CC BY
39
О ФАКТОРАХ, ВЛИЯЮЩИХ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР В СТРОИТЕЛЬСТВЕ
УДК 658
Даниил Олегович Мацоян
аспирант кафедры Общего менеджмента и предпринимательства ГОУ ВПО «Московского государственного университета экономики, статистики и информатики» Тел. (495) 442-23-98, Эл. почта: MatsoyanD@gmail.com
В статье рассматривается проблема формирования системы факторов конкурентоспособности строительных организаций c учетом реализуемых конкурентных стратегий. В частности, рассматриваются системы факторов конкурентоспособности строительных организаций, применяющих стратегии лидерства в издержках, дифференцирования и фокусирования.
Ключевые слова: фактор конкурентоспособности, предпринимательская активность строительной организации, конкурентная стратегия.
Daniil O. Matsoyan
Post-graduate student, the Department of General Management and Business Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics, State Educational Institution of Higher Professional Education Tel.: (495) 442-23-98, E-mail: MatsoyanD@gmail.com
THE FACTORS AFFECTED THE COMPETITIVENESS OF BUSINESS CONSTRUCTION COMPANIES
The article addresses the problem of forming a system of factors of competitiveness of construction companies in view of ongoing competitive strategies. In particular, we consider the factors system of competitiveness of construction companies using cost leadership strategy, differentiation and focus.
Keywords: competitiveness factor, business activity of construction organization, competitive strategy.
1. Введение
Предпринимательская активность строительной организации определяется ее конкурентоспособностью. Выявление системы факторов, влияющих на конкурентоспособность строительной организации необходимо не только для качественной ее оценки, но и является фактическим основанием для формирования набора инструментов повышения предпринимательской активности строительной организации. Факторы, влияющие на конкурентоспособность строительных организаций, рассмотрены в трудах ряда исследователей, в частности Н.Р. Мадьяровой, A.M. Перухина, М.А. Шуваева, Е.А. Яичникова. Однако к настоящему моменту общепринятой системы факторов так и не сложилось. По нашему мнению система факторов конкурентоспособности должна основываться на конкурентной стратегии, реализуемой строительной организацией. В данном исследовании проводится анализ факторов конкурентоспособности строительных организаций, применяющих конкурентные стратегии лидерства в издержках, дифференциации и фокусирования.
2. Основные определения и постановка задачи исследования
Для формирования механизма повышения предпринимательской активности строительной организации, необходимо оценить ее существующий уровень конкурентоспособности. Отметим, что конкурентоспособность компании разделяют на два вида: потенциальную и реализованную. Под потенциальной мы будем понимать конкурентоспособность, которая может быть достигнута посредством эффективного использования имеющихся экономических, финансовых, организационных, трудовых, технологических, информационных и инновационных ресурсов и воплощения их в развитие существующих и реализацию новых конкурентных преимуществ. Реализованная конкурентоспособность - это достигнутая, в данный момент существующая совокупность реализованных конкурентных преимуществ и слабостей. Для формирования методики оценки конкурентоспособности необходимо выбрать набор показателей, совокупность которых сделает оценку полной и объективной. Показатели конкурентоспособности в свою очередь должны выбираться в соответствии с критериями оценки. Критерий конкурентоспособности строительной фирмы - качественная и (или) количественная характеристика деятельности строительной фирмы, являющаяся признаком ее конкурентоспособности. Критерии, как правило, подразделяют на единичные (индивидуальные характеристики) и комплексные (наборы связанных между собой характеристик). Критерии оценки конкурентоспособности должны быть сформированы исходя из факторов конкурентоспособности строительных организаций. Под фактором конкурентоспособности строительной организации будем понимать экономическое явление, способное изменить существующий уровень конкурентоспособности.
В литературе, посвященной проблемам конкурентоспособности строительных организаций, авторами предлагаются различные системы факторов, влияющих на конкурентоспособность. Принято разделять факторы внутренней и внешней среды организации. Под внутренней средой понимается совокупность факторов внутри компании, определяющих условия и возможности ее деятельности. Внешняя среда есть совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность строительной компании, но не зависящих от ее деятельности. В данной статье речь пойдет только о внутренних факторах, которые компания в силу своего потенциала способна изменять. Отметим, что факторы внешней среды также должны учитываться при формировании механизма повышения предпринимательской активности строительной компании.
