CC BY
21Научная статья
УДК 37.013.32; ББК-74.48
https://doi.org/10.24412/2658-638X-2022-2-106-110
NIION: 2018-0077-2/22-144
MOSURED: 77/27-024-2022-02-343
Область науки: 5. Социальные и гуманитарные науки
Группа научных специальностей: 5.8. Педагогика
Шифр научной специальности: 5.8.7. Методология и технология профессионального образования
Наставничество и баддинг как методы обучения и профессионально-личностного развития сотрудников специального полка полиции
Роман Борисович Зайцев
Московский университет МВД России имени В.Я. Кикотя, Москва, Россия, [email protected]
Аннотация. В статье рассмотрена проблема профессионально-личностного развития сотрудников подразделений полиции по охране общественного порядка, в частности, специального полка полиции ГУ МВД России по Московской области. Презентованы и охарактеризованы методы обучения личного состава подразделения, которые наиболее актуальны в современных служебных, общественно-политических, социокультурных реалиях. Охарактеризованы наставничество, как традиционный метод обучения и воспитания личного состава ОВД и баддинг, как инновационный метод. А также проведена их сравнительная характеристика, означены достоинства и риски использования данных методов обучения и профессионально-личностного развития сотрудников правоохранительных органов.
Ключевые слова: обучение персонала, методы обучения на рабочем месте, профессионально-личностное развитие, наставничество, баддинг
Для цитирования: Зайцев Р. Б. Наставничество и баддинг как методы обучения и профессионально-личностного развития сотрудников специального полка полиции // Психология и педагогика служебной деятельности. 2022. № 2. С. 106-110. https://doi.org/10.24412/2658-638X-2022-2-106-110.
Original article
Mentoring and budding as methods of training and professional and personal development of employees of a special police regiment
Roman B. Zaitsev
Moscow University of the Ministry of Internal Affairs of Russia named after V.Ya. Kikot', Moscow, Russia,
Abstract. The article considers the problem of professional and personal development of employees of police units for the protection of public order, in particular, the special police regiment of the Ministry of Internal Affairs of Russia in the Moscow region. The methods of training the personnel of the unit, which are most relevant in modern service, socio-political, socio-cultural realities, are presented and characterized. Mentoring is characterized as a traditional method of training and education of the personnel of the Department of Internal Affairs and budding as an innovative method. And also their comparative characteristics are carried out, the advantages and risks of using these methods of training and professional and personal development of law enforcement officers are indicated.
Keywords: personnel training, methods of on-the-job training, professional and personal development, mentoring, budding
For citation: Zaitsev R. B. Mentoring and budding as methods of training and professional and personal development of employees of a special police regiment // Psychology and pedagogy of official activity. 2022;(2):106-110. (In Russ.). https://doi.org/10.24412/2658-63 8X-2022-2-106-110.
© Зайцев Р. Б., 2022
Квалификация сотрудников должна соответствовать целям подразделения полиции, для того, чтобы положительно влиять на результативность его деятельности по охране общественного порядка и безопасности. В этой связи, именно развитие кадрового состава представляется важным условием достижения успеха, а грамотная организация профессиональной подготовки на местах является ведущей функцией руководителя подразделения. Полагаем, что достичь высоких результатов в правоохранительной деятельности возможно тогда, когда сотрудник обладает таким уровнем профессиональной подготовки, необходимым для его эффективной работы. Сегодня важно достичь качественного обучения сотрудников подразделений полиции по охране общественного порядка состоящих в должности «полицейский» без отрыва от «производства».
В педагогике показано, что система развития и обучения представляет собой систему взаимосвязанных действий, где элементами выступают выработка стратегий, прогнозирование и планирование потребности в кадрах любой квалификации. Развитие персонала приводит к повышению производительности, снижению текучести кадров и улучшению морально-психологического климата. Профессио-
Анализ частоты применения методо по охране общественного порядка
нально-личностное развитие сотрудников полиции, способствует развитию кадрового потенциала всего подразделения. В образовательных организациях МВД России сегодня пользуются большой популярностью активные методы обучения сотрудников полиции, в ходе которых акцент сделан непосредственно на практическую основу передаваемого набора знаний (умений, навыков) [3, 4, 11].
Наряду с ними в практику входят многие современные методы обучения персонала, такие как: дистанционное обучение, модульное обучение, кейс-обучение, наставничество, инструктаж, тренинги, обучение по методу «баддинг» («buddymg») и прочие [2, 4, 10, 11].
