CC BY
5Направления оценки конкурентных преимуществ российских горно-химических компаний
г-
сэ
сч
£
Б
а
2 ©
Гендон Анжелика Леонидовна
к.т.н., доцент кафедры финансового контроля, анализа и аудита РЭУ им. Г.В. Плеханова, gendon1@yandex.ru
В современной теории стратегического управления понятие «конкурентное преимущество» является стержневым, при этом единого подхода к пониманию, точного и общепринятого определения не сложилось. Во множестве исследований показано, что конкурентное преимущество является концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности компании, и может быть измерено. Среди экономических показателей предложены дополнительная прибыль, рентабельность, рыночная доля, объем продаж и другие. Автор отмечает, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании, т.к., в отличие от последних - это достигнутый в результате реализации стратегии факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений рынка. Автором подчеркивается, что в ресурсной трактовке под конкурентными преимуществами понимаются реализованные на практике компетенции компании, приносящие более высокие доходы, чем у конкурентов. В стоимостной трактовке - свойства компании, позволяющие ей создавать стоимость более высокими по сравнению с конкурентами темпами. Таким образом, понятие конкурентного преимущества отражает два аспекта: сопоставление результатов посредством конкуренции и обусловленную их уникальностью устойчивость результатов. Конкурентные преимущества обладают статическими и динамическими характеристиками. Дискуссионными и методически не решенными остаются вопросы о продолжительности периода, в течение которого можно сделать вывод о наличии и проявлениях (статический аспект), а также скорости приобретения или потери (динамический аспект) конкурентных преимуществ Ключевые слова: горно-химические компании, конкурентные преимущества, минеральные удобрения, мировой рынок, конкурентоспособность
Введение
Управленческий процесс постоянно усложняется нестабильностью экономической конъюнктуры, повышением требований потребителей к производимой продукции и услугам, сокращением жизненного цикла товара, а перспективы развития компаний становятся все менее предсказуемыми. Существует острая необходимость в направлении деятельности компаний на завоевание и удержание доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что в большей мере обеспечивается грамотным стратегическим управлением.
Объектом стратегического управления являются экономические системы различных уровней - крупные корпорации, малые и средние компании, различные учреждения, коммерческие и некоммерческие организации, а также отрасли промышленности, промышленные комплексы, регионы, народное хозяйство и государство в целом.
В наши дни стратегическое управление является ключевым фактором, позволяющим компаниям успешно выживать в усложняющихся экономических и рыночных условиях, но, несмотря на это, зачастую можно наблюдать отсутствие стратегичности в действиях многих компаний, что часто ведет к их поражению в конкурентной борьбе [2].
Более ярко отсутствие стратегического управления проявляется в следующих двух формах. Первая их них - когда организации, осуществляющие стратегическое управление, исходят из того факта, что внешние окружение не будет претерпевать каких-либо изменений. Попытки составления долгосрочных стратегических планов, не учитывающих изменения внешней среды, без их своевременной актуализации - признаки нестратегического управления. Вторая форма нестратегического управления - разработка программы действий с анализа внутренних возможностей и ресурсов компании. При таком подходе компания зачастую не может достичь желаемых целей, так как их достижение во многом зависит от потребностей потребителей, поведения конкурентов, рыночных и отраслевых тенденций [2].
Кроме того, стратегия динамична. Необходимо постоянно актуализировать и пересматривать стратегию, успевая за изменениями, происходящими в деловом мире и в самой компании. Источником конкурентного преимущества в современных условиях становится гибкая стратегия, которая будет сложна для воспроизведения конкурентами.
Основная часть
Конкурентные преимуществ российских горно-химических компаний предлагается оценивать с помощью стратегического анализа по трем направлениям и соответственно трем расчетным комплексным показателям (Рис.1).
Для эффективного управления и разработки стратегии развития компании следует осуществлять стратегическую оценку предложенных показателей. В стратегическую оценку конкурентоспособности компании включаются все виды ресурсов, имеющиеся на момент расчета; подготавливаемых или планируемых к использованию в перспективе, которые обеспечат рост эффективности деятельности, формирование компетенций и конкурентных преимуществ за счет реализации управленческих решений.
Три показателя различаются методикой, источниками информации и базой оценки (табл. 1). Интервалами оценки выступают год, период. Годовой период принимается для расчета ресурсного потенциала и конкурентного статуса компании, который позволяет получить наиболее детализированный уровень оценки. Основным временным интервалом оценки динамической конкурентоспособности выступает период оценки (3-5 лет), рамки которого ограничены началом и окончанием этапа жизненного цикла развития компании, т.к. эти границы определяют программы и стратегию развития и отражают тенденции развития и устойчивость компании [1].
