CC BY
67
КОНКУРЕНТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР
А.Х. Хакимов,
докторант Санкт-Петербургского государственного экономического университета, кандидат экономических наук
В статье показана необходимость использования конкурентного потенциала и управления конкурентоспособностью в инновационно ориентированном предпринимательстве. Изложены подходы к формированию конкурентных стратегий предпринимательских структур, их разнообразие, возможности по реализации конкурентного потенциала, а также их непосредственная зависимость от явных или скрытых конкурентных преимуществ. Рассмотрена предпринимательская структура, стремящаяся к эффективному конкурированию в течение длительного периода времени, способная удерживаться на рынке, решая одновременно задачи поиска, развития, наращивания конкурентных преимуществ и их активного использования в будущих периодах.
Ключевые слова: конкурентный потенциал, предпринимательство, конкурентоспособность, инновационно-ориентированное предпринимательство, стратегическое управление
УДК 330.001 ББК 65.290-2
Конкурентный потенциал предпринимательских структур необходимо анализировать, оценивать, развивать, пополнять и эффективно использовать. Результатом этих действий должно стать повышение конкурентоспособности предпринимательских организаций и реализация достигнутых на ее основе преимуществ.
Осознание непосредственной связи конкурентного потенциала и конкурентоспособности актуализирует проблемы анализа конкурентной среды и собственно конкурентоспособности организации.
Такой анализ (его можно охарактеризовать как конкурентный анализ) следует проводить в рамках анализа внешней среды предпринимательской структуры, в частности, касающейся ее микроокружающей подсистемы, т.е. с позиций возможного воздействия на подсистему с использованием специально разработанных методов и механизмов.
Конкурентный анализ целесообразно организовать по принципу движения от общего к частному и соответственно выделить в нем две последовательные стадии:
• общий анализ конкурентной среды;
• анализ конкурентоспособности предпринимательской структуры.
Анализ конкурентов должен быть направлен на те же области сферы деятельности, которые являются объектом анализа собственного предприятия. Анализируются, в частности:
• концепция маркетинга конкурирующих фирм;
• возможные цели и стратегии конкурентов;
• положение конкурентов на рынке;
• прибыльность и рентабельность деятельности конкурентов;
• их финансовые возможности;
• сбытовая деятельность конкурентов;
• организационная культура предпринимательской деятельности конкурирующих бизнес-субъектов.
Представления о реальных и потенциальных конкурентах дают возможность предвидеть возможное поведение конкурентов и выбирать наиболее эффективные способы наращивания собственных конкурентных преимуществ. Самостоятельной целью в анализе конкурентов является поиск уязвимых мест в позициях конкурентов, так как именно они создают основу для укрепления собственных позиций малого или среднего предприятия [1, 2].
Анализ деятельности, конкурирующих строительных фирм осуществляется в три этапа:
• выявление главных конкурентов (реальных и потенциальных);
• анализ показателей, целей и стратегий конкурентов;
• выявление сильных и слабых сторон конкурентов.
Он осуществляется в рамках общей системы сбора и анализа информации, необходимой для реализации функций контроля. Существует достаточно много открытых источников информации о действиях конкурирующих предприятий:
рекламные материалы, тексты выступлений руководителей фирм-конкурентов, материалы конференций и тематических выставок. Могут использоваться и оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей, независимых экспертов рынка, консалтинговых фирм, сбытовых организаций. Наиболее полные результаты, как показывает зарубежный опыт, могут быть достигнуты с помощью опросов потребителей и дилеров строительной продукции.
Выявление действующих и потенциальных конкурентов проводится на основе одного из двух подходов [10, 11]. Первый связан с оценкой объема и характером спроса, удовлетворяемого главными конкурентами. Второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типом применяемой ими стратегии.
При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяются с помощью их продукции. Можно выделить следующие 5 групп конкурентов (рис. 1). В основе данной группировки лежит классификация продукции, удовлетворяющей ту или иную потребность.
В рамках второго подхода осуществляется группировка конкурентов по типу выбранной стратегии. Она отражает ключевые решения в области интегрированной производственно-рыночной деятельности:
• стратегию в области завоевания рынка;
• стратегию в области ценовой политики;
• стратегию в отношении качества;
• стратегию в области производственной технологии.
