CC BY
19
м
январь-февраль 2003
Андрей АФОНИН, к.э.н.
[маркетинг Некоторые аспекты И МЕНЕДЖМЕНТ формирования
ассортиментно-сбытовых стратегии
российскими фармпроизводителями
И В РАЗДЕЛЕ
■ ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ АССОРТИМЕНТНО-СБЫТО-ВЫХ СТРАТЕГИЙ РОССИЙСКИМИ ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ ЛЕКАРСТВЕННЫХ СРЕДСТВ, КОНКУРЕНТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕПАРАТОВ - В СТАТЬЕ АНДРЕЯ АФОНИНА. ■ ФОРМУЛЯР ПОЗВОЛИЛ РАЦИОНАЛИЗИРОВАТЬ НЕ ТОЛЬКО ЗАКУПКИ ПРЕПАРАТОВ, НО И ПОВЫСИТЬ КАЧЕСТВО ЛЕЧЕНИЯ - РАССКАЗЫВАЮТ ОЛЬГА ДОМАНСКАЯ И ИРИНА ВЛАСОВА. КОНФЕРЕНЦИЯ ПО ПРОДАЖАМ И МАРКЕТИНГУ ЛЕКАРСТВЕННЫХ СРЕДСТВ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ИНСТИТУТА АДАМА СМИТА В МОСКВЕ - МА-ЕЛКОВА.
Сегодня, когда стало окончательно ясно, что столь привлекательную после кризиса концепцию 80%-ного импортозамещения российским фармпро-изводителям в запланированном объеме реализовать так и не удалось, для них вновь стало актуальным разрабатывать ассортиментно-сбытовые стратегии, адекватно отвечающие изменениям экономической ситуации. В рамках этой задачи важным представляется проанализировать некоторые факторы, которые в настоящее время наиболее существенно влияют на процесс формирования ассортимента российских фармпроизводителей. Затем, с учетом этих факторов, рассмотрим основные подходы к формированию ассортимента российских производителей, а также проиллюстрируем конкретными примерами некоторые аспекты построения эффективных сбытовых стратегий отечественными фармпредприятиями.
что следует учитывать
российским фармпроизводи-телям при формировании
собственного ассортимента?
1. некоторые тенденции | и особенности российского фармацевтического рынка |
С 1997 по 2001 г. объем российского фармацевтического рынка снизился примерно на треть (приблизительно с трех миллиардов долларов США до двух). Учитывая то, что рынок складывается из производства и импорта за вычетом экспорта, можно сделать вывод, что его объем уменьшился в основном из-за падения производства, поскольку в условиях протекционистской политики наших властей в отношении западной продукции и прямой валютной выгоды от экспорта зарубежные фармпредприятия после кризиса довольно быстро возобновили экспорт лекарств в Россию в соизмеримых с прежними объемах.
По мнению ряда аналитиков, спад производства можно объяснить кризисом перепроизводства. После экономического кризиса российские производители лекарственных средств и представительства иностранных компаний развивали свой бизнес, основываясь на собственных представлениях о том, какова будет динамика рынка. И, по данным компании ICN Pharmaceuticals Inc., до недавнего времени было так, что объем непроданной продукции, скопившейся на складах, позволял на несколько месяцев приостановить производство лекарственных средств в России, а также ввоз продукции иностранных компаний.
Естественно, давление такой большой товарной массы привело к значительным уступкам производителей по отношению к дистрибьюторам. Если в начале 2001 г. большую часть своей продукции производители отгружали на условиях предоплаты либо предоставления краткосрочных товарных кредитов (не более одного месяца), то вслед за этим стандартными на российском рынке условиями стали отсрочка платежа на два-три месяца, и даже предоставление дистрибьюторам товара на реализацию. Те производители, которые были заинтересованы в максимально быстром
январь-февраль 2003
ршшшм
МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ
АССОРТИМЕНТНО-СБЫТОВЫЕ СТРАТЕГИИ ФАРМПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ
возврате средств от продаж, увеличили средние скидки до 30—50%, которые еще год назад составляли только 10—20%. Очевидно, что без существенной потери рентабельности такие скидки способны предоставлять только зарубежные транснациональные компании, которые реализуют высокорентабельные инновационные брэнды. Напротив, большинство отечественных производителей лекарственных препаратов совершенно не в состоянии предоставлять скидки такого масштаба. Это стало одной из причин того, что доля российских производителей лекарственных средств на российском же фар-мрынке все посткризисные годы неуклонно сокращалась. Таким образом, в нынешних условиях российским производителям нужно строить сбытовые стратегии исходя из понимания бесперспективности «ски-дочного» соревнования с западными гигантами. При этом следует стараться с максимальной пользой реализовы-вать те возможности, которые предоставляют российские экономические реалии.