А.М. Перухин выделяет четыре группы внутренних факторов конкурентоспособности строительных компаний: производственно-технологические, факторы финансового состояния, организационно-управленческие и социально-экономические факторы [1]. Н.Р. Мадьярова, подразделяя внутренние факторы на группы факторов производственного, управленческого и экономического потенциала, особую роль в современных условиях отводит таким факторам, как качество, мобильность и развитие инжиниринга [2]. М.А. Шуваев, разрабатывая классификацию факторов, считает, что система факторов должна быть направлена на обес-
Тлолицл 1. Основный конкурентные стратегии строительных компаний
Конкурентная стратегия Особенности конкурентной стрптегни
Лидерство в издержках Компания стремится организовать воспроизводство строительных услуг с наименьшими издержками. Ставит перед собой цель захватить несколько отраслевых ниш, а иногда и смежные отрасли. Благодаря минимальным издержкам получает высокую прибыль при среднерыночных ценах.
Дифф еренциация Компания стремится занять уникальное положение в строительной отрасли посредством придания своей продукции характеристик, которые могут быть оценены потребителями строительных услуг. Компания может рассчитывать на готовность покупателей приобретать дифференцированную продукцию по более высоким ценам.
Фокусирование + лидерство в издержках Фокусирование + дифференциация Компания выбирает одну или несколько целевых ниш в строительной отрасли, оптимизирует свою деятельность под выбранную нишу и стремится реализовать стратегию лидерства в издержках в рамках данного сегмента. Компания выбирает одну или несколько целевых ниш в строительной отрасли, оптимизирует свою деятельность под выбранную нишу и стремится реализовать стратегию дифференциации в рамках данного сегмента.
печение двух самых главных конкурентных преимуществ: цены и качества строительной продукции. Он выделяет факторы производственной, обслуживающей и финансовой сфер деятельности строительной организации [3]. Е.А. Яичников, исследуя факторы конкурентоспособности строительной фирмы, рассматривает конкурентоспособность с точки зрения способности фирмы одерживать победы в тендерных торгах [4].
В данном исследовании формировать систему факторов мы будем, понимая под конкурентоспособностью строительной организации ее способность стабильно извлекать из своей предпринимательской деятельности повышенную прибыль, рационально используя имеющиеся ресурсы, посредством эффективного развития и реализации своих конкурентных преимуществ и нейтрализации конкурентных слабостей.
Сформулируем перечень требований к системе факторов конкурентоспособности строительной организации:
1) система факторов должна охватывать полный набор причин, влияющих на конкурентоспособность организации;
2) система факторов должна учитывать специфику деятельности организации на рынке строительных услуг;
3) система не должна содержать дублирующих друг друга факторов;
4) система факторов должна находиться во взаимосвязи с конкурентной стратегией строительной организации.
Сделаем пояснения к четвертому пункту требований. В научной литературе, посвященной конкурентоспособности строительных предпринимательских структур, приводится достаточное количество систем факторов, влияющих на конкурентоспособность строительных организаций. Однако на наш взгляд, не эффективно применять единую систему факторов конкурентоспособности для компаний, придерживающихся различных конкурентных стратегий.
Для формирования системы факторов конкурентоспособности мы будем придерживаться положения, что на рынке строительных услуг функционируют компании, реализующие, либо стремящиеся реализовать одну из трех основных конкурентных стратегий. Основные конкурентные стратегии, выделенные М. Портером [5], и их отличительные особенности приведены в таблице 1.