Такие исследования позволяют определить структуру конкурентной среды, выстроенную с учетом стратегических факторов. В ней чаще всего выделяются:
• фирмы, ориентированные на рыночную экспансию;
• фирмы, использующие стратегию диверсификации и работающие в строительстве или смежных отраслях;
• крупные фирмы-носители спроса на строительную продукцию;
• крупные поставщики сырья, материалов, комплектующих;
• небольшие фирмы, которые с помощью стратегии рыночной кооперации могут стать крупными конкурирующими субъектами.
Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих факторов: размера и динамики прибыльности предприятия-конкурента, мотивов и целей производственно-рыночной деятельности, стратегии маркетинга, стратегии сбыта, объема и структуры затрат на производство и реализацию продукции, а также уровня организационной и управленческой культуры. На базе их анализа формируются выводы о сильных и слабых сторонах конкурентов в соответствующей табличной форме (форма 1), которые являются итоговой характеристикой маркетингового анализа конкурентной среды. Такие выводы отражают возможности предприятия в области конкуренции и перспективы его поведения на рынке, что соответствует задачам и функциям контроллинга.
Рис. 1. Структура конкурентной среды
Анализируемые факторы Преимущества Оценка Недостатки
Производство Оборудование Гибкость производственных линий Качество производимого планирования и управления
Менеджмент Цели и формулируемые стратегии Культура предпринимательства Система мотиваций сотрудников
Инновации Интенсивность и результаты инноваций Ноу-хау Использование новых информационных технологий
Маркетинг Стадия жизненного цикла основной продукции Маркетинговые исследования Ассортимент продукции Система продвижения продукции на рынок
Кадры Половозрастная структура Уровень образования и квалификации Качество и мотивация управления кадрами
Финансы Доля собственного капитала Финансовый баланс Возможности получения кредитов
Форма 1. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия
По завершении общего анализа конкурентной среды следует приступить непосредственно к оценке конкурентоспособности предпринимательской структуры. Могут быть использованы различные методы оценки: укрупненные и детализированные, приближенные и более точные [4, 5]. При их формировании важно обратить внимание на направление использования результата оценки. В нашем случае речь идет о такой оценке, которая позволила бы выявить конкретные направления его развития. Это означает, что методы оценки, во-первых, должны обла-
дать достаточной точностью, а во-вторых, должны приводить к результатам, которые не просто информировали бы предпринимателя о проблемах или возможностях, но раскрывали бы способы решения проблем или использования возможностей. Этим требованиям соответствует подход, сформулированный в инженерном прогнозировании — одной из составляющих методологии социально-экономического моделирования. Правомерность его использования для решения данной задачи обусловлена сложным, интегративным характером конкурентоспособности, ее многофакторностью, различной степенью влияния факторов на интегральную характеристику конкурентоспособности. Для решения задач такого рода и используется инженерное прогнозирование, позволяющее получать взвешенные оценки действия разнохарактерных факторов.
Важно еще раз подчеркнуть, что конкурентоспособность носит относительный характер, т.е. определяется в ходе сравнения ряда вариантов между собой и именно относительный показатель должен быть использован при ее оценке. Этот показатель должен иметь интегративную природу, т.е. интегрировать ряд частных параметров, учитывая их значимость и степень влияния на интегральный (обобщающий) показатель [7].
Для его определения предлагается использовать алгоритм, включающий в себя ряд последовательно реализуемых этапов.
На первом этапе формируются сравнительные варианты — определяются предпринимательские структуры, которые относятся к числу главных конкурентов. В основу данной процедуры могут быть положены результаты выполненного ранее общего анализа конкурентной среды, в ходе которого комплексно анализировалась вся среда, изучалась ее структура и состав, выполнялось конкурентное позиционирование, в ходе которого четко определялись главные конкуренты. Важно подчеркнуть, что их четкая фиксация — один из наиболее значимых результатов общего анализа конкурентной среды, без которого оценка конкурентоспособности теряет смысл.
