CC BY
54
НЕКОТОРЫЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ СТРАТЕГИИ РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА
Бурцев Ю.А., доцент кафедры «Экономики и предпринимательства» МГОУ
Несмотря на разнообразие существующих разработок в области оценки эффективности промышленного производства, можно констатировать, что эта проблема носит во многом прикладной характер. В современной литературе отсутствуют как четко сформулированный предмет и система методов данного направления, так и содержание системы экономической оценки эффективности стратегии развития.
Ключевые слова: промышленное производство; стратегическое управление; экономическая оценка эффективности; качество производства.
SOME METHODOLOGICAL APPROACHES TO EVALUATING THE EFFECTIVENESS OF THE STRATEGY OF GROWTH IN INDUSTRIAL
PRODUCTION
Burtsev Y., Associate professor of the Economics and Business chair, MGOU
Despite the diversity of existing developments in the assessment of industrial efficiency, it can be stated that the problem is largely applied in nature. In modern literature there is no clearly articulated as a subject and a system of methods of direction and content of economic evaluation of the effectiveness of development strategies.
Keywords: industrial production, strategic management, economic evaluation of the effectiveness and the quality of production.
Наиболее распространено определение процесса экономической оценки эффективности стратегии исходя из его места в стратегическом управлении, т.е. с помощью процессного подхода (см.рис. 1). Как следует из рис. 1, процесс экономической оценки эффективности производства является составной частью этапа разработки стратегии развития промышленного предприятия, и осуществляется до процедуры поиска и распределения ресурсов для выполнения стратегии.
Различные авторы, определяя сущность процесса экономической оценки эффективности деятельности предприятия, представляют его как механизм оценки управленческой ситуации.
Данный подход позволяет выделить следующие ключевые вопросы процесса экономической оценки эффективности промышленного производства: 1) Как сопоставлять ценности многофакторных или многошаговых альтернатив? Часто приходится противопоставлять несравнимые на первый взгляд вещи: например, выбирать, что привлекательнее - улучшить качество продукции либо повысить оборачиваемость оборотных средств? 2) Что делать в условиях риска, неопределенности среды? В некоторых случаях авторы пытаются вводить градацию степени неопределенности или оценивать затраты на получение необходимой дополнительной информации, снижающей риск.
Практические наработки в области принятия решений предлагают следующие наиболее часто использующиеся подходы к экономической оценке. Во-первых, оценку альтернатив можно структурировать путем «проявления» системы неявных предпочтений
лица, принимающего решения. В данном случае оценка стратегической эффективности будет направлена на распознание системы желаемых параметров проблемной среды, в которой принимается решение, а также массива действующих ограничений и целевых установок. Во-вторых, выбор оптимальной альтернативы может основываться на результатах «взвешивания» альтернатив по показателям ценности и риска. Критерием выбора лучшего варианта является максимальная ценность при минимальном риске. В-третьих, в ряде случаев стратегическое видение ситуаций принятия решений и управления в целом ориентирует на стремление к выбору тактически лишь вполне «удовлетворительных», но отнюдь не экстремальных решений.
Следовательно, в зависимости от указанных подходов, процесс экономической оценки эффективности может выстраиваться по-разному. Тем не менее, общей проблемой независимо от выбранного пути оценки является структуризация выбранного направления развития, т.е. разбиение его на содержательные компоненты, к которым могут быть применены оценочные методики.
Обобщая вышеизложенные характеристики процесса экономической оценки эффективности промышленного производства, можно сформулировать следующее определение: экономическая оценка эффективности промышленного производства представляет собой этап процесса стратегического управления, состоящий в определении результатов степени достижения поставленных целей развития в конкретно сложившейся управленческой ситуации.
Исследуя промышленное предприятие с позиций оценки эф-
Рис. 1. Место экономической оценки эффективности стратегии предприятия в процессе стратегического управления.