Следующая причина уменьшения доли отечественных фармпроизводителей, вероятно, заключается в том, что на рынке повышается востребованность более качественных, но не более дешевых препаратов.
К сожалению, с большинством российских препаратов все обстоит с точностью до наоборот: качество большинства российских препаратов уступает качеству лекарственных средств развитых стран. И даже то, что российские лекарства в основной массе дешевле импортных, не сильно влияет на ситуацию в пользу наших препаратов. Для того чтобы прийти к правильным выводам касательно построения эффективных производственно-сбытовых стратегий, рассмотрим некоторые общие вопросы, напрямую связанные с этой задачей.
✓
2. вид патентно-коммерческой категории лекарственного препарата
Какие еще факторы, помимо рыночной ситуации как таковой, нужно принимать во внимание российскому фармпроизво-дителю при выстраивании собственной ассортиментной стратегии и, вслед за ней, стратегии дистрибьюции? Прежде всего это категории лекарственных препаратов, применимо к каждой из которых та или иная сбытовая стратегия может иметь совершенно разный эффект. Эти категории лекарственных препаратов можно классифицировать следующим образом: ♦ Инновационные брэнды (оригинальные препараты).
Это препараты, полностью прошедшие весь цикл разработки и внедрения: от химического соединения и проведения клинических испытаний и до проведения постмаркетинговых исследований. На долю этой группы препаратов постоянно приходится от 5-6% (данные ОАО «Нижфарм») [1] до 10% (данные консалтинговой компании «СЕТ») [2] российского фармацевтического рынка. Преобладающее большинство этих препаратов принадлежат транснациональным компаниям. Это связано как с большой длительностью разработки такого рода препаратов, так и с исключительно высокой ее стоимостью (до 1 млрд. долл. США). ♦Именные дженерики. Эти препараты являются воспроизведенными копиями оригинальных препаратов под собственной торговой маркой с тем торговым имиджем препарата, который сформировался в сознании потребителей под воздействием активной маркетинговой политики, что проводит предприятие-производитель. Брэнд-дженери-ки предлагают на рынке России многие компании, в том числе российские. Доля этих препаратов, по данным ОАО «Ниж-фарма», составляет 35—40%, [1] а по данным компании «СЕТ» — 55% [2]. Многие эксперты сходятся во мнении, что «светлое будущее» российской фар-
миндустрии как раз за этими препаратами. Ниже мы рассмотрим их перспективы в ракурсе построения ассортиментно-сбытовых стратегий отечественных производителей.
♦ Неименные дженерики (типичные, чистые или традиционные дженерики). Данный вид препаратов продается под общепринятым названием, зачастую эквивалентным непатентованному названию активного вещества, составляющего его основу. Эти лекарственные средства не имеют собственного торгового имиджа и собственной торговой марки. Их доля на российском рынке, по оценкам ОАО «Нижфарм» и «СЕТ», составляет 55—60% [1] и 35% [2] соответственно. Таким образом, как видно из статистических данных, на российском рынке доминируют те или иные дженерики, причем большинство лекарственных средств российских фармпроизводителей все еще составляют неименные дженерики. Судьба указанных групп препаратов на российском рынке различна. Если проанализировать соответствующие данные, то можно заметить, что доля инновационных брэндов является относительно постоянной величиной ввиду довольно низкой эластичности спроса на эти лекарственные средства, в то время как доля именных дженериков увеличивается, а типичных дженериков (большинство из которых, как уже говорилось, составляют российские препараты), наоборот, сокращается. Кстати, эти закономерности также лежат в основе причин уменьшения доли отечественных производителей на российском фармацевтическом рынке.
3. конкурентные позиции российских дженериков среди описанных групп препаратов г
Определение критической массы усилий и затрат, необходимых для успешного продвижения препарата, невозможно без анализа соответствующего сегмента рын-
ка с точки зрения того, препараты какого типа (инновационные брэнды, именные или неименные дженерики) доминируют на данном сегменте фармрынка.
♦ Конкурентные возможности российских дженериков среди патентованных брэндов аналогичного действия.
В тех группах, где импортные именные дженерики занимают доминирующее положение и лояльность пациентов и врачей именно к этим брэндам высока, российские дженерики, особенно неименные, практически не имеют шансов на успех.
Хрестоматийным примером может служить история с франко-венгерской Но-шпой и российским Дротаверином. Несмотря на то, что цена российского Дро-таверина существенно ниже цены Но-шпы, российский продукт так и не смог поколебать положение Но-шпы как на фармацевтическом рынке, так и в сегменте госзакупок, несмотря на то, что на эту приманку — пойти по пути Дротаве-рина — польстились 39 (!) российских производителей [3]. Кстати, возможно в этом кроется одна из причин их проигрыша производителю Но-шпы в конкурентной борьбе, поскольку последняя ассоциируется у покупателя с одним-единственным производителем, а также с удачным рекламным слоганом: «Но-шпа — ваш старый друг всегда и везде». В свою очередь, «нашествие» Дротавери-нов от разных производителей еще долго будет восприниматься потребителем настороженно.