Формируя сравнительные варианты, не следует стремиться к максимизации их числа. В реальной практике зачастую ограничиваются двумя-тремя вариантами, хотя с теоретических позиций ограничений нет.
На втором этапе формируется система частных показателей, которые характеризуют конкурентные качества предпринимательской структуры. На данном этапе также полезны результаты общего анализа конкурентной среды, хотя всей необходимой информации они, зачастую не содержат, и следует проводить дополнительный качественный анализ. Рекомендуется на этом этапе воспользоваться экспертным методом, включая в круг экспертов, как внутренних, так и внешних специалистов.
В строгом регламентировании процедуры определения частных показателей и формирования их множества нет необходимости (оно потребуется далее), но в выбранных способах ее проведения всегда проявляются собственно предпринимательские способности.
При формировании частных показателей нужно обратить внимание на следующее обстоятельство — показатель представляет собой количественную форму выражения информации, он всегда имеет числовое значение (при использовании качественной формы выражения информации следует применять такой термин, как «параметр»).
Показателем называется любое информационное высказывание, в котором имеется хотя бы одно числовое выражение, количественно отражающее какое-либо явление или свойство. В понятии «показатель» объединен ряд других способов отражения информации: характеристика, индикатор, индекс, коэффициент, балл, доля.
Характеристика (количественная) есть численное значение показателей исследуемого объекта. Как одна из разновидностей показателя, она обладает свойством, особенно важным с точки зрения маркетинга — характеристика всегда отражает динамическое состояние.
С помощью характеристик, поэтому, можно не только отразить Ретроспективу свойств объекта, но и предвидеть их изменения в будущем.
Индикатор — показатель, с помощью которого можно сложить суждение обо всем объекте на основании информации о свойствах, так называемых, индикативных групп — выборочных представителей целого объекта. Так, соответствие товара потребностям всех потребителей целевого рынка можно определить с помощью изучения степени удовлетворенности товаром его типичных представителей.
Коэффициент — числовой множитель при буквенном выражении, известный множитель при той или иной системе неизвестного или постоянный множитель при переменной величине. Коэффициент — это безразмерная величина, получаемая иногда с помощью относительного выражения. В этом случае коэффициент представляет собой одну из разновидностей индекса.
Индекс — относительный показатель, который характеризует соотношение величин, выражающих какое-либо свойство объекта. Если базовая величина соотношения (базисное число) приравнивается к 1, индекс может называться коэффициентом.
Существует два вида индексации: динамическая и пространственная. Если индекс характеризует развитие процесса во времени, он называется динамическим. Динамическим индексом может характеризоваться, например, изменение уровня удовлетворения спроса на услугу после проведения рекламной компании.
Если индекс используется для характеристики процесса в пространстве, он носит название пространственного. Базой для сравнения в этом случае может служить средний показатель по территории. Индексы остальных объектов показывают отклонения от среднего показателя. Пространственный индекс можно применить, например, при характеристике распределения спроса в территориальных границах выбранного сегмента рынка. Возможно совмещение пространственного и динамического индексов. При этом в качестве базы используется динамический индекс.
Доля представляет собой одну из наиболее наглядных форм информационного высказывания, однако может применяться для обозначения лишь одного свойства объекта, тогда как индекс может иметь сводную, интегрированную форму.
Балл — условная единица количественной оценки свойств объекта. Баллы используются в тех случаях, когда нет возможности для непосредственных количественных оценок или эти оценки несопоставимы по способам и методам исчисления.
В оценке конкурентоспособности предпринимательской структуры могут быть использованы различные показатели:
• экономические, выражающие экономические результаты деятельности данной структуры;
• социальные, характеризующие ее взаимодействие с социумом;
• организационные, отражающие условия функционирования предпринимательской структуры;
• маркетинговые, характеризующие рыночные позиции структуры, результаты маркетинговой деятельности;
• отражающие характеристики производимого продукта.
