CC BY
198
УДК 657.471
И.С. Богданович, Е.Г. Осташенко
Омский государственный институт сервиса
НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИЙ ПО ТРАНСПОРТУ ЭНЕРГИИ
The article is devoted to the reasons according to which there is the necessity to inculcate the management account in the companies of the Electro energy transport. The authors suggest take the system of management account, rea-ler the classification of cost, and divide net companies into centers of expenditure and responsibility.
В современной социально-экономической жизни России осуществляется постепенный переход к социально-ориентированной рыночной экономике в соответствии с национальными особенностями развития ее производительных сил и производственных отношений, с учетом международного опыта экономически развитых стран. Одновременно реформируется законодательство, призванное обеспечить нормальное функционирование товарно-денежных отношений и новых организационных форм в сфере финансового и управленческого учета, в том числе и на основе совместимости с международными стандартами финансовой отчетности.
Разделение бухгалтерского учета на финансовый и управленческий, особенности функционирования управленческой бухгалтерии, оперативные методы учета и контроля позволяют предприятию в современных условиях использовать наиболее эффективные формы и методы производственного учета, контроля и управления затратами на всех уровнях производственного процесса. Создание и освоение на практике новых нетрадиционных систем получения информации о затратах и результатах производственной деятельности, применение новых подходов и методов оценки и контроля обеспечивают возможность решения многих задач эффективного управления современным предприятием.
В отечественной практике известны лишь отдельные случаи внедрения управленческого учета на предприятиях и, как правило, не в полном объеме. В то же время некоторые составляющие управленческого учета под другими наименованиями и в несколько ином, чем за рубежом, ракурсе известны в России довольно давно.
Между тем в настоящее время отечественные предприятия, функционируя в условиях конкуренции и борьбы за выживаемость, испытывают острую необходимость в организации действенной системы управленческого учета. В связи с этим проблема его внедрения в отечественную учетную практику приобретает первостепенное значение.
Не исключением являются и предприятия по транспорту энергии. Однако, рассматривая сегодня вопрос практической постановки управленческого учета на данных предприятиях, необходимо учитывать необходимую потребность в его организации, а также особенности данной отрасли.
Технология транспортировки электрической энергии связана главным образом с эксплуатацией и ремонтом линий электропередач высокого, среднего и низкого напряжения, включая обслуживающие их подстанции. Соответственно, затраты на передачу и распределение электроэнергии могут быть сгруппированы по линиям высокого напряжения и подстанциям, среднего напряжения и подстанциям, низкого напряжения и подстанциям.
Необходимость классификации производственных затрат по напряжению энергии обусловлена целями калькуляции полной себестоимости и формирования на ее основе тарифов на электрическую энергию.
В условиях концентрации капитала, внешней и внутренней конкуренции, инфляции, значительного роста объемов производственных издержек, создания и функционирования транснациональных корпораций, традиционные методы учета не соответствовали требованиям управления. Принцип эффективности управления предопределил необходимость появления управленческого учета. Каждый день нужно принимать важные управленческие решения, от которых зависит дальнейшая судьба предприятия. Бухгалтер не может помочь найти ответы на эти вопросы. На внутренние нужды самого предприятия всецело ориентирован управленческий учет, основным заказчиком и потребителем которого является руководство предприятия.
На предприятиях по транспорту электроэнергии правильно принятое решение позволит обеспечить контроль по центрам ответственности, расчет тарифов на электроэнергию, текущее и стратегическое управление, позволит выявить финансовый результат, сформировать отчетную информацию о себестоимости для внутренних и внешних пользователей, а также для РАО ЕЭС. В практике западного
© И.С. Богданович, Е.Г. Осташенко, 2003
82
Некоторые аспекты организации управленческого учета...
учета применяются два варианта связи между управленческой (иногда ее называют производственной, или аналитической) и финансовой бухгалтерией.
Эта связь осуществляется при помощи контрольных счетов, какими являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии. Наличие прямой корреспонденции счетов управленческой (производственной) бухгалтерии с контрольными счетами говорит об интегрированной (монистической, однокруговой) подсистеме учета, т. е. речь идет о первом варианте связи.