По нашему мнению не совсем корректно, основываясь на общей системе факторов, проводить оценку конкурентоспособности двух компаний, одна из которых реализует стратегию лидерства в издержках и пытается захватить как можно больше отраслевых ниш, а другая фокусирует свою деятельность в узком сегменте строительного рынка и стремиться дифференцировать в нем свою продукцию. Также не эффективно на основе общей системы факторов формировать механизм повышения предпринимательской активности, уникальный для каждой стратегии конкурентного поведения. В данном исследовании мы будем выстраивать уникальную систему факторов конкурентоспособности для каждой из трех конкурентных стратегий. Теоретической базой будет являться анализ особенностей конкурентных стратегий компаний, проведенный М. Портером [5].
3. Факторы конкурентоспособности строительных компаний, реализующих стратегию лидерства в издержках
Рассмотрим факторы, влияющие на конкурентоспособность компаний, стремящихся к захвату большой доли строительного рынка и специализирующихся в различных отраслях строительной деятельности. Получение повышенной прибыли компании, применяющую данную стратегию, стараются реализовать через минимизацию издержек. Приведем основные факторы, на которые опирается конкурентоспособ-
ность строительных компаний, выбирающих стратегию «лидерства в издержках».
Экономия на эффекте масштаба.
Эффект масштаба в строительстве может достигаться за счет снижения закупочных цен на строительные материалы и комплектующие. Также положительный эффект масштаба может достигаться через использование проектов строительства повторного применения. Это может позволить снизить издержка на проектные работы, стандартизировать строительную деятельность и деятельность отдела снабжения.
Внедрение современных технологий и обучение персонала. Внедрение современных строительных технологий может значительно снизить издержки на единицу строительной продукции. Причем внедрение технологий должно сопровождаться обучением и повышением квалификации сотрудников строительной компании. Также в этом пункте следует отметить благоприятное влияние внедрения систем управления на снижение издержек. Системы управления в строительстве подразделяют на: системы планирования и контроля сроков, системы финансового планирования и регулирования издержек, системы качества и эффективности, системы охраны здоровья и безопасности труда, системы оценки и контроля состояния окружающей среды, информационные технологии и системы коммуникации [6].
Экономика, Статистика и Информатика^^ 61 №1, 2012
Г~
Схема использования строительной техники и персонала. Разработка схемы использования строительной техники и персонала, а также планирование последовательности строительных процессов становятся особенно актуальными для минимизации издержек в виду сезонности строительной деятельности и невозможности проведения ряда работ в зимнее время года. Сокращению издержек также может способствовать применение нестандартных режимов работы персонала. На практике применяют следующие нестандартные режимы рабочего времени: гибкий рабочий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день), неполную занятость [7].
Интеграция. На снижение издержек может положительно влиять как горизонтальная, так и вертикальная интеграция. Применение горизонтальной интеграции ведет за собой захват большей доли строительного рынка. Горизонтальная интеграция может способствовать снижению издержек за счет отбрасывания дублирующих процессов, эффекта массовости, обмена опытом и уменьшения конкуренции. Вертикальная интеграция также может влиять на снижение издержек. Строительная компания может интегрироваться с компанией, занимающейся поставкой строительных материалов и комплектующих. Снижение издержек будет происходить посредством уменьшения стоимости закупаемых ресурсов, увеличения скорости строительства, уменьшения зависимости от внешней среды и объединения отдела продаж торговой компании и отдела снабжения строительной. Однако следует помнить, что интеграция как горизонтальная, так и вертикальная не всегда является наиболее эффективным решением. Иногда гораздо выгоднее может оказаться частичная интеграция, либо заключение долгосрочных договоренностей с поставщиками и покупателями, а также со смежными строительными компаниями.
Местоположение. Для минимизации издержек на транспортировку строительных материалов важную роль играет местоположение складов строительной компании относительно местоположения большинства объектов компании.
4. Факторы конкурентоспособности строительных компаний, реализующих стратегию дифференциации
В этом разделе мы рассмотрим группу факторов, влияющих на конку-
рентоспособность строительной организации, стремящейся дифференцировать собственную продукцию посредством предания ей уникальных характеристик. К этой группе следует относить следующие факторы.