♦ Конкурентные возможности российских дженериков среди именных джене-риков.
В тех группах, где наряду с лидирующим импортным именным дженериком присутствуют также и другие именные и неименные дженерики, российский джене-рик имеет определенные шансы на успех даже на сегменте свободной конкуренции. Однако следует учитывать, что в этих случаях российский неименной дженерик может потеснить на рынке только присутствующие в данной группе не именные дженерики, но не их именные синонимы. Примером может служить группа лоперамида, где наиболее сильные позиции и наибольшая лояльность со стороны врачей и пациентов принадлежит Имодиуму («Янссен», Бельгия). Относительный успех лоперамида-акри лишь в том, что он смог завоевать существенную долю рынка в этой группе
за счет других неименных дженериков. Снижение доли рынка Лоперамида-акри (при сохранении объема продаж) в 2000 г. связано с тем, что компания «Нортон» (Великобритания) начала поставки капсул Лоперамида «in bulk» для упаковки на известном биотехнологическом предприятии «Вектор», расположенном под Новосибирском; именно этот продукт в конечном итоге потеснил позиции Лопе-рамида-акри.
♦ Конкурентные возможности российских дженериков среди неименных дженериков.
В тех группах, где лидирующее положение занимают импортные неименные дженерики, российские дженерики имеют хорошие шансы на успех как на сегменте госзакупок, так и на сегменте свободной конкуренции. В этих группах все участники рынка — пациенты, врачи, фармацевты, дистрибьюторы, органы здравоохранения — не различают продукты разных производителей. Поэтому ключевыми факторами успеха в этих группах становятся правильные цены и соответствующая работа с лицами и организациями, принимающими решение о закупках, — органами здравоохранения, дистрибьюторами, работниками аптек.
Примером может служить группа гало-перидола, где на обоих сегментах до 1999 г. доминировал продукт компании Gedeon Richter (Венгрия). Таблетки российского Галоперидола-акри смогли завоевать существенную долю рынка в этой группе, несмотря на то, что их цена даже несколько выше цены венгерского препарата.
Однако и в таких группах позицию российских препаратов нельзя считать безоблачной. Например, соответствующий препарат компании «Апотекс» (Канада) заметно усилил свои позиции за счет импорта препарата «in bulk» для упаковки в России.
На сегменте госзакупок российский инъекционный Галоперидол занял практически доминирующее положение. Здесь цена является определяющим фактором, и цена продукта «Мосхимфармпрепаратов» существенно ниже цены венгерского препарата. Вопрос лишь в том, является ли производство препарата по такой цене достаточно прибыльным для «Мосхим-фармпрепаратов».
Изучив факторы, влияющие на формирование ассортимента российских произ-
водителей, перейдем к рассмотрению актуальных подходов к созданию «продуктового портфеля» российского фармацевтического производителя.
анализ процесса формирования российскими производителями ассортимента лекарственных средств
Итак, мы определили, что финансовые и технологические возможности российских предприятий позволяют успешно развивать лишь то или иное дженериковое направление. Выбор ассортимента продукции в соответствии, в основном, с технологической специализацией неименного производителя предоставляет весьма обширный диапазон препаратов, которые могут быть включены в ассортимент предприятия-производителя. Как же здесь провести правильный выбор? Практически все элементы процесса отбора уже были сформулированы в статьях руководителей маркетинговых служб российских фарм-производителей, опубликованных газетой «Фармвестник» в рамках данной дискуссии. Сделаем лишь краткий обзор.
этапы анализа, необходимого для успешного формирования ассортимента лс
Вне зависимости от того, какой препарат рекомендуется для включения его в ассортимент предприятия, процесс анализа перспектив препарата на рынке одинаков и состоит, в основном, из следующих стадий (заранее предположим, что компания имеет технологические возможности для производства данного препарата):
1) анализ объема данного сегмента рынка в разрезе ценовых групп препаратов и анализ тенденций изменения объемов различных ценовых групп;
2) анализ препаратов-конкурентов (объемы продаж и тенденции их изменения, ценовые параметры, методы продвижения препаратов, затраты на рекламу и/или продвижение препаратов);
3) анализ ценообразования по цепочке производитель — дистрибьютор — аптека;
4) анализ внешних факторов, влияющих на данный сегмент рынка (тендеры, наличие препарата в льготных списках, таможенные пошлины и т.п.).