Последние включают, в свою очередь, целый ряд составляющих, отражающих конкурентные возможности продукта. Их состав зависит от вида продукта, от его функционального назначения и условий использования. Например, могут быть выделены конструктивные, эксплуатационные, эргономические, эстетические показатели. Применение в оценке конкурентоспособности предпринимательской структуры показателей, отражающих свойства производимого продукта, свидетельствует о взаимосвязи двух уровней конкурирования: уровня предпринимательской структуры и уровня продукта. Важно отметить, что речь идет именно о взаимной связи (взаимодействии). На конкурентоспособность продукта влияют конкурентные свойства его производителя и в ряде видов деятельности (в сфере услуг, производства товаров широкого потребления) такое влияние весьма ощутимо [8].
При формировании системы частных показателей необходимо учесть направления использования результатов оценки конкурентоспособности предпринимательской структуры. Эти
результаты могут представлять интерес для различных субъектов предпринимательской среды: потребителей, инвесторов, органов государственного и регионального управления и др.
Необходимо заранее исследовать и формализовать их интересы и обеспечить соответствие рассматриваемых показателей этим интересам.
На третьем этапе оценки конкурентоспособности предпринимательской организации следует осуществить ранжирование показателей по степени значимости. К процедуре ранжирования предъявляют определенные требования:
• оно должно осуществляться с учетом целей и интересов предполагаемых пользователей результатов оценки конкурентоспособности предпринимательской организации;
• его следует проводить с использованием экспертного метода, причем в качестве экспертов должны выступать носители целей и интересов в отношении результатов оценки конкурентоспособности или представители независимых консалтинговых организаций, отдельные независимые эксперты;
• оно должно проводиться в направлении от наиболее значимого показателя к наименее значимому.
Четвертый этап — выставление количественных оценок выбранных показателей. Такая оценка производится с использованием натуральных единиц измерений. А если это невозможно — с использованием баллов.
Целесообразно ориентироваться на максимально возможное использование именно натуральных (достоверных) показателей и предельно сокращать число безразмерных показателей, изначально обладающих условностью. Возможность применения натуральных показателей и является главным преимуществом метода инженерного прогнозирования, основой его надежности и достоверности полученных с его помощью результатов.
На этом этапе проявляется потребность в методическом приеме, который позволил бы найти средневзвешенные характеристики по показателям, имеющим разную размерность и в большинстве случаев оцениваемых в натуральных единицах измерений.
Такой методологический прием (пятый этап) может заключаться в следующем. Выбирается вариант — «эталон» — один из сравниваемых вариантов (конкурирующих предпринимательских организаций). Вариант — «эталон» в данном случае является базой для сравнения и поэтому в этом качестве может выступить любой из сравниваемых вариантов.
Далее на этом (пятом) этапе проводится следующая процедура: показатели, соответствующие варианту — «эталону» принимаются за единицу, а соответствующие показатели по другим вариантам выражаются как отношение к единице. Это позволяет исследователю абстрагироваться от размерности показателей, не искажая их сути и количественного соотношения, а также создать возможности для применения математических методов.
Полученные безразмерные показатели представляют собой, по сути, частные индексы конкурентоспособности — каждому частному показателю соответствует частный индекс J0i. Для этой цели предлагается использовать следующую формулу:
. ХфЛ
Хф,
(1)
где ф| — коэффициент весомости, учитывающий значимость 1-го параметра в последовательности, ранжированной по степени значимости.
Особого внимания заслуживает методический подход к определению коэффициента весомости (в нем, собственно, и применяется методология инженерного прогнозирования). То-миловым В.В. и Песоцкой Е.В. в монографии «Маркетинг в системе предпринимательства» [12] предлагается для исчисления коэффициента ф| использовать следующее выражение:
ф,=2-1
(2)
где I — место показателя в последовательности, ранжированной по степени значимости.
Не трудно заметить, что если последовательность включает только два показателя. То между ними нельзя расставить приоритеты, т.к. они равновесомы (ф1 = 1, ф2 = 1). Но если в последовательности большее число показателей, то по мере «движения» от первого к последнему их значимость снижается в пропорции, определяемой выражением 2.
Из этого можно сделать еще один важный вывод: показатели, находящиеся на позиции, значительно удаленной от первой, в обобщающем показателе конкурентоспособности можно не учитывать, т. к. их значимость, их влияние на данный показатель незначительно и им можно пренебречь. В реальной практике число учитываемых частных показателей целесообразно свести к пяти-шести, оказывающих наиболее сильное влияние на обобщающий показатель.