Если подсистема управленческого учета автономная (замкнутая), то используются парные контрольные счета одного и того же наименования, известные как отраженные, зеркальные счета, или счета-экраны. Это второй вариант.
Хотелось бы отметить, что на предприятиях по транспорту энергии, при наличии достаточно аналитичной информации, не разработаны счета, которые могли бы использоваться для управленческого учета. По мере того, как управленческий учет становился все более сложным и, в конечном счете, развивался как система менеджмента и управления, его применение также расширилось: используемая система применяется как всеобъемлющая система управления.
Рассмотрим подробнее системы учета, используемые для организации управленческого учета в странах с развитой рыночной экономикой. Одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия является система учета «стандарт-кост», в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них. Эта система направлена на контроль за использованием прямых издержек производства, а смежные калькуляции -для контроля накладных расходов.
Система «стандарт-кост» удовлетворяет запросы предпринимателя и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат.
Схематически эту систему можно представить следующим образом:
1. Выручка от продажи продукции.
2. Стандартная себестоимость продукции.
3. Валовая прибыль (п. 1 - п. 2).
4. Отклонения от стандартов.
5. Фактическая прибыль (п. 3 • п. 4).
Главное в данной системе - контроль за наиболее точным выявлением отклонений от установленных стандартов затрат, что способствует совершенствованию и самих стандартов затрат. При отсутствии же такого контроля применение системы «стандарт-кост» будет иметь условный характер и не даст надлежащего эффекта.
Принципы этой системы универсальны, поэтому их применение целесообразно при любом методе учета затрат и способе калькулирования себестоимости продукции.
Вместе с тем, этой системе присущи и недостатки. На практике очень трудно составить стандарты согласно технологической карте производства. Изменение цен, вызванное конкурентной борьбой за рынки сбыта товаров, а также инфляцией, осложняет исчисление стоимости остатков готовых изделий на складе и незавершенного производства. Стандарты можно устанавливать не на все производственные затраты, в связи с чем на местах всегда ослабляется контроль за ними. Кроме того, при выполнении производственной компанией большого количества различных по характеру и типу заказов за сравнительно короткое время исчислять стандарт на каждый заказ практически невозможно. В таких случаях вместо научно обоснованных стандартов на каждое изделие устанавливают среднюю стоимость, которая является базисом для определения цен на изделие.
В основе системы «директ-костинг» лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.
Современный директ-костинг имеет два варианта:
1) простой директ-костинг, основанный на использовании в учете данных только о переменных (оперативных) затратах;
2) развитой директ-костинг, при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты на производство и реализацию продукции.
Схематически эту систему можно представить следующим образом:
1. Выручка от продажи продукции.
2. Переменные затраты.
3. Маржинальный доход (п. 1 - п. 2).
4. Постоянные затраты.
5. Прибыль.
Для системы учета «директ-костинг» характерны такие черты:
83
И. С. Богданович, Е.Г. Осташенко
- постоянная направленность учета в первую очередь на определение промежуточного результата маржинального дохода;
- учет продукции только в разрезе переменных затрат и определение ее производственной себестоимости;
- учет постоянных затрат в целом по предприятию и их отнесение на уменьшение операционной прибыли для определения конечного финансового результата;
- определение маржинального дохода как базы процесса оперативного управления ценами и ценообразованием;
- определение взаимосвязи и взаимозависимости между объемом продажи, себестоимостью и прибылью;
- установление точки безубыточности, при которой величина выручки от продажи продукции равняется ее полной себестоимости.
Основные преимущества системы можно свести к следующему:
1. Упрощение и точность исчисления себестоимости продукции.
2. Отсутствие процедур по составлению сложных расчетов для условного распределения постоянных затрат между видами продукции.
3. Возможность определения порога рентабельности, запаса прочности предприятия и нижней границы цены продукции или заказа.
4. Возможность проведения сравнительного анализа рентабельности различных видов продукции.
5. Возможность определения оптимальной программы выпуска и реализации продукции.
6. Возможность выбора между собственным производством продукции или услуг и их закупкой на стороне.
