CC BY
60
строительный бизнес:
стратегии и конкурентные
преимущества
некоторые особенности повышения
конкурентоспособности предпринимательских
структур в строительстве
_Аннотация
В статье рассматриваются проблемы повышения конкурентоспособности строительных предпринимательских структур с учетом реализуемых конкурентных стратегий. В частности, проводится анализ особенностей стратегий «лидерства в издержках», «дифференциации» и «фокусирования». Автор высказывает идею о необходимости нахождения потенциальных конкурентных преимуществ каждой строительной организацией.
Ключевые слова: повышение конкурентоспособности, предпринимательские структуры, строительство, конкурентная стратегия
В строительной отрасли функционируют организации разного размера, претендующие на различные строительные объекты. Оказывать полный перечень строительных услуг и претендовать на объекты разного масштаба не выгодно даже крупным компаниям. Поэтому практически все строительные организации производят фокусирование на определенном отраслевом сегменте (сегментах). Сегментация отрасли основывается на размерах и прибыльности строительных объектов. Поэтому в данном исследовании речь пойдет о двух вариантах стратегии фокусирования, выделенных М. Портером [1]: лидерства в издержках и дифференциации в выбранном рыночном сегменте. В строительной сфере также следует выделять кон-
Мацоян
Даниил Олегович
аспирант
кафедры общего
менеджмента и
предпринимательства,
Московский
государственный
университет
экономики,
статистики
и информатики
MatsoyanD@gmail.com
...практически все
_строительные
_организации
_производят
_фокусирование
_на определенном
отраслевом сегменте
курентную стратегию фокусирования внутри сегмента (фирмы могут концентрироваться на одном или нескольких видах строительных услуг). Такая форма конкурентной стратегии обычно присуща малым и средним компаниям. Компании, реализующие стратегию лидерства в издержках, стремятся организовать воспроизводство строительных услуг с наименьшими затратами. Ставят перед собой цель захватить как можно большую долю отраслевого сегмента, а иногда и смежные виды бизнеса (например, производство и реализация строительных материалов и комплектующих). Благодаря минимальным издержкам получают высокую прибыль при среднерыночных ценах.
Основное преимущество такой стратегии в строительном бизнесе проявляется во время тендерных ргов либо переговоров - основных механизмов лизации строительных услуг. Компании, реализующие стратегию лидерства в издержках, имеют остаточно «пространства для маневра» при выставлении цены на свои услуги на подрядных торгах, чего нельзя сказать о компаниях, стремящихся дифференцировать свою продукцию. В условиях сужающегося рынка, который мы могли наблюдать в 2009 году (по данным Росстата объем работ по виду экономической деятельности «строительство» составил 86,8% от объема 2008 года [2]), а также медленно растущего рынка в 2010-2011 годах, возможность значительного снижения цен являлась жизненно важной для компаний строительной отрасли.
Разные компании -разные стратегии, разные риски
Для понимания степени важности ценового конкурентного преимущества в условиях ограниченного спроса обратимся к особенностям строительного бизнеса. М.Н. Гусева среди прочих выделяет следующие свойства строительной продукции: высокая капиталоемкость, продолжительное время создания, высокая степень индивидуализации, сложность стандартизации и унификации, вовлечение большого числа участников в строительный процесс [3]. В связи с этими особенностями одна строительная организация одновременно может быть занята на небольшом количестве объектов.
-Л-Ь-Ь
российское предпринимательство, № 1 (199)/январь 2012
Нередки ситуации, когда малые организации обслу- _
живают единственный объект. Поэтому в условиях _
слабого спроса выигрыш в тендерных торгах может _
означать для строительной организации возмож- _
ность нормального функционирования в течение _
нескольких лет (времени реализации проекта). _
Строительные компании, применяющие страте- _
гию дифференциации, стремятся занять уникаль- _
ное положение в строительной отрасли посредс- _
твом придания своей продукции характеристик, _
которые могут быть высоко оценены потребите- _
лями строительных услуг. На отечественном рынке _
стратегия дифференциации связана с предложе- _
нием строительной продукции, основанной на _
применении новых технологий, качественных и _
экологичных строительных материалов, высокого _
уровня послепродажного технического обслужи- _
вания. _
Дифференциация может достигаться посредством _
меньших по сравнению с конкурентами сроков _
строительства, эффективного взаимодействия с _
поставщиками и каналами сбыта, а также со смеж- _
ными строительными организациями. Компании, _
предлагающие дифференцированную строитель- _
ную продукцию, рассчитывают на то, что клиент _
согласится платить за нее более высокую цену, _
которая сможет покрыть издержки на дифферен- _
циацию. _
На наш взгляд, формирование механизма повыше- _
ния конкурентоспособности строительных орга- _
низаций целесообразно проводить, основываясь на _
реализуемой конкурентной стратегии. Г.Н. Лапин и _
Р.М. Хамхоков справедливо отмечают, что привер- _
женность одной из стратегий может быть опасна в _
ситуациях, характеризующихся быстрым измене- _
нием рыночных условий [4]. Среди прочих авторы _
выделяют следующие риски стратегии лидерства в компании,
издержках: появление технологических новшеств реализующие
может обесценить вложенные инвестиции, веро- стратегиюлидерства
ятность дублирования методов снижения изде- в издержках,
ржек конкурентами, непредвиденное повышение стремятся
издержек на ресурсы. К рискам дифференциации организовать
относят: серьезный отрыв в стоимости строитель- воспроизводство
ной продукции от компаний-лидеров в издержках, строительных услуг
изменение системы ценностей у потребителей с наименьшими
строительной продукции. затратами
строи
Сделанные замечания определяют следующую особенность повышения конкурентоспособности строительных предпринимательских структур: проведение любых действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, должно быть сопряжено с сопоставлением конкурентных преимуществ невыбранной стратегии.