✓
Для такого анализа компаниям-производителям иногда целесообразно использовать сторонние ресурсы консалтинговых компаний, как зачастую это делается за рубежом. Аналитическая работа сторонних экспертов позволяет получить данные независимого анализа и сэкономить собственные ресурсы для выполнения текущих маркетинговых задач. Что касается российских препаратов, то, коль скоро мы убедились, что производство инновационных брэндов российским фармпредприятиям пока не под силу и что гораздо большие перспективы имеет развитие дженериковой фарминдустрии, обратим более пристальное внимание на российские неименные препараты.
Существуют два основных подхода к выбору такого рода препаратов для включения их в ассортимент фирмы-производителя. Несмотря на то, что эти подходы по своей сути противоположны, тем не менее они не являются взаимоисключающими.
актуальные подходы к формированию ассортимента российских лекарственных препаратов i
♦ Формирование ассортимента с использованием широкоизвестных и популярных в России неименных дженериков (первый подход).
Преимущества первого подхода:
— значительный объем сегмента рынка для конкретного препарата;
— отсутствие затрат на работу с врачами с целью обосновать терапевтические преимущества препарата.
Недостатки первого подхода:
— множество производителей данного дженерика и, соответственно, высокий уровень чистой (ценовой) конкуренции на данном сегменте рынка. Как следствие — низкие цены (ценовой демпинг) и низкая маржа;
— высокая вероятность существования на данном сегменте очень популярного (у врачей и пациентов) именного дженери-ка, конкуренция с которым заведомо проигрышна или потребует больших затрат;
— высокая вероятность появления на данном сегменте рынка более современного и, соответственно, более эффективного дженерика.
♦ Формирование ассортимента с использованием новых для России препа-
ратов, являющихся именными дженери-ками (второй подход). Преимущества второго подхода:
— невысокий уровень конкуренции на данном сегменте рынка;
— возможность сохранения высокой маржи даже при низких ценах относительно представленного в России брэнда;
— большая эффективность препарата по сравнению с существующими на данном сегменте рынка устаревшими препаратами и долгосрочные перспективы существования данного препарата на рынке. Недостатки второго подхода:
— первоначально сегмент рынка для препарата может быть невелик и потребует развития;
— необходимость выделения существенных финансовых и человеческих ресурсов на продвижение препарата. Можно заметить, что первый подход рассчитан на успех в краткосрочной перспективе, хотя в ряде случаев при правильном продвижении препарата его успешные продажи в течение ряда лет оправдают затраты на его внедрение и продвижение.
Второй подход — это подход, рассчитанный на долгосрочную перспективу, при реализации которого в первое время прибыль от продаж препарата будет невелика.
По выражению директора по исследованиям Московского представительства СЕТ господина Мунблита, первый подход подразумевает продавать то, что можно производить, в то время как второй подход позволяет производить то, что впоследствии можно продать. Разумный баланс этих двух подходов видится наиболее оптимальным вариантом формирования ассортимента. Вопрос в том, как правильно выбрать и в дальнейшем продвинуть препарат на рынок в рамках этих подходов.
i
и все же: именной дженерик или неименной дженерик (что включать в ассортимент)?
Предположим, что вышеописанный анализ позволил остановить выбор на некоем препарате. В первую очередь возникает вопрос, продвигать ли препарат под его неименным названием или же продвигать его под новой торговой маркой, т.е. как именной дженерик? К сожалению, универсального рецепта не существует. Прежде всего надо отдавать себе отчет, что продвижение на рынок
именного дженерика невозможно без существенных усилий и затрат, которые позволят сделать узнаваемым именно этот брэнд и обеспечат внимание врачей и пациентов именно к препарату данной фирмы. Без поддержки и ресурсов неименной дженерик имеет даже больше шансов на успех, особенно на сегменте госзакупок, где существенную роль могут играть ценовые параметры. Подтверждением тому является не вполне удачная стратегия добавления к названиям своих препаратов приставки акри- (стратегия «зонтичного брэнда»), в свое время практиковавшаяся заводом «Акрихин». То, что данная стратегия себя не оправдала, в свое время признал один из топ-менеджеров предприятия г-н Тюляев. Так все же, почему именно именным российским дженерикам эксперты прочат наибольший успех и почему же в этом случае так сложно привести примеры успешного продвижения их на рынок? На мой взгляд, отдавая предпочтение именным дженерикам, эксперты опираются на тенденцию уменьшения доли рынка российских традиционных джене-риков. Одна из причин этого — продвижение на рынок все новых импортных (как именных, так и типичных) дженери-ков, которые «отбивают» покупателей традиционных российских дженериков броскими названиями, агрессивной рекламой и красочными упаковками лекарств. При этом терапевтический эффект таких препаратов может быть усилен лишь за счет внешнего обрамления (в результате чего у покупателя срабатывает эффект самовнушения, что этот препарат лучше его аналога), поскольку на самом деле состав препаратов в таких случаях, как правило, не меняется. При работе с именными дженериками основная трудность для российских производителей состоит в том, что они еще пока не обладают достаточным опытом в продвижении именных препаратов и не имеют (или не считают необходимым выделить) достаточного количества человеческих и финансовых ресурсов для их продвижения на рынок. Тем не менее прецеденты удачного продвижения российских брэнд-дженериков есть. В качестве примера можно привести успешное продвижение Кларотадина заводом «Акрихин» в 2000 году. До 1999 г. в группе кларотадинов присутствовал только один препарат — Кларитин («Шеринг», Германия), имевший серьезную реклам-
ную поддержку и высокий уровень доверия со стороны врачей и пациентов. В 2000 г. «Мрихин» начал серьезное продвижение Кларотадина — препарат вошел в число 40 продуктов с наибольшим рекламным бюджетом [2]. В результате Кла-ротадин сумел существенно потеснить Кларитин. При этом цена Кларотадина была лишь незначительно ниже цены Кларитина.