Вместе с тем теоретические и практические исследования системы «директ-костинг» позволяют выделить присущие ей недостатки. В случае использования в конкурентной борьбе демпинга, возникает опасность, что масса неделимых постоянных затрат не может быть покрыта маржинальным доходом, т. е. предприятие попадает в зону убытков. Кроме того, в практической деятельности возникают трудности при разделении затрат на постоянные и переменные. Утверждается, что постоянные затраты также участвуют при производстве продукции и, следовательно, должны быть включены в себестоимость. По мнению противников данной системы, она не дает ответа на вопрос: сколько стоит произведенный продукт и какова его полная себестоимость? Еще один недостаток: ведение учета в разрезе только производственной себестоимости не отвечает требованиям отечественной системы учета, так как отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимой согласно законодательству.
Рассмотрим еще одну систему управления производством - систему JIT («just - in - time», т. е. «точно в срок»). Суть данной системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, которое затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения, главной целью системы является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.
Потенциальные преимущества системы JIT многочисленны:
1. Ее применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы.
2. Намного возрастает надежность выполнения заказа, так как значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов.
3. При применении данной системы отмечается улучшение качества производства.
4. Уменьшаются капитальные затраты на содержание складских помещений.
5. Снижается риск морального устаревания запасов.
6. Снижаются потери от брака и уменьшаются затраты на переделку.
7. Уменьшается объем документации.
8. Снижаются затраты на основные производственные материалы за счет повышения их качества.
Метод «Activity Based Costing» (или ABC) означает учет затрат по работам (функциональный
учет затрат). Суть метода заключается в том, что предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику. В рамках АВС выделяют четыре типа работ по способу их уча-
84
Некоторые аспекты организации управленческого учета...
стия в выпуске продукции: Unit Level (штучная работа), Batch Level (пакетная работа), Product Level (продуктовая работа) и Facility Level (общехозяйственные работы). Затраты по первым трем категориям работ могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.
Представление предприятия как набора рабочих операций открывает широкие возможности для совершенствования его функционирования, позволяет проводить качественную оценку деятельности в таких сферах, как инвестирование, персональный учет, управление кадрами и т. д., позволяет повысить конкурентоспособность предприятия, поскольку при этом обеспечивается доступ к оперативной информации.
На наш взгляд, для учета затрат компаний по транспорту энергии необходимо использовать систему «развитой директ-костинг», при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты на производство и реализацию продукции, что позволит производить учет затрат.
Причинами данного выбора послужили:
- возможность определения затрат по центрам ответственности: на эксплуатацию и ремонт отдельно линий электропередач высокого, среднего и низкого напряжения, включая обслуживающие их подстанции;
- возможность учета продукции в разрезе переменных затрат отдельно от постоянных, что приводит к упрощению и точности исчисления себестоимости затрат по транспорту энергии;
- возможность определения связей между выручкой и себестоимостью в разрезе постоянных и переменных затрат, что позволяет управлять прибылью;
- возможность составления оптимальной программы транспорта энергии.
При разработке системы управленческого учета, ее основополагающим признаком должен выступать учет затрат по сферам деятельности в неразрывной связи с определением эффективности каждой сферы. Такой подход к организации управленческого учета допускает выделение в качестве его составных частей:
- снабженческо-заготовительную деятельность;
- производственную деятельность;
- учет затрат на производство и себестоимость продукции;
- учет финансово-сбытовой деятельности;
- управленческий учет организационной деятельности;
- контроллинг.
Все составные части управленческого учета взаимосвязаны, перечень информации, формирующийся в них, характеризует уровень организованности и совершенствования управленческого учета на предприятии и системы управления в целом.
Классификация производственных затрат выявляет объективно существующие группы затрат, процессы формирования издержек и взаимоотношения между их отдельными частями. Без классификации затрат невозможно решить задачи управления ими на предприятии. Сложность структуры и многообразия процессов формирования затрат предполагает разделение их по ряду признаков.