На седьмом этапе проводится сопоставление обобщающих индексов конкурентоспособности между собой, что позволяет однозначно выявить более или менее конкурентоспособные варианты. Полученный в ходе составления результат является следствием применения количественных методов оценки, но он способен представить и ценную качественную информацию, которая способна лечь в основу разработки последующей стратегии предпринимательства.
Для получения такой информации следует продолжить исследовательский процесс, включить в него еще один — восьмой — этап. На этом этапе выявляются факторы (причины), которые обусловили отставание (или, наоборот, лидерство) по каким-то конкретным показателям. Среди них выделяются факторы, подлежащие воздействию со стороны предпринимательской структуры, и не испытывающие такого воздействия. Выделив первые из указанных факторов, можно наметить комплекс мер, которые либо поддерживают конкурентные преимущества, либо компенсируют недостатки.
Выделение второй группы указанных факторов, неподлежащих воздействию со стороны предпринимательской организации, также необходимо. По отношению к ним выстраиваются стратегии адаптации со своими конкретными мерами и механизмами. Таким образом, формируется комплекс количественных и качественных результатов не только отражающих реальное состояние конкурентной среды, уровень конкурентоспособности отдельных предпринимательских структур, но и обуславливающих их дальнейшее производственно-рыночное поведение, направления использования конкурентного потенциала. Более того, на их основе можно выстраивать конкурентные стратегии и оценивать в ходе их реализации промежуточные результаты, последовательно приближаясь к целям, заявленным в конкурентной стратегии.
Конкурентные стратегии представляют собой реализацию конкурентного потенциала, в котором отражены конкурентные преимущества предпринимательской организации. Конкурентное преимущество относится к числу понятий, формирующих суть стратегического управления. В ряде научных трудов, в частности, в работах А.Н. Петрова представлен обширный анализ позиций и взглядов на идентификацию понятия «конкурентное преимущество» и условия его использования в методологических разработках [9, с. 19-20]. Указывается, что факторы, обуславливающие конкурентное преимущество производителей, до сих пор являются предметом научных дискуссий, что обусловлено наличием двух различных концепций, каждая из которых имеет своих адептов из числа ведущих представителей мировой научной школы — школы конкурентного позиционирования и ресурсной школы.
Школа конкурентного позиционирования сформировалась на основе разработок М. Портера [6, со стр. 19]. Ее ключевые идеи базируются на значении позиции организации в конкурентной (внешней) среде. Она актуализирует именно внешние взаимосвязи и подчеркивает имманентную связь конкурентных преимуществ и внешнего окружения.
Ресурсная школа, сформированная Г. Хамелом и К.К Про-хладом, акцентируется на внутренних факторах. Способность к успешному конкурированию рассматривается как детерминированная способностями (компетенциями) предпринимательской структуры и ее организационным устройством.
Между этими школами существуют определенные противоречия. Однако каждая их них снабжена весомыми аргументами, обладает устойчивой методологической платформой, что обеспечивает их равносуществование в теории конкуренции. Важно отметить, что обе научные школы (концепции) увязывают конкурентное преимущество с уникальными свойствами организации. Но подчеркивают, что обусловленный внешними или внутренними факторами прирост ценности не означает обязательный прирост прибыльности, т.к. в сложных условиях конкуренции часть прибыли может присваиваться работниками, потребителями, конкурентами. В книге М. Портера «Конкурентная стратегия» в качестве примера описывается следующая часто встречающаяся ситуация — технологические прорывы зачастую осуществляют представители малого бизнеса, а результатами пользуются и иные — более крупные компании, способные дополнить ценности и увеличить конкурентоспособность продукта [10].
М. Портер, исследуя проблему стратегического выбора, разработал ряд типовых стратегий, каждая их которых основана на том или ином конкурентном преимуществе. При этом выделяются два основных вида конкурентных преимуществ: более низкие издержки на производство продукта и его дифференциация. Первый вид позволяет производителю обеспечивать снижение затрат на производство продукта, продаваемого по такой же (или незначительно отличающейся) цене, что и конкуренты, что обеспечивает получение большей прибыли. Второй вид отражает способность обеспечить потребителя большей ценностью в форме особых свойств продукта, каких-то его новых качеств. Дифференциация в данном случае позволяет увеличивать цену продукта, что при условии сопоставимости издержек у конкурентов ведет к увеличению прибыли.
