CC BY
24
УДК 159.9:343.83
НАУЧНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ВНУТРЕННЕЙ КОНКУРЕНЦИЕЙ В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ УГОЛОВНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ КАК СРЕДСТВУ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Для цитирования
Долинин, А. Ю. Научный подход к управлению внутренней конкуренцией в подразделениях уголовно-исполнительной системы как средству повышения мотивации персонала / А. Ю. Долинин // Прикладная юридическая психология. - 2018. - № 1 (42). -С. 117-122.
Аннотация. Статья посвящена проблеме развития системы внутренней конкуренции в подразделениях уголовно-исполнительной системы. Рассматривая внутреннюю конкуренцию как один из способов повышения мотивации сотрудников уголовно-исполнительной системы, автор полагает, что инструменты конкуренции, применяемые в настоящее время в практике управления персоналом учреждений и органов Федеральной службы исполнения наказаний, недостаточно эффективны. В связи с этим необходим научный подход к управлению внутренней конкуренцией, базирующийся на современных достижениях теории и практики кадрового менеджмента.
Приводятся современные научно-теоретические представления о содержании и принципах эффективного управления внутренней конкуренцией
© Долинин А. Ю., 2018
А. Ю. Долинин
персонала, анализируются используемые при внедрении стимулирующей внутренней конкуренции мотивирующие факторы, которые способны удовлетворить актуальные для различных категорий работников потребности и произвести на них наибольший эффект.
В учреждениях и органах Федеральной службы исполнения наказаний система внутренней конкуренции должна базироваться на использовании нейтральных форм соперничества, таких как соревнование. Обосновываются методы управления внутренней конкуренцией в подразделениях уголовно-исполнительной системы на основе материального и нематериального стимулирования, приводятся основные требования к системе критериев оценки соревнующихся.
Итогом внедрения научно обоснованной стимулирующей внутренней конкуренции в учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы должно явиться повышение мотивации и увеличение эффективности оперативно-служебной деятельности персонала.
Ключевые слова: уголовно-исполнительная система, работа с кадрами, персонал уголовно-исполнительной системы, кадровая политика, мотивация, внутренняя конкуренция.
Одной из приоритетных задач Федеральной службы исполнения наказаний (далее - ФСИН России) является повышение уровня эффективности управления уголовно-исполнительной системой (далее - УИС) и ее устойчивое функционирование с учетом экономии финансовых средств и оптимизации численности личного состава. Решение данной задачи возможно либо за счет сокращения численности работников УИС, либо за счет искусственного поддержания некомплекта в учреждениях и органах УИС, что неизбежно приведет к увеличению служебной нагрузки на личный состав, снижению мотивации и, как следствие, увеличению текучести кадров. Это обстоятельство выдвигает на первый план вопросы повышения эффективности мотивации и стимулирования персонала УИС к прохождению службы.
Мотивация и стимулирование выступают важной функцией менеджмента. Одним из эффективных способов стимулирования труда персонала считается внутренняя конкуренция,управление которой позволяет повысить производительность труда работников. Например, по мнению Е. В. Маслова, конкуренция служит существенным стимулом роста профессиональных качеств работников и проявления ими потенциальных способностей [1, с. 11].
Таким образом, изучение проблем создания и управления внутренней конкуренцией в подразделениях УИС весьма актуально.
Безусловно, инструменты конкуренции в определенной степени применяются в практике управления структурными подразделениями и персоналом учреждений и органов УИС. К ним можно отнести рейтинговые оценки руководства исправительных учрежде-
ний, различные конкурсы, в том числе профессиональные, проводимые как по УИС в целом, так и по отдельным территориальным органам и исправительным учреждениям.
В целях повышения эффективности служебной деятельности и объективного отражения результатов работы учреждений и органов УИС распоряжением ФСИН России от 25 мая 2016 г. № 54-р утверждена временная методика оценки служебной деятельности в УИС, в соответствии с которой оценивается служебная деятельность учреждений и органов УИС, входящих в их состав структурных подразделений, руководителей и работников УИС. Служебная деятельность за отчетный период оценивается на «отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и «неудовлетворительно» согласно утвержденным по каждой категории оцениваемых подразделений и работников показателям. Однако методика не содержит четких указаний на то, каким образом должны использоваться результаты оценки служебной деятельности персонала и подразделений. Неудовлетворительные результаты оценки служат лишь основанием для проведения внепланового инспектирования деятельности территориальных органов ФСИН России.
