конкретных результатов, на поиск нетипичных решений, на решение инновационных задач и генерирование креативных идей; персонал не мотивированный на успех — к точному выполнению предписаний, инструкций, сроков. Первым шагом к созданию любой системы мотивации персонала должна быть диагностика исходных данных каждого сотрудника компании. Анализу
должны быть подвергнуты их знания и навыки, социально-психологические характеристики, достиженческие мотивации;
- необходимо разрабатывать комплексные мотивационные программы для каждого сотрудника компании в прямой зависимости от результатов оценки его труда и достиженческих мотиваций (оплата в зависимости от результатов труда, участие в доходах, участие в собственности, единовременные бонусы, привязка оплаты труда к знаниям, гибкие рабочие графики, делегирование полномочий, дизайн труда, создание благоприятных условий для работы);
- есть смысл создавать оригинальные системы мотивации персонала и вкладывать в них ресурсы только для тех сотрудников, которые разделяют организационные ценности (корпоративную культуру);
- искусство менеджмента в области мотивации заключается в поддержании у сотрудников состояния потока через четко поставленные задачи, мгновенную обратную связь, правильное соотношение задачи/навыки;
- критерием эффективности работы по мотивации персонала компании является обеспечение взаимной удовлетворенности компании (руководства) и сотрудников.
Современные системы мотивации должны развиваться, чтобы соответствовать новым ценностям и сохранить свой мотивирующий эффект. Исследователи выделяют следующие тренды мотивации персонала в современных экономических условиях (рис. 7)
[19].
га =; га х О о а.
Л)
о
=1
&
3?
л
Л)
£ Л
о
о
моти ейция персонала персонифицироваьа, т.е. осуществлено* с учетом и нди шдуальныхособенностей сотрудников
моти ейция тесно связана с равными функциями управления п ерсоналом [с отб о ром, с о буч ен ием, с о цен кой деятеп ьн о сги, с ка р ьерн ым ра звпп ем)
реализация функции мотивации автоматизируется и сцифрсЕЫЕается
разн ообразиеметодон форм и инструментов мотивации
м оти Еа ция н еп ремен н о сея: а н а с создан и е ко ыф о ртн ьку сл о В1 й для р аботы и со зданием атмосферы разнообразия, в которой есть большое количество точек зрения, чтобы запустить процесс создания тес рческих и иннсЕационныхрешений
рутин на ч работа по мотиеэции персонала Еыполняется НР-специалистнми компаний, а нетривиальные задач и отдаются н а аутсорсннгили выполняются с при течениемэкслертсЕ-кснсупьтннтоа
Рже. 7. Современные тренды мотивации персонала. (Авгорсхая разработка)
Для создания современных систем мотивации персонала следует учитывать и новые проблемы, которые появились в HR-менеджменте в мире. Прежде всего, стоит отметить [20, с. 93]:
- мотивацию квалифицированного персонала на работу по проектам, а не в штате компании. Здесь важен фокус на результат, а не на проведенные часы на рабочем месте;
- мотивацию персонала не только на профессиональное, но и на личностное развитие, на развитие в сфере digital.
- мотивацию талантливого, критически важного для компаний персонала, способного генерировать инновационные идеи и превращать их в продукты и услуги.
Перспективы мотивации связаны с интерсубъектностью управления, развитием бренда работодателя и диффузией собственности компаний.
Таким образом, в условиях цифровой трансформации экономики важнейшей основой долгосрочных конкурентных преимуществ бизнеса являются человеческие ресурсы, их профессиональная квалификация, знания, умения, определенные навыки и мотивация к реализации целей и задач компании. Развитие персонала — это система взаимосвязанных действий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала для эффективного достижения целей и задач компании. Управленческий персонал является активной частью системы управления компании, движущей силой ее развития и совершенствования. При формировании системы управления мотивацией персонала создаются мотивационные механизмы, обеспечивающие устойчивое стремление работников к повышению результатов своего труда, преобразование их в активных и целеустремленных участников трудового процесса. Большое разнообразие доступного методического инструментария и его гибкость позволяет компаниям как следовать существующим шаблонам, так и разрабатывать собственные системы мотивации и стимулирования труда работников.
Список источников
1. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 398 с.
2. Гергиев И.Э., Плиева М.О. Управление персоналом компании в условиях цифровизации // Инновационная наука. 2019. № 5. С. 82-84.
3. Красавина Е.В. Особенности управления персоналом в условиях цифровой экономики // Вестник Российского нового университета. Серия «Человек и общество». 2019. Вып. 1. С. 67-70
4. Барыло И.В., Русина В.А. Система развития персонала: основные элементы и принципы построения // Инновационные технологии в машиностроении, образовании и экономике. 2016. № 2. С. 52-57.
5. Мастеров А.Г. Основы инновационного менеджмента. — Волгоград: ВГАФК, 2012.
— 164 с.
6. Кудаева М.М. Современный подход к развитию управленческого персонала // Дискуссия. 2012. № 7. С. 54-58.
7. Кудаева М.М. Многоуровневая структура объекта управленческого развития персонала // Идеи и идеалы. 2012. № 3 (13). С. 64-68.
8. Голубев А.И. Управление мотивацией персонала организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2020. № 2-1 (60). С. 65-70.
9. Петрова, Т.П. Методические основы исследования мотивационного профиля компании // Вестник Чувашского университета. 2013. № 1. С. 307-310.
10. Коргова М.А. Кадровый менеджмент. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 456 с.