Классификацию производственных затрат можно осуществлять по различным основаниям. Некоторые затраты можно отнести к определенному изделию или к партии изделий. Другие затраты невозможно прямо отнести на продукцию. При сборе информации для принятия решений бухгалтер должен помнить, что определенный вид затрат может быть важным для одного типа решений и может не приниматься во внимание для другого. Кроме того, некоторые показатели получают иные характеристики при переходе от метода подготовки внешней финансовой отчетности к методу управленческого или внутреннего учета. На практике производственные затраты можно классифицировать многими различными путями в зависимости от целей анализа.
Принципы организации управленческого учета издержек производства в условиях социальноориентированной рыночной экономики предполагают разработку процедуры первичного сбора данных по принадлежности ресурсов к определенным экономическим элементам и классификацию издержек производства по видам.
Исследование основных теоретических и практических подходов к классификации издержек показало, что до настоящего времени она носила достаточно односторонний характер и ее содержание было ориентировано на выполнение узких функций контроля за направлением использования ресурсов.
85
И. С. Богданович, Е.Г. Осташенко
Однако классификация издержек производства должна отражать специфику формирования данных как о затратах предприятия, так и об издержках производства и учитывать факторы рыночных товарно-денежных отношений:
- постоянно изменяющуюся рыночную конъюнктуру в сфере материально-технического обеспечения и сбыта продукции;
- меняющиеся условия осуществления поставок, в том числе использование сделок, основанных не на прямых поставках по договорам, а на договорах, предусматривающих выполнение определенных обязательств по сохранению или переходу прав собственности на приобретаемые или продаваемые материально-технические ресурсы;
- необходимость периодической корректировки производственного процесса и хозяйственной деятельности.
Одновременно должны быть в достаточной мере соблюдены калькуляционные требования к учету издержек производства по его ведению в пределах каждого экономического элемента по видам и отдельным производственным назначениям, т. е. в традиционном бухгалтерском понимании - по отдельным статьям калькуляции.
На практике любые предприятия могут классифицировать издержки производства применительно к специфике производственно-хозяйственной деятельности.
Наиболее значимыми особенностями являются:
1. Состав и объем потребленных в производстве или списанных на себестоимость продукции материальных и трудовых ресурсов.
2. Специфика научно-технической подготовки производства.
3. Специальные методы учета издержек производства и расчета производственно-финансового результата (метод учета совокупных издержек производства или метод учета издержек производства на оборот по продажам продукции).
4. Соблюдение приоритетов при классификации издержек производства.
5. Временные и стоимостные ограничения издержек производства.
6. Направления потребления ресурсов в течение отчетного периода времени.
В соответствии с целями управления произведем группировку затрат:
- по компонентам затрат;
- по степени воздействия;
- по отношению к объему поставок;
- по видам работ;
- по местам возникновения затрат.
Кроме классификации издержек производства, в учете используются различного рода их группировки, осуществляемые по различным признакам, в том числе по отношению к динамике объемов производства или оборота продукции.
При проведении классификации затрат на предприятии по транспорту электроэнергии, помимо вышеперечисленного, необходимо учитывать такие признаки, как протяженность электрических сетей и радиус передачи электроэнергии; соотношение линий электропередачи на металлических и деревянных опорах; напряжение электрических сетей и число трансформаций электроэнергии.
Затраты по передаче энергии для сетевых предприятий по статьям калькуляции можно классифицировать следующим образом:
1. Основная заработная плата производственных рабочих.
2. Дополнительная заработная плата производственных рабочих.
3. Отчисление по единому социальному налогу производственных рабочих.
4. Расходы по эксплуатации и содержанию оборудования.
5. Расходы по подготовке и освоению производства (пусковые работы).
6. Цеховые расходы.
7. Общехозяйственные расходы.
8. Плата за землю.
9. Покупная энергия.
10. Арендная плата.
11. Абонентская плата за сети РАО «ЕЭС России».
Одним из важных аспектов в развитии теории и практики управленческого учета является концепция разграничения контроля за уровнем затрат и уровнем доходов по местам их возникновения и центрам ответственности.
86
Некоторые аспекты организации управленческого учета...
Использование затрат и анализ отклонений будут иметь не только теоретическое, но и практическое значение, если известно, где возникает обнаруженное отклонение и кто может решить связанную с ним проблему.