Помимо конкурентных преимуществ, стратегический выбор предпринимательской структуры обусловлен параметром, который принято называть сферой конкуренции. Имеется ввиду, что производители могут ориентироваться на широкий охват рынка сбыта своей продукции, а могут сконцентрироваться на его отдельных секторах или сегментах. Соответственно, выделяется широкая или узкая цель (по М. Портеру) ведения бизнеса. Такие стратегии представлены на рис. 2.
Низкие издержки Toyota Дифференциация General Motors
Фокусирование издержек Hyundai Фокусирование дифференциации BMW, Mercedes
Рис. 2. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация на конец 1980-х — начало 1990-х гг.)
Любая система стратегических рисков связана с определенными рисками. Реализация стратегии лидерства по издержкам сопровождается следующими рисками. Во-первых, ориентация на экономическую эффективность может повлечь за собой утрату маркетингового видения предпринимательской деятельности и «отход» от принципа приспособления производимого продукта к индивидуализированному, структурированному потребительскому спросу, что способно в ряде случаев полностью нивелировать конкурентное преимущество, обусловленное снижением издержек.
Во-вторых, способы снижения издержек могут быть скопированы, что обусловлено закономерностями развития отрасли в целом (или сферы деятельности). Причем в современных условиях, с высоким уровнем НТП, развитием информационных технологий, сетизацией национального и международного экономического пространства, заимствования (копирования) технологий, организационных схем, других элементов воспроизводства, является вполне очевидной и устойчивой тенденцией.
В-третьих, во многих отраслях лидерство по издержкам, как правило, принадлежит лишь одной предпринимательской организации, а организации, находящиеся на 2-й - 3-й позиции, в конкурентной среде практически не обладают возможностями для реализации данной стратегии.
Стратегия дифференциации обладает иными рисками. Во-первых, будучи зависимой от отличительных особенностей предпринимательской структуры, она также попадает в зону вероятного заимствования. Конкуренты с помощью инструментов бенчмаркетинга способны исследовать все преимущества и многие из них скопировать (в сжатые сроки или в длительном периоде). В этом случае конкуренция в данной сфере, по сути «переформатируется» в ценовую.
Во-вторых, стратегия дифференциации противоречит фокусированию на определенном сегменте, которое в условиях концентрированного спроса часто является оправданной.
В-третьих, стратегия дифференциации всегда сопряжена с повышенными затратами, а ресурсы любой предпринимательской структуры всегда ограничены и существуют риски:
• недостатка ресурсов
• усложнения финансовой ситуации
• исчерпания ресурсных резервов.
Кроме того, само повышение затрат на дифференциацию может привести к неоправданному повышению цены производимого продукта, а значит и усложнению процесса его реализации и снижению прибыльности. Обе из рассматриваемых стратегий могут применяться в форме стратегий фокусирования (рис. 2).
Стратегия фокусирования заключается в концентрации усилий на одной или нескольких узких сегментах. Фокусирование может осуществляться как предпринимательской структурой, ориентирующейся на лидерство по издержкам, так и структурой — дифференциатором, ориентирующейся на особые требования, предъявляемые узким сегментом. Основная идея стратегии фокусирования — использовать различия между сегментами и выбрать целевой сегмент — тот, на котором обеспечиваются наибольшие конкурентные преимущества.
Считается, что стратегия фокусирования позволяет наиболее полно удовлетворить потребности потребителей, но и она сопряжена с определенными рисками. К таким рискам можно отнести вероятность появления крайне сложных конкурентных условий в случае, если на узком сегменте появляется множество конкурентов, а также в самой узости сегмента, который при изменении структуры спроса и потребности может сократиться до угрожающих пределов и даже полностью исчезнуть. Однако, с точки зрения маркетинга, фокусирование на одном сегменте, углубленное исследование потребностей потребителей и приспособление продукта к специфическим характеристикам спроса — зачастую не только оправданная, но и предпочтительная система действий.