Политические установки руководства компании. Эта группа факторов отражает политику руководства компании, связанную с нахождением возможных путей дифференциации строительных услуг. В эту группу будем включать следующие факторы:
- особенности строительных услуг, технические и технологические характеристики строительной продукции. Среди всех характеристик строительной продукции особое внимание следует уделить потребительским свойствам строительной продукции, выделенных Р.М. Жаншуаковой [8]. К потребительским свойствам строительной продукции относят: надежность (долговечность, безотказность, ремонтопригодность), экономичность, комфортность, экологичность;
- разнообразие предлагаемых строительных услуг;
- уровень предоставляемого послепродажного технического обслуживания строительной продукции;
- уровень расходов на маркетинг;
- сроки строительного процесса;
- группы потенциальных клиентов и целевые каналы сбыта;
- выбор технологии проведения строительных работ и специфика строительных материалов и комплектующих;
- качество и экологичность строительных материалов и комплектующих;
- процедуры, регламентирующие действия персонала, участвующего в деятельности, направленной на дифференциацию: менеджеров клиентского отдела, менеджеров отдела снабжения, проектировщиков, прорабов и рабочих;
- уровень умений и навыков, необходимых персоналу, занятому в том или ином виде строительной деятельности;
- уровень качества и соответствия ожиданиям информации, предоставляемой заказчику по проекту и предстоящим строительным работам.
Эффективное взаимодействие с поставщиками строительных материалов и с каналами сбыта строительной продукции. Дифференциация строительных услуг может быть достигнута благодаря эффективному взаимодействию с поставщиками и каналами сбыта строительной компании. Например,
поставщик может производить для строительной компании уникальные строительные материалы и комплектующие, имеющие ряд преимуществ перед существующими на рынке аналогами. Благодаря этому строительная компания способна хотя бы некоторое время дифференцировать собственную продукцию. Необходимо отметить, что дифференциация такого рода недолговечна. Конкурирующие компании, осознав преимущества новых строительных материалов, в скором времени начнут предлагать строительные услуги с использованием идентичной продукции.
Уникальные решения, найденные в цепочке создания стоимости и направленные на дифференциацию строительной продукции. Например, оптимизация взаимосвязанных видов деятельности в цепочке создания стоимости может существенно уменьшить сроки выполнения заказов.
Скорость внедрения и уровень защиты уникальных решений. Уникальные решения, найденные в цепочке создания стоимости, а также уникальные возможности, полученные посредством эффективного взаимодействия с каналами сбыта и поставщиками, должны максимально быстро внедряться в бизнес-процессы строительной компании. Также необходимо предупредить возможное посягательство на уникальность со стороны конкурентов.
Взаимосвязи со смежными видами деятельности и диверсификация. Расширение ассортимента строительных услуг может также способствовать усилению уровня дифференциации. Для примера, рассмотрим деятельность строительной организации, специализирующейся на монтаже инженерных систем. Помимо основных видов работ (монтаж сетей отопления, водоснабжения, электрики, вентиляции и кондиционирования) организация может расширить направления своей деятельности и предлагать клиентам услуги по установке систем «умный дом» и «мультирум», а также услуги дизайнеров, конкурентным преимуществом которых в сравнении со сторонними дизайнерами будет являться грамотная увязка дизайна с прокладкой инженерных систем.
5. Факторы конкурентоспособности строительных компаний, реализующих стратегию фокусирования
В этом разделе необходимо выделить факторы конкурентоспособности организаций, выбирающих для своей
деятельности одну или несколько целевых ниш в строительной отрасли либо оптимизирующих свою деятельность под выбранную нишу. Стратегию фокусирования в строительстве чаще всего применяют малые и средние предприятия. Это связано с небольшим размером ресурсов таких предприятий, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей строительных услуг. А также с отсутствием доступа к производственному и маркетинговому эффектам масштаба, которые могут проявляться при больших объемах строительной деятельности.
При реализации стратегии фокусирования следует учитывать ряд сложностей, которые могут иметь место и в строительном секторе [9]:
- исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах предлагаемой строительной продукции;
- значительное падение цен на стандартизованные строительные товары и услуги и увеличение возможности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
- увеличение числа предприятий, реализующих стратегию дифференциации.