В ракурсе рассмотренной проблемы следует помнить, что усилия по продвижению именного препарата не должны быть одноразовыми, для сохранения его положения на рынке также придется затрачивать существенные и человеческие и финансовые ресурсы. Например, при нынешнем уровне инвестиций в продвижении Кларотадина точка безубыточности для него наступит лет через 7—8. Отсюда ясно, что расходы, обеспечивающие более эффективное продвижение на рынок именного дженерика, может позволить себе только крупная компания, у которой этот бизнес составляет не самую существенную часть в общем объеме бизнеса. Итак, мы рассмотрели наиболее реальные и актуальные возможности формирования российскими производителями собственного ассортимента. Перейдем теперь к рассмотрению сбытовых стратегий, в которых важную роль играют взаимоотношения производителей и дистрибьюторов лекарственных средств.
некоторые аспекты формирования сбытовых стратегий российскими производителями лекарственных средств
Выше мы попытались исследовать конкурентные возможности различных патентно-коммерческих групп российских препаратов на российском фармрынке и определили, что реалии российских производителей пока позволяют им более или менее успешно производить только те или иные дженерики. Мы также предположили, что российские именные джене-рики имеют более «широкие горизонты» по сравнению с типичными дженерика-ми. Но, как уже отмечалось, это справедливо лишь при адекватной и высокобюджетной ассортиментно-сбытовой стратегии, которую формирует для себя фармацевтическое предприятие.
Поскольку тема построения фармацевтических сбытовых стратегий весьма обширна и многопланова, рассмотрим лишь некоторые актуальные аспекты их формирования, а в качестве примера конкретных достижений на этом поприще опишем опыт ОАО «Нижфарм», так как он представляется нам одним из наиболее системных и последовательных.
позиционирование российских препаратов на основе восприятия покупателем^и ценности препарата
Как известно, классикой маркетинга, в том числе и фармацевтического, является то, что при продвижении препарата очень важным является вопрос его позиционирования, включая ценовое. Несмотря на возрастающую роль неценовых факторов в современной маркетинговой политике фармацевтических предприятий, цена на лекарственные препараты была, есть и будет единственным элементом этой политики, приносящим предприятию реальный доход. Все остальные элементы маркетинговой политики связаны с теми или иными затратами. Поэтому стратегия ценообразования на лекарственные средства является, пожалуй, наиболее важной проблемой для фармацевтического предприятия. А на фоне низкой платежеспособности большинства наших сограждан во многих российских регионах и противоречивой государственной политики в отношении регулирования цен проблема ценообразования на лекарственные препараты российского фармацевтического рынка выглядит особенно актуальной. Существует большое количество стратегий ценообразования, включая как общеизвестные, так и новаторские. Среди них:
— ценообразование на основе себестоимости производимых лекарств;
— установление цены на основе определения точки безубыточности с целью обеспечения целевой или планируемой прибыли;
— ценообразование на основе текущих цен конкурентов;
— ценообразование на основе ощущаемой ценности лекарственного препарата. Примечательно, что первая и последняя из перечисленных стратегий в большей степени подходят производителям лекарственных средств, в то время как вторая и третья стратегии более приемлемы для дистрибьюторов и розничного звена фармацевтического рынка.