фективности производства, следует отметить следующие интересующие нас содержательные аспекты. Во-первых, производство следует рассматривать как ряд действий и подходов к бизнесу, направленных на повышение конкурентоспособности. В-вторых, важным содержательным элементом стратегии развития промышленного предприятия, на наш взгляд, являются его организационно-экономические характеристики, которые в целом формируют понятие качества производства и выпускаемой продукции. Качество производства, по нашему мнению, представляет собой комплекс характеристик, определяющих степень соответствия выпускаемой продукции сложившемуся на данный момент уровню спроса на рынке.
Сделать стратегический выбор относительно производства -означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия между собой. Любой стратегический выбор предполагает сравнение нескольких альтернатив между собой. Генерация альтернатив является составной частью процесса развития организации. В общем смысле, стратегическая альтернатива представляет собой средство, с помощью которого организация может достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Важным пониманием сущности стратегических производственных альтернатив является представление их в виде «гнездовых структур», когда каждая из них задает определенный вариант развития и в свою очередь может быть подразделена на соответствующие субальтернативы. Все возможные альтернативы развития организации можно подразделить на три соответствующих типа1:
1. Альтернативы постепенного совершенствования, представляющие собой в той или иной степени корректировки действующих стратегий. Большинство разрабатываемых в организациях стратегических альтернатив относятся к данному типу.
2. Альтернативы обновления, основанные на текущей стратегии организации и предполагающие существенное изменение направления деятельности: крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии. К такой группе стратегических альтернатив относятся, например, новые товарные серии, наращивание уже имеющейся продукции и смещение акцентов в дифференциации (например, переход от ставки только на функциональность продукта к более тесным отношениям с потребителями).
3. Инновационные альтернативы, ведущие к радикальным изменениям в стратегии организации, т.к. строятся на новых подходах к ведению конкурентной борьбы, часто сопровождаются предложениями новых продуктов и решений.
Необходимость в непрерывном генерировании альтернатив обусловлена двумя важными причинами: во-первых, организации должны постоянно искать способы для увеличения доходов от текущих стратегий. Поиск альтернатив, даже в вариантах обновления или постепенного совершенствования, позволяет промышленному предприятию сосредоточиться на непрерывном мониторинге изменений в отрасли или в конкурентном контексте, а также на более широкой макросреде. Во-вторых, необходимость непрерывного развития требует развития инновационных альтернатив и альтернатив обновления, без которых промышленное предприятие не сможет позиционировать себя на будущем рынке. Если не происходит разработка альтернатив с определенной периодичностью, организация не может ожидать захвата лидирующих позиций на рынке.
Определяя сущность процесса экономической оценки эффективности стратегии развития производства, мы упоминали о существовании потребности в структуризации выбранного направления развития, т.е. разбиении его на содержательные компоненты, к которым могут быть применены оценочные методики. Наиболее перспективным решением проблемы структуризации стратегического пространства, с нашей точки зрения, представляется проецирование оцениваемой стратегии развития на пространство так называемых родовых (базисных или эталонных) стратегий развития организации. Предлагаемый подход выбора и оценки стратегической альтернативы имеет следующие преимущества:
- позволяет охватить все возможные базисные стратегии развития предприятия;
- расширить взгляды на пути развития организации, обеспечивая выход из зациклинности на альтернативах непрерывного совер-
шенствования;
- дает возможность использовать подход как для организаций в целом независимо от их отраслевой принадлежности, так и для их отдельных бизнес-единиц.
В литературе часто встречается определение базисных, эталонных стратегий2. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.
На основе проведенного нами исследования мы предлагаем две координатные плоскости структуризации стратегического пространства развития бизнеса:
- тип стратегии, по которому последние различаются между собой. Например, по характеру и виду конкурентной борьбы выделяются наступательные и защитные стратегии, стратегии для лидеров и стратегии для организаций, следующих за лидером и т.д.;
- целевая направленность стратегии.
В предлагаемом нами подходе ключевым вектором развития предприятия является его стоимость. Вектор стоимости, в свою очередь, можно представить как результат сложения векторов роста и развития конкурентных преимуществ (см.рис. 2), что дает ответы на следующие вопросы: какой прогресс (рост) собирается совершить организация и за счет каких конкурентных преимуществ она планирует его достичь?