Итак, в настоящее время не приходится говорить о том, что применяемые в практике управления персоналом УИС инструменты конкуренции всегда достигают целей мотивации работников к эффективной служебной деятельности. В связи с этим, применяя в подразделениях УИС инструменты внутренней конкуренции, важно знать основные научно-теоретические представления о содержании и принципах эффективного управления внутренней
конкуренцией персонала и использовать их на практике.
В современных условиях конкуренция является обязательным атрибутом рыночных отношений. История бизнеса успешных компаний свидетельствует о том, что наличие достойного конкурента, соперничества всегда является сильным мотиватором в достижении больших результатов и толчком для возникновения новых идей, стратегий развития. Соперничество может быть как внешним (компания конкурент), так и внутренним (соперничество между отделами, работниками). Внутреннее соперничество используется как эффективный инструмент мотивации персонала к более продуктивной деятельности, получения максимальной отдачи от коллектива.
Несмотря на то что инструменты, основанные на соперничестве, являются одними из самых мощных в сфере управления персоналом, внутренняя конкуренция выступает значительным фактором риска. На основании этого, разрабатывая систему внутренней конкуренции в подразделениях УИС, необходимо ясно представлять ее положительные и отрицательные стороны.
Положительными аспектами внутренней конкуренции являются:
- повышение мотивации и эффективности деятельности персонала, рост производительности труда;
- стимулирование профессионального и личностного роста работников, разработки новых идей;
- внедрение экономичной системы материального стимулирования, при которой поощряются только лидеры;
- сокращение сроков формирования и подготовки кадрового резерва, поскольку в процессе конкуренции вы-
являются предприимчивость и организаторские навыки работников;
- решение вопросов деловой оценки и кадровой селекции, поскольку конкурентная среда позволяет выделить наиболее инициативных, профессионально подготовленных работников, обладающих большим потенциалом.
Существенными рискогенными факторами внутренней конкуренции выступают следующие:
- возможна подмена целей вследствие того, что в условиях соперничества работники на первое место поставят удовлетворение личных потребностей;
- ослабляется взаимная поддержка работников, вследствие чего затрудняется выполнение сложных работ и решение проблем, требующих коллективного подхода;
- увеличивается напряжение в коллективе, повышается вероятность конфликтов;
- у работников снижается или исчезает чувство причастности к команде.
Учитывая рискогенный аспект, внутренняя конкуренция может иметь позитивный характер в условиях использования нейтральных форм соперничества, таких как соревнование. В связи с этим изначально необходимо создать условия, при которых работники ощущают себя единой командой.
Внутренняя конкуренция должна быть предсказуемой и контролируемой, поэтому объективно нуждается в эффективном управлении. При внедрении и управлении внутренней конкуренцией необходимо соблюдать следующие принципы:
- добровольность участия в соревновании;
- соблюдение принципа «проигравших нет»;
- создание равных стартовых условий для всех работников, участвующих в соревновании;
- четкие и понятные всем участникам соревнования правила;
- регламентация обязанностей, ограничений и запретов работников, участвующих в соревновании;
- персонал должен конкурировать по реальным результатам работы;
- одинаковые возможности работников при распределении и использовании ресурсов;
- четкая формулировка ожидаемых результатов и их сопоставимость;
- адекватные критерии, эффективные и понятные методы оценки результатов работы персонала;
- официальный характер конкурентной борьбы, гласность во всем;
- постоянный контроль со стороны руководства и недопущение недобросовестной конкуренции.
Разрабатывая мероприятия по внедрению стимулирующей внутренней конкуренции в подразделениях УИС, целесообразно выбрать те мотивирующие факторы, которые способны удовлетворить актуальные для работников потребности и произвести на них наибольший эффект. Регулярное выявление актуальной мотивацион-ной структуры различных категорий работников может осуществляться в рамках мероприятий по изучению социально-психологического климата в подразделениях УИС. Полученные результаты позволят применять наиболее эффективные средства стимулирования работников, а при необходимости их корректировать.
Необходимо учитывать, что методы, применяемые для создания системы внутренней конкуренции, должны адаптироваться с учетом того, для ка-
кой половозрастной и профессиональной категории персонала они применяются.