Очевидна неразрывная взаимосвязь описанных стратегий ценообразования с маркетинговой концепцией фармацевтического предприятия. Как правило, большинство предприятий придерживается одной из трех концепций, среди которых: максимизация доли рынка; максимизация прибыли; выживание. Обычно та или иная концепция выбирается исходя из динамики финансово-хозяйственных показателей предприятия. При этом процессы конвергенции (взаимовлияния) стратегии ценообразования и маркетинговых концепций могут оказывать существенное воздействие на финансово-хозяйственные показатели фармацевтического предприятия. Изучение этих процессов является темой для отдельного глубокого исследования [4]. К сожалению, позиционирование российского препарата именно с упором на то, что данный препарат производится в России и он намного дешевле западных аналогов, не придает ему дополнительной ценности в глазах у большинства покупателей. Пациенты, и во многих случаях врачи, уверены в высоком качестве и эффективности западных препаратов и весьма скептически относятся к качеству и эффективности их российских аналогов, для чего, к сожалению, есть некоторые основания. Хотя, на мой взгляд, здесь имеет место некоторая предвзятость, поскольку при прочих равных условиях скандалы чаще раздуваются вокруг российских препаратов, в отличие, скажем, от индийских или турецких. Также следует подчеркнуть, что при ценовом позиционировании препаратов необходимо учитывать достаточно очевидное отношение врачей и пациентов к вопросам соотношения цены и качества. Существенно более дешевый препарат не может быть продуктом того же качества и той же эффективности, что и его существенно более дорогой аналог Поэтому не приходится рассчитывать на успех такого, например, маркетингового лозунга как: «Наш препарат в 10 раз дешевле импортных аналогов, но не уступает им по эффективности и качеству» — в это вряд ли кто-то поверит. Большинство людей понимает, что, к сожалению, современное состояние российской фармацевтической индустрии таково, что оно не позволяет одновременно производить более качественные и более дешевые российские препараты по сравнению с их западными аналогами. Еще здесь следует отметить, что ценообразование на российские препараты формируется зачастую стихийным образом.
В связи с этим целесообразно отслеживать, чтобы предлагаемая цена не превышала цену западного аналога, так как в этом случае наш препарат априори проиграет.
конкурентные возможности российских лекарственных средств, предоставляемые | некоторыми особенностями российского законодательства
Менее традиционным, чем ценовая и другие виды конкуренции, способом позиционирования на рынке и увеличения доли рынка сегодня является отстаивание своих прав на товарные знаки и патентная защита. Здесь важно то, что в России ответственность за нарушение патентных прав несут не только производители. В соответствии с российским уголовным кодексом эта ответственность касается всех звеньев дистрибьюции. Например, ОАО «Нижфарм» — один из крупнейших российских производителей лекарственных средств — имеет практический опыт отстаивания своих прав, являясь владельцем патента на состав или способ производства препарата. По словам директора по продажам господина Итина, предприятие выиграло два процесса в Пензе и Кургане у производителей «пересекающихся» препаратов, что дало ему возможность сохранить эти препараты в ассортименте, не участвуя в ценовой конкуренции [1,5].
Рассмотрим теперь разработанный все той же компанией «Нижфарм» комплекс мер по построению стратегии продаж, поскольку этот комплекс носит весьма новаторский характер и уже привел к заметным положительным результатам.
построение перспективной сбытовой стратегии российским фармпроизводителем оао «нижфарм» |
Комплекс описанных ниже нововведений позволил компании за последние полтора-два года почти втрое увеличить объем продаж продвигаемых на рынок препаратов и стабильно присутствовать в составе первой десятки российских производителей [3].
Модель дистрибьюции [1, 5], которую разработало ОАО «Нижфарм», основана на заинтересованности компании в наличии всех групп дистрибьюторов: национальных, ре-
гиональных и локальных. Для того чтобы инициировать эту заинтересованность, руководством компании предпринимались и предпринимаются следующие шаги. «Любой аптеке — любой препарат «Ниж-фарма» в любое время от любого дистрибьютора».