«ств,
строительные
компании,
применяющие
стратегию
дифференциации, _стремятся
занять уникальное
положение
в строительной
отрасли посредством
придания своей
продукции
характеристик,
которые могут быть
высоко оценены
потребителями
строительных услуг
Оценка уровня конкурентоспособности своей компании
Однако прежде чем проводить действия, направленные на повышение уровня конкурентоспособности строительной организации, реализующей ту или иную стратегию, необходимо произвести оценку существующего уровня конкурентоспособности. В теории, для оценки конкурентоспособности организации следует выбирать лидера анном отраслевом сегменте, либо ближайшего следователя, если анализируемая компания ма является лидером. Но на практике определить идера данного строительного сегмента часто бывает достаточно проблематично. Сложности связаны с отсутствием доступа к внутренней информации конкурентов. Под понятием лидера сегмента мы будем подразумевать строительную компанию с наивысшим уровнем реализованной конкурентоспособности. Отметим, что организация, захватившая наибольшую долю рынка, не обязательно является наиболее конкурентоспособной. В связи с этим для сравнения можно выбирать организации, участвующие в тендерных торгах и переговорах за те же объекты, что и данная строительная компания.
По нашему мнению, для компаний, функционирующих в строительной отрасли, крайне важно постоянно отслеживать деятельность конкурентов. Это обуславливается в основном двумя причинами:
- первое - это недолговечность и отсутствие устойчивости большинства конкурентных преимуществ;
- второе - нарастание скорости формирования соперниками новых конкурентных преимуществ. Сравнительный анализ конкурентоспособности необходим для выявления направлений деятельности, в которых необходимы существенные изменения и модернизация, а также для нахождения спо-
российско(
е предпринимательство, № 1 (199)/январь 2012
собов укрепления существующих преимуществ и поиска новых.
Такой анализ конкурентоспособности мы будет называть внешним. Помимо внешнего анализа, следует проводить также внутренний анализ. Его целью является формирование потенциальных конкурентных преимуществ и сравнение потенциальной конкурентоспособности и конкурентоспособности реализованной. Детальность и точность этих двух анализов во многом определяют правильность и объективность выбора действий, направленных на повышение конкурентоспособности строительной организации.
Рассмотрим внутренний анализ конкурентоспособности компаний, применяющих стратегии лидерства в издержках или дифференциации в определенном строительном сегменте (сегментах). Здесь необходимо проводить анализ всех видов деятельности строительной организации, направленный на поиск нереализованных конкурентных преимуществ. Особое внимание следует уделять видам деятельности, на основе которых можно получить сокращение уровня затрат либо дополнительную дифференциацию продукции соответственно. Руководители многих строительных компаний не всегда принимают во внимание весь спектр видов деятельности, на основе которых можно получить конкурентные преимущества, а также и взаимосвязи между различными видами деятельности. Решением данной проблемы может стать системный подход, примененный к анализу факторов конкурентоспособности строительных предпринимательских структур.
Вывод
Для выявления потенциальных конкурентных преимуществ целесообразно использовать следующие методы:
1) детальный анализ экономических основ строительной деятельности, свойств строительной продукции, особенностей ее продвижения;
2) анализ спроса на строительную продукцию;
3) анализ опыта работы компании;
4) опрос экспертов;
5) сравнение бизнес-процессов компании с бизнес-процессами конкурентов;
...приверженность одной из стратегий может быть опасна в ситуациях, характеризующихся быстрым изменением рыночных условий
строи
_...проведение
_любых действий,
_направленных на
_приобретение
_конкурентных
преимуществ, должно
_быть сопряжено
_с сопоставлением
_конкурентных
_преимуществ
_невыбранной
_стратегии
6) поиск эффективных взаимосвязей с поставщиками, покупателями и смежными строительными организациями.
На основе выделенных потенциальных конкурентных преимуществ может быть сформирован набор инструментов (тактических и стратегических действий) для повышения существующего уровня конкурентоспособности строительной организации.
Литература
1. Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
2. Строительство в России. 2010: Стат. сб. / Росстат. -М., 2010. - 220 с.
3. Гусева М.Н. Конкурентоспособность строительных организаций: учеб. пособие / Институт бизнеса в строительстве и управления проектом ГУУ. - М.: ГУУ, 2010. - 49 с.
4. Лапин Г.Н., Хамхоков Р.М., Надежность производственной деятельности и конкурентоспособность строительных компаний / Под ред. д-ра техн. наук, проф. В.М. Васильева. - М.; Спб: ООО «Изд-во АСВ» : Виту : СПбГАСУ, 2000. - 135 с.
Daniil O. Matsoyan
Postgraduate Student, Department of General Management and Entrepreneurship, Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics
Some Features of Improving Competitiveness of Business Structures in the Construction Industry
Abstract
The article considers the problems of improving competitiveness of construction business structures given the ongoing competitive strategies. In particular, it analyzes the features of cost- leadership, differentiation and focus strategies. The writer expresses the idea, that each construction company should find its potential competitive advantage.
Keywords: improving competitiveness, business structures, construction, competitive strategy
российское предпринимательство, № 1 (199)/январь 2012