Рассмотрим подробнее одно из таких направлений - это обучение без отрыва от производства. Оно осуществляется в обычной рабочей среде, в которой обучаемый использует документацию или материалы, также свои рабочие инструменты и оборудование, которые он будет использовать после завершения учебного курса. Учебные занятия на рабочем месте определяются прямым взаимодействием личной работы и рабочей ситуацией. Подобное обучение может проводиться в различных вариантах. О распространенности методов обучения в полиции свидетельствуют опрос экспертов [3, с. 29-30].
Таблица 1
обучения в подразделениях полиции 13 региона Российской Федерации)
Метод/Процент использов., % Характерные особенности метода
Приобретение компетенций в системе служебной, физической подготовки - 100 % Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет годовой план проф. обучения
Производственный (служебный) инструктаж - 97 % Информация, введение в специальность, ознакомление сотрудника с задачами и рабочей обстановкой
Обучение действием, набор ситуаций, заданий - 85 % Специализированная индивидуальная программа обучения с текущим контролем
Работа с приказом, наставлением, инструкцией - 85 % Вариант самостоятельной подготовки и переподготовки
Смена рабочего места (ротация) - 56 % Получение знаний и приобретение опыта в результате смены рабочего места, получение представления о многогранности правоохранительных задач
Наставничество - 100 % Повышение мастерства у более квалифицированного сотрудника
Система реагирования после наставничества - 32 % «Натаскивание» сотрудника на выполнение определенных действий и операций
Использование сотрудника в качестве стажера - 71 % Обучение, ознакомление с видами работы через принятие на себя ответственности
Тренажеры и стенды - 100 % Имитация рабочих операций и ситуаций
Рассмотрим наставничество, как один из самых распространенных методом обучения, который используется в России с начала 30-х гг. XX века. Данный метод представляет собой эффективную форму адаптации и развития сотрудника в правоохранительной организации.
Согласно педагогическому словарю наставничество означает форму воспитания и профессиональной подготовки молодежи, осуществляемую старшим поколением, а с психологической точки зрения
наставничество - это доверительное общение двух поколений с целью передачи профессионального опыта и нравственных норм [1, с. 39].
Сегодня наставничество, согласно опросу экспертов, является неотъемлемым элементом кадровой политики, ключевой частью профессионального (корпоративного) обучения. Г. Н. Василенко, Е. С. Денисенко отмечают: «наставничество - традиционный метод обучения сотрудников как в российской, так и в зарубежной практике управления
персоналом. Но с течением времени технологии реализации наставничества были в значительной мере усовершенствованы» [2, с. 140]. Известно, что изначальное происхождение данного понятия возникает от английского «тьютор» (tutor) - домашний учитель, репетитор, (школьный) наставник, опекун». Методика тьюторства возникла в Британских университетах - Оксфорде (XII в.) и Кембридже (XIII в.), где являлось институционализированной формой наставничества [11, с. 71]. Сегодня наставничество способствует развитию личности путем планомерной работы по передаче навыков от наиболее квалифицированных специалистов-профессионалов своего дела сотрудникам, осваивающим новую профессию либо должность. Организационно-методическое обеспечение наставничества на государственной гражданской службе взял на себя Минтруд России, который в 2013 г. подготовил Методический инструментарий по применению наставничества на государственной гражданской службе [5]. Данный документ установил, что это обучение сотрудника на рабочем месте, основная цель которого - оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельности организации в целом.
В настоящее время институт наставничества успешно функционирует в системе МЧС России, Следственном комитете Российской Федерации, ФАС России, ФТС России и других государственных органах [6, 7, 8, 9]. Анализ правовых актов, регулирующих институт наставничества, позволяет выделить следующие общие положения наставничества на государственной службе: общий срок наставничества: от двух месяцев до одного года; наставник назначается с его согласия, в то время как лицо, которому назначается наставник, не имеет права выбора наставника, а также возможности отказаться от наставника; наставник у одного или нескольких сотрудников (стажеров), подбирается из наиболее подготовленных сотрудников (служащих) не ниже должности подопечного; он утверждается приказом. Метод нацелен, прежде всего, на минимизацию потерь в адаптационный период вновь принятого сотрудника, когда новые технологии еще не освоены. Задачи, которые решает данный метод следующие: повышение качества подготовки и квалификации сотрудника; развитие у него позитивного отношения к работе; предоставление возможности сотрудникам быстрее достичь нормативных показателей; подготовка «Плана вхождения в должность» и «Листа оценки компетенций», снижение текучести кадров. Задачи, которые решает наставник: обучает подопечных основным приемам работы; помогает в освоении правоохранительных действий/процедур; контролирует текущий результат работы; помогает в решении
актуальных вопросов [4, с. 79].