Все это может отрицательно сказаться на доходности компаний, применяющих данную стратегию.
Отметим, что у стратегии фокусирования существуют две разновидности. Первый вариант - это реализация в рамках выбранного сегмента рынка стратегии лидерства в издержках. Второй вариант - это дифференциация продукта при фокусировании на определенном рыночном сегменте. По нашему мнению, факторы конкурентоспособности, выделенные нами для стратегий лидерства в издержках и дифференциации применимы и для соответствующих вариантов стратегии фокусирования. Однако система факторов будет неполной, если не продлить ее факторами, характерными только для строительных компаний, реализующих стратегию фокусирования. Выделим эти факторы.
Прибыльность выбранного строительного сегмента. Сегменты строительной отрасли значительно отличаются друг от друга, что существенно влияет на уровень прибыльности в каждом из них. Прежде чем выбирать вид отраслевой деятельности для своей специализации компания должна провести сегментацию отрасли и определить прибыльность в каждом сегменте стро-
ительного рынка.
Размер строительного сегмента и его потенциал роста. Помимо того, что размер и потенциал роста сегмента оказывает влияние на прибыльность, этот фактор особенно важен для реализации стратегии лидерства в издержках в рамках данного сегмента. Размер сегмента важен для реализации экономии на эффекте масштаба.
Способность компании адаптироваться в данном строительном сегменте. Каждый сегмент строительной отрасли обладает собственной спецификой и собственными требованиями для развития конкурентных преимуществ. Способность компании адаптироваться в выбранном сегменте напрямую влияет на конкурентоспособность компании и, как следствие, на ее предпринимательскую активность в отрасли.
6. Базовые факторы, необходимые для конкурентоспособной деятельности строительной организации
До настоящего момента мы рассматривали факторы конкурентоспособности, характерные для одной из трех конкурентных стратегий. Для того чтобы выполнялся первый пункт требований к системе факторов, следует дополнить систему факторами, общими для всех возможных стратегий. Базовые факторы конкурентоспособности строительной компании, по нашему мнению, целесообразно подразделять на четыре группы: производственные факторы, финансовые факторы, трудовые факторы и факторы управления и логистики.
Производственные факторы:
- уровень основных производственных фондов;
- техническая и технологическая оснащенность труда;
- система контроля качества строительной продукции.
Финансовые факторы:
- платежеспособность;
- финансовая устойчивость;
- кредитоспособность.
Трудовые факторы:
- квалификация персонала;
- трудовая и технологическая дисциплина;
- эффективность труда;
Факторы управления и логистики:
- тендерная политика компании;
- инновационная деятельность;
- качество планирования и контроля сроков;
- эффективность взаимодействия с контрагентами.
7. Заключение
В результате данного исследования была получена система факторов, влияющих на конкурентоспособность предпринимательских структур в строительстве, отличительной чертой которой является зависимость от реализуемых конкурентных стратегий. Данная система факторов может использоваться для оценки потенциального и реализованного уровней конкурентоспособности.
Полученная система факторов конкурентоспособности может быть также применима для выявления нереализованных конкурентных преимуществ строительной компании. На рис.1 пред-
Анализ базовых факторов конкурентоспособности строительной жйыпаннн
Определение конкурентной стратегии а на л изиру емой стр оит ельной компа няе й
Анализ факторов для выбранной стратегии
Анализ факторов для невыбранных стратегий
Выявление реализованных и потенциальны?: конкурентных преимуществ строительной компании
Анализ конкурентных
преимуществ невы бра иных стратегий
Опр ед ел е ние р а цио наль но ст и р е ал иза ции потенциальных конкурентных преимуществ
Определение рациональности смены реализуемой стратегии
Принятие решений о реализации потенциальных конкурентных преимуществ или смене конкурентной стратегии строительной компании
Рис. 1. Схема анализа конкурентных преимуществ и принятия конкурентных решений
Экономика, Статистика и Информатика
№1, 2012
63
ставлена схема методики определения конкурентных преимуществ строительной компании с применением полученной системы факторов.