Ни в одном значительном по размеру коммерческом предприятии отдельные лица не обладают временем или способностью принимать все решения, контролировать всех работников и располагать всей оперативной информацией о его деятельности. Полномочия и ответственность в сфере руководства и оперативного управления должны быть разделены для расширения возможностей и повышения эффективности менеджмента. При этом менеджеры должны работать согласованно, добиваясь в конечном итоге достижения не только локальных, но и общих целей предприятия.
Для обеспечения эффективности управления полномочия и ответственность должны быть четко распределены. С точки зрения внутрипроизводственных отношений, центры ответственности - это группировки затрат на производство по экономически обособленным подразделениям и ответственным лицам, обеспечивающим контроль плановых заданий, нормируемую величину затрат, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах.
По отношению к процессу производства центры ответственности подразделяют на основные и функциональные; по отношению к внутреннему хозяйственному механизму - на хозрасчетные и аналитические.
Основные центры ответственности организуют контроль по месту возникновения затрат; функциональные - обеспечивают контроль над затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности. Хозрасчетные центры ответственности обычно совпадают с местами возникновения затрат, им присущ контроль в момент возникновения затрат; аналитические - не связаны системой внутренних хозрасчетных отношений, они строят системы контроля за отдельными затратами.
Российские авторы по-разному классифицируют центры ответственности.
Ю.А. Мишин выделяет семь центров ответственности: затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления. Рассмотрим их более подробно.
Центры затрат - это первичные производственные и обслуживающие единицы, отличающиеся единообразием функций и производственных операций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначением затрат, которые кроме выполнения своих функциональных задач несут ответственность за результаты своей деятельности.
Центры дохода - структурные единицы, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции.
Центры прибыли - подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Обычно это отдельные предприятия в составе объединения.
Центры капитальных вложений - подразделения, руководители которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах.
Центры инвестиций - подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Задача центра - обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов.
Центры контроля и управления - это сфера деятельности, обеспечивающая ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты.
Учет по центрам ответственности выполняет следующие функции:
- удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления;
- создание информационного противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерам центров ответственности в целях обеспечения баланса на всем предприятии.
Достоинствами децентрализации системы управления являются:
1) для принятия решений у менеджера больше информации о местных условиях;
2) менеджеры могут принимать более своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков;
3) деятельность менеджеров более мотивирована, если они могут проявить инициативу;
4) наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческого таланта;
87
И. С. Богданович, Е.Г. Осташенко
5) высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.
Недостатки децентрализации управления:
- принятие управляющим подразделения некомпетентных решений;
- дублирование функций, в частности конторских служб;
- уменьшение лояльности по отношению к предприятию в целом.
Концепция разграничения контроля за затратами и управления результатами по местам их возникновения и центрам ответственности в настоящее время привлекает к себе особое внимание, являясь одним из важных аспектов в развитии теории и практики управленческого учета. Сама практика внедрения и освоения управленческой бухгалтерии на современном предприятии определила результаты деятельности по центрам ответственности как важный элемент менеджмента.
В настоящее время реформирование энергетики направлено на повышение эффективного производства и потребления электроэнергии, обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения потребителей, устойчивого функционирования и развития экономики и социальной сферы, формирование конкурентного рынка в сфере производства энергоуслуг. Переход к регулируемой энергетике создает новую экономическую среду для субъектов ЕЭС России, делает неизбежным преобразования в управлении, требует совершенствования управленческих аспектов учета, в связи с чем возникает потребность в оперативной информации.
Фундаментальные проблемы энергетики пока не нашли своего разрешения. Среди них очень важной является отсутствие эффективного внутрифирменного менеджмента, частью которого является учет и контроль по центрам ответственности.