С позиции Портера совершенно необходим стратегический выбор, основу которого должны составить рассматриваемые стратегии. Итогом выбора должна стать одна стратегия и распыление стратегических усилий (а значит и ресурсов) совершенно недопустимо.
Важно подчеркнуть, что использование той или иной стратегии всегда требует установления и «барьеров» для конкурентов, которые затрудняли бы конкурентам процесс заимствования преимуществ. Но каждый из «барьеров» может быть преодолен и именно поэтому любая предпринимательская организация сталкивается с необходимостью развития преимуществ, что сопряжено с требованием постоянного обновления.
Иную типологию конкурентных стратегий разработал Ф. Котлер [5]. В основе его типологии рассматривается доля рынка, занимаемого предпринимательской структурой и его динамика. Ф. Котлером выделены (по [5, с. 155-156])
- стратегия лидерства;
- стратегия «бросающего вызов»;
- стратегия «следующего за лидером»;
- стратегия специалиста.
При использовании стратегии лидера, имеется ввиду, что предпринимательской организации принадлежит доминирующая позиция на рынке и это очевидно для всех участников предпринимательского процесса, в том числе — и для конкурентов.
При применении данной стратегии предпринимательская организация может реализовать ряд стратегических инициатив, каждая из которых использует достигнутое конкурентное
преимущество. Значительный эффект, в частности, может быть получен за счет расширения первичного спроса. Расширение спроса, в данном случае, заключается в поиске новых сегментов, поиске потребителей, потенциально или реально заинтересованных в потреблении продукта, а также расширении способов использования продукта. Подобные стратегические инициативы, как правило, применяются на начальных стадиях жизненного цикла продукта. Они могут использоваться в ситуации возобновления спроса, иногда возникающей в логической последовательности циклов.
В качестве стратегической инициативы, не противоречащей лидерству, может быть использована система действий оборонительного характера. Такие действия направлены на сокращение занимаемой рыночной доли и предотвращение увеличения рыночной доли, занимаемой конкурентами.
Альтернативой оборонительным действиям служат действия наступательного характера. Они ориентируются на повышение рентабельности предпринимательской деятельности за счет минимизации издержек, являющейся следствием накопленного опыта (эффект опыта). Использование наступательных стратегических инициатив приводит, как правило, к заметному, а иногда и к значительному увеличению занимаемой доли рынка. Но, необходимо учитывать, что на практике всегда появляется определенный предел, при превышении которого увеличение занимаемой доли рынка вступает в противоречие с экономической целесообразностью.
Своей спецификой обладают инициативы, которые, по выражению Ф. Котлера, являются демаркетингом. Демарке-тинг — это действия, приводящие к сокращению занимаемой рыночной доли. Такая стратегия является реакцией на внешние процессы, она позволяет, в частности, исключить противоречия с антимонопольным законодательством.
Второй из стратегий, исследованных Ф. Котлером, является, так называемая, стратегия «бросающего вызов». Ее смысл — смещение существующего лидера, занятие его позиций. При реализации такой стратегической инициативы необходимо исследовать конкурентные преимущества лидера и найти области, в которых эти преимущества не являются безусловными и могут быть предприняты действия по их нейтрализации.
Третья из стратегий, предложенных Котлером, — стратегия «следующего за лидером». Она подразумевает использование адаптивного типа экономического поведения, не исключающего прямого заимствования. Но заимствование происходит в особой форме — как правило, оно осуществляется на условиях согласования своих действий с действиями конкурентов. Данной стратегии придерживаются в основном представители малого или среднего бизнеса.
В рамках стратегии «следующего за лидером» также могут использоваться различные стратегические инициативы. Одна из них получила название «творческая сегментация рынка» [5, с. 156]. Следствием такой сегментации должна стать концентрация усилий на некоторых сегментах рынка, выбор которых базируется на сопоставлении возможностей в части установления и использования конкурентных преимуществ.
Предметом концентрации усилий может быть эффективное использование инновационных разработок и, в первую очередь, разработок фундаментального характера. Некоторой части представителей малого и среднего бизнеса (инновационного предпринимательства) удается внедрить технологические нововведения и обеспечить тем самым приобретение значительных конкурентных преимуществ.