11. Коргова М.А. Отбор персонала как технология кадрового менеджмента в современных организациях: монография. — Пятигорск: ПГЛУ, 2011. — 181 с.
12. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 560 с.
13. Герчиков В.И. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 282 с.
14. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации: ч. 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. С. 53-62.
15. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации: ч. 2 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3. С. 2-6.
16. Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, 2019. Т. 9. № 1-1. С. 436-451.
17. Коргова М.А. История менеджмента / М.А. Коргова, А.М. Салогуб. — изд. 2-е, перераб. и доп. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 236 с.
18. Коргова М.А., Колесникова И.В., Висханова Н.Ш. Современные теории мотивации персонала: ответы на актуальные вопросы практики // Социология. 2020. № 5. С. 134-137.
19. Коргова М.А. Современные системы управления персоналом эффективных компаний мира // Актуальные вопросы менеджмента и управления персоналом в современных организациях. Коллективная монография под ред. М.А. Корговой. — М.: Русайнс, 2018.
— 292 с.
20. Колесникова И.В., Коргова М.А., Семенова Э.Х. Создание инновационной модели кадрового менеджмента // Медицина. Социология. Философия. Прикладные исследования. 2019. № 6. С. 91-94.
References
1. Litvinyuk A.A. Motivaciya i stimulirovanie trudovoj deyatel'nosti. Teoriya i praktika. — M.: IzdateFstvo Yurajt, 2019. — 398 s.
2. Gergiev I.E\, Plieva M.O. Upravlenie personalom kompanii v usloviyax cifrovizacii // Innovacionnaya nauka. 2019. № 5. S. 82-84.
3. Krasavina E.V. Osobennosti upravleniya personalom v usloviyax cifrovoj ekonomiki // Vestnik Rossijskogo novogo universiteta. Seriya «Chelovek i obshhestvo». 2019. Vy'p. 1. S. 6770
4. Barylo I.V., Rusina V.A. Sistema razvitiya personala: osnovny'e e'lementy' i principy' postroeniya // Innovacionny'e texnologii v mashinostroenii, obrazovanii i ekonomike. 2016. № 2. S. 52-57.
5. Masterov A.G. Osnovy' innovacionnogo menedzhmenta. — Volgograd: VGAFK, 2012. — 164 s.
6. Kudaeva M.M. Sovremenny'j podxod k razvitiyu upravlencheskogo personala // Diskussiya. 2012. № 7. S. 54-58.
7. Kudaeva M.M. Mnogourovnevaya struktura ob«ekta upravlencheskogo razvitiya personala // Idei i idealy. 2012. № 3 (13). S. 64-68.
8. Golubev A.I. Upravlenie motivaciej personala organizacii // Ekonomika i biznes: teoriya i praktika. 2020. № 2-1 (60). S. 65-70.
9. Petrova, T.P. Metodicheskie osnovy' issledovaniya motivacionnogo profilya kompanii // Vestnik Chuvashskogo universiteta. 2013. № 1. S. 307-310.
10. Korgova M.A. Kadrovyj menedzhment. — Rostov-na-Donu: Feniks, 2007. — 456 s.
11. Korgova M.A. Otbor personala kak texnologiya kadrovogo menedzhmenta v sovremenny'x organizaciyax: monografiya. — Pyatigorsk: PGLU, 2011. — 181 s.
12. Upravlenie personalom / Pod red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. — 2-e izd., pererab. i dop. — M.: YuNITI, 2001. — 560 s.
13. Gerchikov V.I. Upravlenie personalom. — M.: INFRA-M, 2008. — 282 s.
14. Gerchikov V.I. Tipologicheskaya koncepciya trudovoj motivacii: ch. 1 // Motivaciya i oplata truda. 2005. № 2. S. 53-62.
15. Gerchikov V.I. Tipologicheskaya koncepciya trudovoj motivacii: ch. 2 // Motivaciya i oplata truda. 2005. № 3. S. 2-6.
16. Mitrofanova I.V., Korsakova I.V., Kalinicheva I.D. Motivaciya i stimulirovanie truda: e'volyuciya konceptualno-metodologicheskix podxodov // Ekonomika: vchera, segodnya, 2019. T. 9. № 1-1. S. 436-451.
17. Korgova M.A. Istoriya menedzhmenta / M.A. Korgova, A.M. Salogub. — izd. 2-e, pererab. i dop. — Rostov-na-Donu: Feniks, 2010. — 236 s.
18. Korgova M.A., Kolesnikova I.V., Visxanova N.Sh. Sovremenny'e teorii motivacii personala: otvety' na aktuaFny'e voprosy' praktiki // Sociologiya. 2020. № 5. S. 134-137.
19. Korgova M.A. Sovremenny'e sistemy' upravleniya personalom effektivny'x kompanij mira // AktuaFny'e voprosy' menedzhmenta i upravleniya personalom v sovremenny'x organizaciyax. Kollektivnaya monografiya pod red. M.A. Korgovoj. — M.: Rusajns, 2018. — 292 s.
20. Kolesnikova I.V., Korgova M.A., Semenova E\X. Sozdanie innovacionnoj modeli kadrovogo menedzhmenta // Medicina. Sociologiya. Filosofiya. Prikladny'e issledovaniya. 2019. № 6. S. 91-94.
Для цитирования: Третьяков О.В. Мотивационные аспекты формирования системы развития управленческого персонала компании в условиях цифровизации // Московский экономический журнал. 2021. № 8. URL: https://qje. su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij -ekonomicheskij -zhurnal-8-2021-11/
© Третьяков О.В., 2021. Московский экономический журнал, 2021, № 8.