С целью повышения качества обработки финансовой информации, доступа к полученным результатам большего числа управленцев и, как следствие, повышения качества принимаемых управленческих решений, построения горизонтальных информационных связей, позволяющих исключить дублирование при обработке информации и предоставляющих возможность использовать уже наработанные статистические и аналитические материалы в дальнейшей работе, необходимо внедрять в практику систему управленческого учета, адекватную целям управления сетевой компании. Производимая в настоящее время реструктуризация в РАО «ЕЭС России» направлена на увеличение прибыли, в связи с чем возникает необходимость в прозрачности денежных потоков, в разработке стратегии развития компании в рыночных условиях, а следовательно, и в оперативности информации для принятия правильных управленческих решений. Потребности системы управления современным энергопредприятием заключаются в её совершенствовании, что в свою очередь требует повышения аналитичности учета затрат.
Несмотря на теоретическую разработанность проблемы постановки учета по центрам ответственности, включая центры затрат, данная система управленческого контроля не была востребована предыдущей практикой хозяйствования отечественных энергопредприятий. Это объяснялось главным образом жесткой централизацией управления в электроэнергетике советского периода.
Рассматривая сегодня вопрос практической постановки учета по центрам ответственности в предприятиях по транспорту энергии, следует учитывать сложившуюся потребность в его организации, а также особенности, которые необходимо принять во внимание при формировании данной учетной системы. Что касается потребности, то она вызвана как общими требованиями постановки управленческого учета в целях осуществления эффективного менеджмента, так и требованиями государственного регулирования деятельности энергоснабжающих организаций.
Управленческий учет позволяет выработать как оперативную, так и стратегическую позицию для достижения конечных результатов и помогает руководителю более отчетливо представлять панораму событий и результатов. Наиболее полно такая его особенность проявляется при учете затрат по центрам их формирования как одной из основ для принятия управленческих решений.
Подобная система постановки управленческого учета - это признак современного грамотного управления, так как только непосредственный руководитель подразделения, имея четкое представление о центре возникновения затрат, может лучше других судить о рациональности соотношений между производственными затратами и достигнутыми результатами.
Последовательное введение в действие системы управленческого учета дает возможность делать важные выводы и предпринимать соответствующие меры:
- при превышении бюджета затрат по отдельным видам могут быть проведены целевые мероприятия в рамках политики «контруправления»;
- путем сравнения фактического и заложенного в бюджете показателя выработки или производительности труда можно спланировать целевые изменения в кадровой политике;
88
Некоторые аспекты организации управленческого учета...
- финансовые результаты, полученные по источникам затрат, могут подсказать выводы, полезные для расчета предварительной калькуляции на последующие периоды;
- итоги сравнения затрат, учитываемых по различным местам их формирования в рамках участка, цеха или подразделения, могут дать важную информацию для оценки эффективности производства;
- данные учета затрат по центрам их возникновения могут стать дополнительными материалами для корректировки управленческих решений;
- анализ фактических затрат на ремонт позволит сделать заключение о необходимости проведения тендера для выбора подрядчика;
- сопоставление фактических потерь электроэнергии в сетях с нормативными позволит обнаружить причину потерь из-за недостатков в системе учета и роста коммерческой составляющей потерь в электрических сетях.
Учет по центрам ответственности - это еще и система управления по целям, поэтому он позволяет определить, кто отвечает за тот или иной результат, кто планирует и проводит мероприятия по достижению целей.
В сферу деятельности подразделений, осуществляющих управленческий учет, входит оперативное планирование деятельности предприятия, периодическое сопоставление плановых и фактических показателей, составление корпоративных отчетов, исследование тех или иных направлений производственно-хозяйственной деятельности конкретного энергопредприятия или акционерного общества в целом, указание на возможности предприятия и предложение мер к достижению поставленных целей, осуществление контроля.
Управленческий учет предполагает непрерывное информационное сопровождение руководителей всех уровней руководства путем решения следующих задач:
- внедрение и дальнейшее развитие систем планирования и отчетности, ориентированных на принятие решений и реализацию вытекающих из них действий (разработка концепции, внедрение и развитие систем учета и целевого управления на предприятии, например, системы учета затрат по центрам ответственности);
- непосредственный анализ в ходе планирования и составления отчетности (решение плановых задач, проверка достоверности и надежности показателей работы в ходе выполнения поставленных задач, анализ содержания информации, поступившей снизу вверх, консолидация данных при их сборе в единое целое);
- выявление отклонений от действующих положений, нормативов и стандартов (подготовка и предоставление информации в виде оперативных предписаний; организация подготовки и выпуска информационных писем, распорядительных документов).