В качестве стратегической инициативы, свойственной стратегии «следующего за лидером», рассматривается сформированная Котлером стратегия «оставаться малыми». В этом случае усилия концентрируются, в первую очередь, на текущей прибыли, что обеспечивается узкой специализацией. Предпринимательские структуры, использующие данную инициативу, вынуждены отказаться от принципа диверсификации, но могут эффективно использовать преимущества специализации и механизмов снижения издержек.
В ряде случае следование за лидером обеспечивается стратегической инициативой, получившей название «силь-
ный руководитель». Реализация такой инициативы полностью концентрируется на качествах руководителя, его влиянии, способного полностью изменить процесс стратегического (а также тактического и оперативного) управления методами, не требующими четких стратегических обоснований. Нельзя не отметить, что целесообразность таких инициатив (даже в некоторых, частных случаях) вызывает сомнения.
Четвертая стратегия Ф. Котлера — стратегия специалиста. Эта стратегия созвучна стратегии фокусирования, сформулированной М. Портером. Фирма — «специалист» при использовании этой стратегии занимает доминирующее положение в отдельной рыночной нише, но в рыночной сфере в целом может занимать более скромные конкурентные позиции, например, следовать за лидером.
Обобщая изложенные подходы к формированию конкурентных стратегий предпринимательских структур можно отметить, во-первых, их разнообразие, что говорит о множественности возможностей по реализации конкурентного потенциала, а во-вторых, их непосредственную зависимость от явных или скрытых конкурентных преимуществ. Более того, даже если конкурентные преимущества не обнаруживаются или объективно отсутствуют, существуют возможности для функционирования в конкурентной среде. Это обстоятельство крайне важно для практики. Предпринимательская структура, стремящаяся к эффективному конкурированию, может в течение определенного, достаточно длительного времени, удерживаться на рынке, решая одновременно задачи поиска, развития, наращивания конкурентных преимуществ и их активного использования в будущих периодах.
Литература
1. Гаффорова Е.Б., Белкин В.Г., Бабак Л.Н. Предпринимательство и инновации: подходы, направления и этапы развития исследований: монография — Владивосток: Изд-во Владивостокского государственного университета экономики и сервиса, 2015. — 183 с.
2. Иовлева О.В. Конкурентоспособность предприятий: учебное пособие. — Екатеринбург: Ажур, 2017. — 125 с.
3. Конкурентоспособность промышленного предприятия в условиях импортозамещения: монография — Белгород: Изд-во БГТУ, 2015. — 171 с.
4. Наука и знание: конкурентный потенциал общества, науки и бизнеса в условиях глобального мира : материалы XVIII Международной научно-практической конференции (8 апреля 2016 года, г. Новороссийск) / Под общ. ред. В.В. Пономарева, Т.А. Куткович. Ч. 2. — 2016. — 251 с.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва; Общ. ред. Е.М. Пеньковой. — Москва: Изд-во «Прогресс», 1991.
6. Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.
7. Салихова Я.Ю. Конкурентный потенциал предприятия: сущность, структура, методика оценки. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 52 с.
8. Столярова В.А. Управление конкурентоспособностью продукции на предпроизводственной стадии на основе инновационного подхода: монография — Белгород: Изд-во БГТУ, 2014. — 140 с.
9. Тюлин А.Е. Теория и практика управления компетенциями, определяющими конкурентоспособность интегрированных структур. — М.: Спектр, 2015. — 308 с.
10. Шкиотов С.В., Растворцева С.Н. Конкурентоспособность экономики на макро-и мезоуровне: прикладной аспект исследования: монография — Ярославль: Издательский дом ЯГТУ, 2016. — 171 с.
11. Горбунов А.А., Холкин О.В. Теоретические основы устойчивого развития предпринимательских организаций (текст) // Вестник РАЕН. — 2015. — №1. — С.34-36.
12. Томилов В.В. Маркетинг в системе предпринимательства: монография / В.В. Томилов, Е.В. Песоцкая. — СПб.: Геликон плюс, 2000. — 519 с.