К базисным стратегиям развития промышленного предприятия мы относим:
1) стратегия ориентации на лидерство по издержкам; 2) сфокусированная стратегия низких издержек; 3) стратегия широкой дифференциации; 4) сфокусированная стратегия дифференциации; 5) стратегия оптимальных издержек. Основоположником данной классификации стратегий развития в научной литературе является М. Портер3. Рассмотрим содержание данных стратегий (см. табл. 1).
Рис. 2. Концептуальное представление структуры стратегического пространства организации.
Следующим основным понятием системы экономической оценки эффективности является критерий экономической оценки. Любая оценка предполагает сравнение определенных альтернатив на основе заранее определенного критерия. Критерий представляет собой совокупность качественных или количественных показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка стратегии.
Каждая альтернатива характеризуется совокупностью значений запрограммированных показателей. В этой связи критерий оценки должен быть сформирован из совокупности величин значимых показателей.
Критерий призван отражать и предпочтения лица, принимающего решение по отношению к возможным альтернативам, и качество управленческого решения. Несмотря на большое разнообразие существующих традиционных методов оценки организационной эффективности, количество существенных критериев экономического функционирования предприятия ограниченно.
В настоящее время насчитывается несколько десятков существенных признаков деятельности экономических агентов. Причем это не только продуктивность/выработка, коэффициент полезного
1 Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Алыпина Паблишер, 2002. СС. 118-119.
2 Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Логистикоориентированное проектирование бизнеса. Под ред. А.А. Колобова, И.Н. Омельченко. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2001. С. 254.
3 Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993.
Таблица 1. Характеристика стратегий роста/сокращения промышленного производства
Вид стратегии Содержание стратегии Условия успешного применения
1 2 3
Стратегия усиления позиция на рынке Фирма применяет все возможные маркетинговые инструменты для завоевания лучших позиций на рынке Стратегии требуют существенных маркетинговых усилий, что обусловливает потребность в сильной маркетинговой службе и готовности фирмы идти на увеличение затрат на маркетинг
Стратегия развития рынка Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта Использование методов психологического ценообразования
Стратегия развития продукта Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке Успешна в условиях развитого НИОКР, достаточных материально-людских ресурсов
Стратегия обратной Вертикальной интеграции Состоит в приобретении или усилении контроля над поставщиками При наличии достаточных финансовых ресурсов, особенно целесообразна в условиях зависимости от поставщиков, при неудовлетворительном качестве их продукции
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроле над структурами, находящимися между фирмой и конченым потребителем, а именно системами распределения и продажи Данный тип интеграции целесообразен, когда посреднические услуги расширяются, а также когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы
Стратегия центрированной диверсификации Основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе Стратегия привлекательна при имеющихся возможностях используемой системы распределения
Стратегия Горизонтальной интеграции Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой Стратегия должна быть ориентирована на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.
действия, выполнение норм выработки и прибыль, но и качество, рост, стабильность, удовлетворение трудом, стоимость человеческих ресурсов, оборачиваемость товарных запасов, различного рода оценки, со стороны внешних экономических единиц.
Для измерения значения каждого показателя, образующего критерий, используется своя шкала или мера, в соответствии с которой показателю присваивается то или иное число по определенным правилам. Существует несколько подходов к оценке альтернатив с помощью критерия. Так, использование в качестве критерия единственного показателя предполагает выделение главного показателя. На остальные показатели накладываются ограничения. Центральной проблемой является обоснованность вывода о возможности в том или ином случае назначить такой показатель. Она появляется в задачах, связанных с управлением некоторыми процессами.
Разработка стратегии заключается в том, чтобы для всех показателей, кроме одного, устанавливают ограничения и ищут такой вариант распределения ресурсов, при котором оптимизируется данный показатель.
Литература:
1. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Алыпина Паблишер, 2002.
2. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Логистикоориентированное проектирование бизнеса. Под ред. А.А. Колобова, И.Н. Омельченко. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2001.
3. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993