Одной из основ создания описываемой модели дистрибьюции является следующая идеология: «Любая аптека должна иметь возможность приобрести у удобного для нее дистрибьютора любой препарат ОАО «Нижфарм» в любое время». Для этого в двадцати крупнейших городах России по результатам опроса заведующих аптеками или лиц, которые занимаются закупками медикаментов, составлены «рейтинги желательных дистрибьюторов». Суммировав эти рейтинги, специалисты «Нижфарма» составили список дистрибьюторов, с которыми предпочитают работать аптеки в каждом городе. После этого были ужесточены условия для дистрибьюторов, которые не вошли в этот «рейтинг желательности», и началась активная работа с компаниями, которые, хотя и вошли в рейтинг, но не имели прямых контрактов с ОАО «Нижфарм». В мае 2000 года состоялось подписание договоров со всеми восемнадцатью компаниями, на то время вошедшими в «рейтинг желательности». В 2001 году их число достигало уже тридцати двух. В этот список входят все национальные, все региональные и межрегиональные компании, а также локальные компании в каждом из городов, в которых находятся региональный менеджер и три-четыре медицинских представителя. Так был сформирован «Клуб дистрибьюторов ОАО «Нижфарм». Совместно с членами Клуба практикуется проведение акций по продвижению препаратов. Дистрибьюторы организуют конкурсы для аптек по различным номинациям, призы для которых предоставляет «Нижфарм». ♦ «Табель о рангах» дистрибьюторов. По мере возможности предприятие старается удерживать рынок дистрибьюторов от чрезмерной их концентрации прежде всего потому, что работа крупных компаний имеет свои недостатки, которые, впрочем, являются производными от их достоинств. Отлаженная технология продаж крупных компаний позволяет производителю быть уверенным в том, что через месяц после отгрузки товар поступит во все филиалы и отделения дистрибьюторских фирм, которые расположены на всей территории России. Однако новый
препарат попадает в прайс-лист таких компаний только после того, как соответствующие специалисты убедятся, что включение данного препарата в прайс-лист выгодно; для этого требуется около месяца, еще месяц — для изучения потребности регионов в таком препарате. И лишь затем препарат поступает в регионы, причем не обязательно в том количестве, которое соответствует потребности. Кроме того, в крупных российских дистрибьюторских компаниях существует такое понятие, как «норматив остатка по филиалу по производителю», то есть при сверхнормативных остатках каких-либо препаратов компании в филиале, последний не может получить другие «нижфар-мовские» препараты, которых у него нет. Удобство работы с локальным дистрибьютором заключается в том, что у компании-производителя есть рычаги воздействия на эту фирму. Доля ОАО «Нижфарм» в бизнесе, скажем, компании «Протек» составляет менее одного процента, а в бизнесе локальных компаний значительно больше. Этот пример показывает, что влияние крупных дистрибьюторов на российских производителей зачастую гораздо сильнее, чем наоборот; в свою очередь, лояльность локальных компаний к отечественным производителям (в частности, к «Нижфарму») выше, чем у национальных и региональных дистрибьюторов, и в случае необходимости «Нижфарм» имеет возможность «нагрузить» локального дистрибьютора своими препаратами. Таким образом, рациональное распределение лекарственных препаратов между дистрибьюторами разного уровня позволяет предприятию эффективно «балансировать» на отечественном фармрынке и не впадать в зависимость от крупных дистрибьюторов с их порой очень заманчивыми предложениями, что впоследствии может быть чревато экономическим давлением дистрибьютора на производителя. Итак, наиболее выгодные условия сотрудничества в «Клубе дистрибьюторов «Ниж-фарма» предоставляются тем, кто:
— имеет широкий ассортимент препаратов в своем прайс-листе;
— работает на вторичном рынке по ценам, указанным в прайс-листе ОАО «Ниж-фарм» ± 5%;
— не имеет в своем прайс-листе «пересекающихся» позиций конкурентов или устанавливает равенство цен на препараты разных производителей, выпускаемые под международными непатентованными наи-
менованиями. Сделано это для того, чтобы устранить ценовую конкуренцию между дистрибьюторами «Нижфарма» по продукции «Нижфарма».
По расчетам специалистов «Нижфарма», предоставляемые скидки довольно точно соответствуют логистическим издержкам крупных и небольших компаний. Если же дистрибьютор, получив скидку 20%, в своем прайс-листе указывает скидку 10%, то это означает, что он намерен предложить товар субдистрибьюторам. С такими дистрибьюторами компания не работает. ♦ Шкала скидок и отсрочек платежей для дистрибьюторов. При внедрении своей системы дистрибь-юции «Нижфарм» пошел не по традиционному пути, когда существует строгая зависимость между объемом закупок и размером предоставляемых скидок на товар. Такой традиционный путь, как уже отмечалось, ведет к концентрации дистрибьюторов, когда выигрывает не тот, кто хорошо работает, а тот, кто просто больше. В итоге крупные дистрибьюторские компании закупают значительные партии лекарственных препаратов, получая при этом солидные скидки, что позволяет им вытеснять с рынка небольших дистрибьюторов, демпингуя по ценам на закупленные препараты.