Специалистами была изучена связь мотивации с квалификацией, полом, возрастом, заработком и трудовой активностью работников. Исследования показали, что чем ниже квалификация работников, тем больше мотивация определяется материальными факторами. И наоборот, чем выше квалификация, тем большее значение в структуре трудовых мотивов играют факторы самореализации, осознания значимости своего труда (социоцен-трическая мотивация). При этом комфортная мотивация играет примерно одинаковую роль в мотивации работников разной квалификации. Для работников женщин на первом месте стоит комфортная мотивация, на втором - материальная, на третьем -социоцентрическая, на четвертом -возможность самореализации. Для работников мужчин на первом месте стоит социоцентрическая мотивация, на втором - материальная, на третьем - комфортная, на четвертом (также как у женщин) - возможность самореализации. С возрастом независимо от пола работника материальные факторы мотивации незначительно снижаются [2, с. 127].
Те же авторы исследовали желаемую структуру поощрения за хорошо выполненную работу. Она выглядит (по приоритету предпочтений работников) следующим образом: персональная денежная премия; путевки в санаторий; правительственные награды; присвоение звания «лучший работник»; почетные грамоты; ценные подарки; благодарность [2, с. 128]. Резюмируя анализ, авторы сделали вывод о том, что в настоящее время в нашей стране
материальная мотивация играет наибольшую роль.
Представляется, что мотивацион-ная структура работников УИС не отличается от рассмотренной выше. На основании этого можно сделать вывод о целесообразности построения системы внутренней конкуренции именно на материальных видах мотивации работников. Однако, учитывая ограниченные возможности учреждений и органов УИС в формировании резервов для денежного поощрения сотрудников, допустима замена денежного поощрения иными видами материального стимулирования (путевки в ведомственные санатории, улучшение условий труда, предоставление парковочного места и т. п.). Целесообразно также увязать размер традиционной премии по итогам календарного года с результатами оперативно-служебной деятельности работников. Материальное стимулирование внутренней конкуренции может с успехом применяться в отношении всех категорий сотрудников УИС. Наиболее актуально оно для сотрудников из числа младшего начальствующего состава.
В современных условиях важным резервом повышения мотивации персонала УИС является нематериальное стимулирование, включающее в себя такие виды, как социально-психологическое, творческое, моральное стимулирование. К методам управления внутренней конкуренцией на основе нематериального стимулирования можно отнести: включение в состав кадрового резерва,горизонтальное развитие карьеры или продвижение по служебной лестнице, повышение квалификации по востребованным программам подготовки, включение с состав коллегиальных органов управления и т. п.
Не стоит также пренебрегать традиционными видами морального стимулирования, такими как почетные грамоты, занесение на Доску почета, представление к ведомственным, региональным и государственным наградам и другие виды общественного признания. В отдельных случаях уместно стимулирование свободным временем -предоставление отгула, перенос отпуска на удобное для работника время.
При формировании системы стимулирующей конкуренции важно использовать такие формы стимулирования, которые помогут снизить рискогенные факторы внутренней конкуренции, связанные с ослаблением взаимной поддержки работников, напряженностью и конфликтностью и т. п. Например, одной из эффективных форм стимулирования является коллективная форма, которая, в отличие от индивидуальной, позволяет сохранить у работника чувство причастности к общему делу и снизить влияние многих негативных проявлений, присущих недобросовестной конкуренции.
Следующим важным вопросом является определение критериев оценки соревнующихся. Речь идет об установлении системы негативных и позитивных индикаторов, по которым можно сравнить результаты оперативно-служебной деятельности как структурных подразделений, так и отдельных работников. Основные требования к системе критериев оценки соревнующихся:
- необходимо определить достаточное количество оценочных показателей, охватывающих все существенные стороны результативности труда;
- не следует игнорировать отдельные показатели оценки и отдавать предпочтения одному или нескольким критериями оценки;
- система оценочных показателей должна трансформироваться в зависимости от приоритетов в деятельности учреждений и органов УИС, состояния оперативной обстановки.
Эффективное управление стимулирующей внутренней конкуренцией в подразделениях УИС требует четкой регламентации, которая может быть реализована путем подготовки и утверждения соответствующего локального нормативного правового акта. В зависимости от различных ситуационных аспектов данный документ может регулировать как весь спектр мероприятий по реализации системы
внутренней конкуренции, так и отдельные его виды. Итогом внедрения научно обоснованной стимулирующей внутренней конкуренции в учреждениях и органах УИС должно явиться повышение мотивации и увеличение эффективности оперативно-служебной деятельности персонала.
Библиографический список
1. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие. М., 2003. 312 с.
2. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента : практ. пособие. М., 2001. 336 с.