Представленная методика предполагает определение потенциальных конкурентных преимуществ строительной компании в соответствии с реализуемой конкурентной стратегией. Также рекомендуется проводить параллельный анализ потенциальных конкурентных преимуществ, связанных с невыбран-ной конкурентной стратегией. На основании полученных результатов должно приниматься решение о реализации потенциальных конкурентных преимуществ либо о смене конкурентной стратегии.
Литература
1. Перухин А.М. Оценка и управление конкурентоспособностью строительно-монтажных организаций: дис. ... канд. экон. наук. - М., 2005.
2. Мадьярова Н.Р. Пути повышения конкурентоспособности специализированных строительных организаций в современных рыночных условиях: дис. ... канд. экон. наук. - М., 2004
3. Шуваев М.А. Развитие методов оценки конкурентоспособности строительного предприятия: дисс. ... канд. экон. наук. - Саратов, 2006
4. Яичников Е.А. Методические основы управления конкурентоспособностью строительной фирмы: дис. ... канд. экон. наук. - М., 1997
5. Портер Е. Майкл Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 715 с.
6. Гриффит А., Стивенсон П., Уот-сон П. Системы управления в строительстве / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 464с.: ил.
7. Кузнецов В.И. Некоторые проблемы использования персонала в предпринимательских структурах // Модель менеджмента для экономики, основанной на знаниях. Материалы трудов участников 2-ой Международной научно-практической конференции / под ред. д.э.н., проф. Орехова С.А. - М.: МЭСИ, 2010. - С. 453-459.
8. Жаншуакова Р.М. Конкурентоспособность строительной продукции и ее составные элементы // Организатор производства. - 2007. - № 3. - С. 71-74.
9. Кузнецов В.И. О стратегии развития малого предпринимательства в России // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. - 2009. - №1. -С. 39-42
References
1. Peruhin A.M. "Ocenka i upravlenie konkurentosposobnostiu stroitelno-mon-tajnih organizacii" (Assessment and management of competitiveness of construction companies). PhD thesis: Moscow, 2005.
2. Madyarova, N.R. "Puti povishenia konkurentosposobnosti specializirovan-nih stroitelnih organizaciy v sovremennih rinochnih usloviah" (The ways of improving the competitiveness of specialized construction companies in the current market conditions). PhD thesis: Moscow, 2004.
3. Shuvaev M.A. "Razvitie metodov ocenki konkurentosposobnosti stroitel-nogo predpriyatiya" (The development of methods to assess the competitiveness
of the construction enterprise). PhD thesis: Saratov, 2006.
4. Yaichnikov E.A. "Metodicheskie osnovi upravleniya konkurentosposobnostiu stroitelnoy firmi" (The methodological framework for the management of competitiveness of construction firm). PhD thesis: Moscow, 1997.
5. Porter E. Michael Konkurentnoe preimushestvo: Kak dostich visokogo re-sultata i obespechit ego ustoichivost (Competitive advantage: creating and sustaining superior performance); Translation from English. - Moscow: Alpina Business Books, 2005. - 715 p.
6. Griffith A., Stephenson P., Watson P. Sistemy upravlenija v stroitel'stve (Management systems for construction); Translation from English. - Moscow: ZAO Olimp-Business, 2007. - 464 p.
7. Kuznetsov V.I. Nekotorye proble-my ispol'zovanija personala v predprinimatel'skih strukturah (Some problems in the use of personnel in business organizations) // Management model for an economy based on knowledge. The collection of proceedings of the 2nd International scientifically-practical conference / edited by prof. Orehov S.A. - Moscow.: MESI, 2010. - p. 453-459.
8. Zhanshuakova R.M. Konkurentosposobnost stroitelnoy produkcii I ee sostavnie elementi (Competitiveness of construction products and its component elements) // Organizator proizvodstva. - 2007. - No 3. - p. 71-74.
9. Kuznetsov VI. O strategii razvitija malogo predprinimatel'stva v Rossii (Strategy for development of small business in Russia) // The journal "Ekonomi-ka, statistika i informatika. Vestnik UMO", 2009, No.1;