Основные стадии обучения методом наставничества:
1. «Я расскажу - а Вы/ты послушайте»;
2. «Я покажу, а Вы/ты посмотрите»;
3. «Сделаем вместе»;
4. «Сделай сам, я подскажу»;
5. «Сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Практика показала, что наставничеству присущи такие преимущества: процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным; повышается уровень мотивации опытных специалистов; более качественно оценивается вышестоящим руководителем потенциал наставника; выполнение плана работы (личного, подразделения, органа); получение рабочих навыков (должностных компетенций) в короткое время. Важно, чтобы процесс наставничества контролировался зачетами и оценками по результатам индивидуальной деятельности. Они выставляются в конце испытательного срока, основываясь на плане введения в должность.
Благодаря системе наставничества период адаптации имеет наиболее оптимальные сроки для подразделения, а сотрудник подготовлен к самостоятельной работе, что в итоге повышает качество правоохранительной деятельности, помогает взаимодействию сотрудников по всей ветви иерархии в разных направлениях, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению [1, 4, 11].
Рассмотрим еще один метод - баддинг (buddying), который широко используется на западе и в Европе, но в России используется пока редко. Он основан на предоставлении друг другу информации. Его можно рассматирвать как подвид наставничества, в котором основная цель - психологическая поддержка. За специалистом закрепляется «buddy», т. е. партнер (товарищ, приятель) задачей которого является установление постоянной честной и обратной связи о действиях и решениях конкретного сотрудника в период освоения новых навыков, а после - при выполнении текущих профессиональных обязанностей [10, с. 312]. Баддинг можно определить как работу в паре, как метод обучения, развития и поддержки персонала. Он основан на равноправных дружественных отношениях и его часто называют неформальным наставничеством.
В силу специфики деятельности оперативного полка полиции понятно, что в ходе интенсивной работы не всегда удается достоверно отследить свой профессионализм и грамотность в тех или иных ситуациях. «Вuddy» предоставляет возможность взглянуть на свои действия и реакции со стороны, получив при этом поддержку и помощь от другого человека. Если в наставничестве или коучинге есть
категории «старший и младший» («обучающий» и «обучаемый»), то в «buddying» участники абсолютно равноправны, а информация предоставляется в двустороннем порядке. Отличие этих двух методов в том, что наставник - это всегда более опытный человек, чем обучаемый, а бадди может не являться специалистом во многих возникающих вопросах.
Преимущества применения метода «buddying», который создан между двумя контактирующими людьми через неформальную, дружескую обстановку, без какого-либо психологического дискомфорта
Сравнительный анализ
и барьеров: возможность сотруднику получить объективную информацию о свей работе; возможность сотруднику наметить точки должностного и профессионального роста; приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся; максимальная приближенность результата к сфере практической деятельности.
Анализ преимуществ и недостатков обоих методов показывает, что наставничество в настоящее время в организациях приобретает новые черты. Представим преимущества и недостатки этих методов обучения.
Таблица 2
наставничества и баддинга
Метод Преимущества метода Недостатки метода
наставничество хорошо работает на постановку стандартных умений и навыков трудно работает на развитие сложных вариативных навыков; не раскрывает личностный потенциал
баддинг очень приближено к реальности; погружение происходит «под контролем» повышенная сложность подбора соответствующего специалиста, способного взять на себя роль наставника; занимание рабочего времени сотрудника принявшего роль бадди; неструктурированная подача информации; отсутствие педагогических алгоритмов обучения.
Несмотря на преимущества и недостатки обеих методов, как было показано выше, наиболее распространенным остается наставничество, которое является одним из базовых инструментов подготовки к деятельности новичков. Баддинг обладает рядом достоинств по сравнению с наставничеством, так как в результате его успешного осуществления в выигрышной ситуации оказываются не только молодые специалисты, но наставники, проводящие подготовку. Основные риски метода применения баддинга обусловлены недостаточной психологической подготовленности участников, а использование метода может привести к возникновению конфликтных ситуаций. Оптимизировать применение метода баддинг возможно через: соблюдение контекста доверия и конфиденциальности; понимание потребности и ожиданий друг друга; интерактивность общения с целью структурирования подачи информации; четкое распределение взаимодействия, чтобы полностью не занимать рабочее время сотрудника, не отвлекать от выполнения его основных обязанностей.
В современной практике профессиональной подготовки сотрудников правоохранительных органов, в частности специального полка полиции ГУ МВД России по Московской области существует большое количество разных методов, способов обучения. Выбор метода зависит от конкретной цели, будь то приобретение новых знаний, формулирование умений, выработка установки на уровне мышления, ценностей и прочее. Если говорить о достижении данных целей в комплексе, то следует ис-
пользовать грамотное сочетание различных методик обучения и подготовки.
Библиографический список
1. Бачин Д. А. Наставничество как метод обучения и развития персонала // Современный научные исследования и инновации. 2014. № 4 (36). С. 39.