Имеется одна особенность, которая должна быть принята во внимание при формировании системы управленческого учета по центрам ответственности: в силу ограниченной хозяйственной самостоятельности структурных подразделений сетевых предприятий, в их рамках может быть организована иерархия центров затрат, но не центров прибыли.
Неотъемлемой технологической фазой энергоснабжения является передача произведенной в собственной системе и покупной энергии по электрическим сетям. Расходы по транспортировке энергии являются основной частью производственных затрат и себестоимости энергии. Действующей отраслевой инструкцией по учету и калькулированию себестоимости энергии выделяются две технологические стадии в передаче энергии по электрическим сетям: воздушные линии передачи, вводы и подстанции; подземные кабельные линии и вводы с подстанциями. Необходимо отметить, что в отличие от электростанций, в сетевых предприятиях технологические стадии не совпадают с их организационным строением. Организационная структура электрических сетей формируется по зональному принципу: районы, участки (см. рис.).
В практике учета и калькулирования передачи электроэнергии учет ведется без внутрисетевого подразделения по технологическим стадиям. Одним из негативных последствий «котлового» учета затрат на передачу электрической энергии стала невозможность в системном бухгалтерском учете выделить затраты на обслуживание линий высокого напряжения (110 кВ и выше), среднего и низкого напряжения. Кроме того, сложившаяся практика учета не отвечает требованиям регулирования ценообразования в электроэнергетике. Нормативными документами по расчету тарифов предполагается выделение в документации, представляемой в Российский энергетический комплекс для утверждения тарифов на электроэнергию, затрат на передачу электроэнергии в разрезе электрических сетей высокого, среднего и низкого напряжения.
89
И. С. Богданович, Е.Г. Осташенко
Структура центров затрат и ответственности сетевого предприятия
Таким образом, для целей регулирования системы учета и калькулирования полной себестоимости энергии, полезно отпущенной потребителю, электросетевое предприятие должно организовать аналитический учет с выделением следующих групп аналитических счетов - центров ответственности: ВН (110кВ и выше), СН (6-35 кВ), НН (0,4 кВ).
Достоинством и преимуществом внедрения управленческого учета является то, что он направляет производственно-хозяйственную деятельность непосредственно на оптимизацию процесса и на выполнение задач предприятия, развивает сферу собственной компетенции там, где это возможно, контролирует, управляет, координирует и стимулирует деятельность предприятия, подготавливает стратегию предприятия и обеспечивает ее осуществление.
УДК 331.245
Е.А. Вишневская
Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова, г. Москва АУДИТ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
It is unquestionable that human resources management influence the efficiency of organization on the whole. In it’s turn a condition of organization efficiency is an adjusted operating control system. Audit as one of the controlling forms is the socially necessary institution which provides the independent nature of the controlling.
Неоспорим тот факт, что деятельность по управлению персоналом влияет на эффективность организации в целом. В свою очередь, условием эффективности организации является налаженная система текущего контроля.
Аудит как одна из форм контроля выступает в качестве общественно необходимого института, обеспечивающего независимый характер контроля. Наибольшее распространение аудиторская деятельность получила в финансовой сфере, где аудиторы осуществляют проверки бухгалтерской или финансовой отчётности, платёжно-расчётной документации отдельных хозяйственных операций, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов.
Однако метод аудита может найти своё применение не только в финансовой сфере. О прогрессивном характере эволюции аудита свидетельствует то, что происходит усложнение и расширение аудиторских услуг. Это находит выражение, например, в развитии экологического и управленческого аудита. Последний представляет собой всеобъемлющий аудит в масштабах экономического субъекта.
В рамках управленческого аудита особое место занимает аудит персонала. Объективная потребность в развитии подобных услуг обусловлена усложнением системы управления персоналом на предприятиях и возрастающей ролью «человеческого фактора» в системе производства. Другой предпо-
© Е.А. Вишневская, 2003
90