Национальным дистрибьюторам, ежемесячный объем закупок которых превышает 100 тыс. долл. США, предоставляется скидка 20% с цен, указанных в прайс-листе, и кредит на срок 60 календарных дней. Для региональных дистрибьюторов, объем закупок которых порядка 50 тыс. долл. США в месяц, предоставляется скидка 12— 17% и товарный кредит на срок 45 дней. Локальные дистрибьюторы, которые закупают продукцию ОАО «Нижфарм» на сумму около 10 тыс. долл. США в месяц, получают скидку 7—12% и товарный кредит на срок 30 календарных дней (Табл. 1). Приведенная шкала скидок хороша тем, что она не позволяет дистрибьюторам разного масштаба существенно конкурировать в ценовом отношении, каким бы крупным не был их заказ предприятию. Соответственно, на первый план выходит конкуренция дистрибьюторов не по цене, а по качеству предоставляемых услуг, что выгодно производителю и способствует нормальному развитию рынка дистрибьюции. Как полагает г-н Итин, рано или поздно и российским производителям, и российским дистрибьюторам придется отказаться от ценовой конкуренции, несмотря на то,
таблица 1| Шкала скидок и отсро-
чек платежей, предоставляемых дистрибьюторам фирмой «Нижфарм»
Дистрибьютор/объем закупок у компании «Нижфарм» (USD в месяц) Отсрочка платежа, календарных дней Скидка^
Национальный / 100 тыс. 60 20
Региональный / 50 тыс. 45 12-17
Локальный / 10 тыс. 30 7-12
что это самый простой и понятный метод. Такая конкуренция ведет к снижению рентабельности, отсутствию оборотных средств, уменьшению притока инвестиций в развитие, «прокачиванию» больших объемов низкорентабельных препаратов сомнительного качества и репутации.
♦ Планирование отгрузок дистрибьюторам.
ОАО «Нижфарм» планирует объем продаж как минимум на три месяца вперед, что связано с производственным циклом. Поэтому с компаниями-дистрибьюторами фирма подписывает соглашение на срок от одного до четырех месяцев. Компании берут на себя обязательство закупить товар «Нижфарма» на определенную сумму. Благодаря этой системе дистрибьютор не может «выбрать» за одну покупку максимальный объем товара, чтобы получить максимальную скидку. Обычно предприятие отгружает продукцию национальным дистрибьюторам два раза в неделю. Региональным — один раз в неделю, локальным — минимум два раза в месяц. Если дистрибьютор берет товар часто и небольшими партиями, то степень его заинтересованности в соблюдении платёжной дисциплины значительно возрастает, так как при просрочке платежа более 15 дней товар со склада компании не отгружается.
♦ Штат медицинских представителей ОАО «Нижфарм».
Компания внедрила институт медицинских представителей, свыше 50 человек, которые сейчас работают более чем в 20 городах России. Разумеется, на медицинского представителя ОАО «Нижфарм» приходится значительно меньший объем продаж, чем в западных компаниях. Во многом это обуслов-
лено тем, что рентабельность брэндов предприятия существенно ниже, чем у западных компаний. Тем не менее компания пошла на создание подобной структуры, так как руководство справедливо посчитало, что без этого невозможно должным образом продвигать на фармацевтический рынок рецептурные препараты, число которых в прайс-листе предприятия увеличивается месяц от месяца. Во многом благодаря усилиям медицинских представителей компании удалось добиться того, что теперь в аптеках брэндовые препараты ОАО «Нижфарм» представлены не менее чем на 90%, а все лекарственные средства, указанные в прайс-листе, — не менее чем на 60%.
заключение
Итак, рассмотрев всего лишь концептуально некоторые аспекты создания ассорти-ментно-сбытовых стратегий российских фармацевтических производителей, можно сделать вывод, что формирование ассортимента лекарственных препаратов тесно связано с формированием стратегии для его последующего успешного сбыта. При этом правильная ассортиментная и сбытовая стратегия предприятия-производителя зависят от множества факторов. Среди этих факторов: конкурентные возможности препарата на конкретном сегменте фармрын-ка; ценовое и маркетинговое позиционирование препарата; коммерческая «гибкость» при взаимодействии производителя с дистрибьюторами лекарственных средств в России. Каждый из этих факторов подразумевает широкий фронт работ для производственной, маркетинговой, финансовой, логистической и других служб фармацевтического предприятия. Так что известная истина: «нет предела совершенству» представляется весьма актуальной и в отношении отечественных фармацевтических предприятий-производителей. ж
литература!
1. Еженедельник «Аптека» №41 (312) от 22.10.01. «Что россиянину хсрсшо, то украинцу - наука». Текст выступления Александра Итина, директора по продажам ОАО «Нижфарм» на конференции «Дистрибьюция
в фармацевтике:стратегии успеха».
2. В.Мунблит, директор по исследованиям Московского представительства консалтинговой фирмы «СЕТ». «Производить то, что можно продать, или продавать то, что можно произвести». Фармацевтический вестник №41 (240) 2 января 2002 г.
3. Данные центра маркетинговых исследований (ЦМИ) «Фармэксперт».
4. А.Ю.Афонин «Традиционные и новаторские стратегии ценообразования на лекарственные препараты
в России». Журнал «Новая аптека», №8, 2002.
5. Материалы конференции «Дистрибьюция
в фармацевтике: стратегии успеха» - 2001 г.