2. Василенко Г. Н., Денисенко Е. С. Индивидуальное обучение и перспективы развития института наставничества в органах внутренних дел. Вестник московского университета МВД России. 2018. № (2). С. 139-144.
3. Воробьев А. Н., Тихомиров С. Н. Технологии профессионально-ориентированного обучения. М., 2016.
4. Мариновская И. Д., Тихомиров С. Н., Цветков В. Л. Психология и педагогика в правоохранительной деятельности : учебное пособие. М., 2000.
5. Методический инструментарий по применению наставничества на государственной гражданской службе (2013 г.) (Минтруд России) // Официальный сайт Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации: http://www.rosmintrud.rU/ ministry/programms//16/7.
6. Приказ МЧС России от 20 юля 2009 г. № 41 6 «Об организации наставничества в системе Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий» // Гражданская защита. 2009. № 1 2.
7. Приказы Следственного комитета Российской Федерации от 29 марта 2011 г. № 42 «Об утверждении Положения об организации наставничества
в системе Следственного комитета Российской Федерации» и от 4 мая 2011 г. № 75 «Об утверждении Положения о консультантах-наставниках Следственного комитета Российской Федерации» // СПС «Кон-сультантПлюс».
8. Приказ ФАС России от 24 марта 2016 г. № 348/16 «Об утверждении Программы наставничества в Федеральной антимонопольной службе» // СПС «КонсультантПлюс».
9. Приказ ФТС России от 17 февраля 2015 г. № 268 «Об утверждении Положения об организации наставничества в таможенных органах Российской Федерации» // СПС «КонсультантПлюс».
10. Покрышкина А. В. Баддинг как современный метод адаптации молодых сотрудников // Управление развитием персонала. 2016. № 4. С. 310-315.
11. Тихомиров С. Н. Педагогика высшей школы. М., 2016. 117 с.
Bibliographic list
1. Bachin D. A. Mentoring as a method of staff training and development // Modern scientific research and innovation. 2014. No. 4 (36). p. 39.
2. Vasilenko G. N., Denisenko E. S. Individual training and prospects for the development of the Institute of mentoring in the internal affairs bodies. Bulletin of the Moscow University of the Ministry of Internal Affairs of Russia. 2018. No. (2). pp. 139-144.
3. Vorobyev A. N., Tikhomirov S. N. Technologies of professionally-oriented training. M., 2016.
4. Marinovskaya I. D., Tikhomirov S. N., Tsvet-kov V. L. Psychology and pedagogy in law enforcement: textbook. M., 2000.
5. Methodological tools for the use of mentoring in the civil service (2013) (Ministry of Labor of Russia) // Official website of the Ministry of Labor and Social Protection of the Russian Federation: http://www.rosmin-trud.rU/ministry/programms//16/7.
6. Order of the Ministry of Emergency Situations of Russia dated July 20, 2009 No. 416 «On the organization of mentoring in the system of the Ministry of the Russian Federation for Civil Defense, Emergencies and elimination of consequences of Natural Disasters» // Civil Protection. 2009. No. 12.
7. Orders of the Investigative Committee of the Russian Federation dated March 29, 2011 No. 42 «On approval of the Regulations on the organization of mentoring in the system of the Investigative Committee of the Russian Federation» and dated May 4, 2011 No. 75 «On Approval of the Regulations on mentoring consultants of the Investigative Committee of the Russian Federation» // SPS «ConsultantPlus».
8. Order of the FAS of Russia dated March 24, 2016 No. 348/16 «On approval of the Mentoring Program in the Federal Antimonopoly Service» // SPS «Consultant-Plus».
9. Order of the FCS of Russia dated February 17, 2015 No. 268 «On Approval of the Regulations on the organization of mentoring in the Customs authorities of the Russian Federation» // SPS «Consultant-Plus».
10. Pokryshkina A.V. Budding as a modern method of adaptation of young employees // Personnel development management. 2016. No. 4. pp. 310-315.
11. Tikhomirov S. N. Pedagogy of higher school. M., 2016. 117 p.
Информация об авторе
Р. Б. Зайцев - адъюнкт факультета подготовки научно-педагогических и научных кадров Московского университета МВД России имени В.Я. Кикотя.
Information about the author
R. B. Zaitsev - Аdjunct of the Faculty of Training of Scientific, Pedagogical and Scientific Personnel of the Moscow University of the Ministry of Internal Affairs of Russia named after V.Ya. Kikot'.
Статья поступила в редакцию 23.03.2022; одобрена после рецензирования 13.06.2022; принята к публикации 20.06.2022.
The article was submitted to the editorial office on 23.03.2022; approved after review on 13.06.2022; accepted for publication on 20.06.2022.