Горизонт оценки стратегической конкурентоспособности может быть весьма длительным. Таким образом, горизонт должен соответствовать периоду прогнозирования, в течение которого компания обладает устойчивыми конкурентными преимуществами, отличающими ее от других компаний [3]. Инвестиционные программы являются средством формирования и поддержания конкурентных преимуществ, поэтому
Направления оценки конкурентоспособности горнохимических компаний
Рис. 1. Направления оценки конкурентоспособности горно-химических компаний
Таблица 1
Характеристика комплексных направлений оценки конкурентных преимуществ российских горно-химических компаний
Направление Период База оценки Информация
1. Ресурсный потенциал Год [ [оказатели компании в базисном году С ПрЗВОЧНО-аналитические, нланоно-прогнозные, данные бухгалтерского финансового, управленческого, оперативного учета и бухгалтерской финансовой отчетности
2. Рыночная конкурентоспособность Период Пока затели за 3-5 лет компаний-конкурентов Справочно-аналитические. планово-прогнозные, данные бухгалтерского учета и отчетности
3. Институциональный фактор Год Покамтсли компании в базисном году С п ра во ч н о -а на лити ч сские. пла н ов о-прогнозные, данные бухгалтерского учета и отчетности, корпоративная отчетность, аналитическая рыночная информация, биржевая информация
период времени является важнейшим элементом стратегического анализа и планирования. В настоящее время горизонт оценки должен приниматься на период до 2030 года, чтобы соответствовать большинству принятых в России стратегических программ и быть синхронизированным с ними.
Среди принятых программ федерального уровня и отраслевой направленности, а также методических разработок в соответствующей области, значимых для развития минерально-сырьевого комплекса и химической отрасли, следует отметить: Стратегию национальной безопасности до 2020 года; Энергетическую стратегию России на период до 2030 года; а также Методические рекомендации и материалы по разработке прогноза научно-технологического и социально-экономического развития России до 2030 года. К стратегиям мезоуровня, важным для разви-
тия минерально-химического сектора экономики России, относятся, например, Стратегия социально-экономического развития Северо-Западного Федерального округа на период до 2020 года. Целевые ориентиры утвержденных стратегий и организационно-экономические механизмы их реализации оказывают влияние на стратегическую конкурентоспособность компаний.
Ресурсный потенциал зависит от объема и качества доступных ресурсов (минерально-сырьевая база, материальные, финансовые), интеллектуального капитала, инновационных и инвестиционных ресурсов, информации, структуры капитала и прочих факторов. В основе оценки лежит методология ресурсного подхода. Оценку следует производить в стоимостном выражении, т.к. система оценок затрудняет прямое сравнение различных компаний, особенно с зарубежными конкурентами.
Основным недостатком определения ресурсного потенциала является неполнота оценки только ресурсных возможностей компании, без учета эффективности управления. В результате не отражается возможная изменчивость показателей в связи с реализацией стратегий развития компании, включающей совокупность инвестиционных программ и проектов. Полученная оценка позволяет определить величину сложившихся на момент оценки ресурсов на определенную дату, однако статична, не отражает динамику изменения показателей, не позволяет выявить факторы и механизмы создания ценности.
Рыночная конкурентоспособность отражает трансформацию внутренней и внешней среды, зависит как от внутренних возможностей компании эффективно использовать имеющиеся ресурсы, так и от влияния внешних условий и реакции менеджмента на них, определяется качеством управления. В основе определения рыночной конкурентоспособности лежит методология сбалансированной системы показателей. Необходимость адекватного учета и оценки рыночной конкурентоспособности подтверждается активно развиваемой концепцией рыночных способностей компании, которые состоят в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для достижения соответствия рыночной среде [3].
Институциональный фактор горнохимической компании отражает как статические характеристики (состояние в конкурентной среде), так и динамические (поведение, реализуемое в конкурентной стратегии). Статическая составляющая зависит от структуры и степени концентрации отрасли и рынка, наличия и формирования компетенций, специфических и стратегических активов и ресурсов компании. Динамическая составляющая определяется стратегической и инвестиционной активностью компании, спецификой конкурентного поведения, эффективностью использования активов и ресурсов, влиянием институционального регулирования. Институциональный фактор характеризует масштаб деятельности компании и структуру рынка, инвестиционную активность и структуру капитала, возможность изменения структуры рынка при определенных институциональных условиях и ограничениях. Институциональный фактор компании оценивается на основе структурного и поведенческого подходов в теории конкуренции.
Алгоритм оценки конкурентоспособности представлен на рис. 2[4].
О £
ю
5
V
2 е
7
г-
сэ
сч
£
Б
а
2 ©
Оценка конкурентоспособности отражает рыночную конкуренцию, поэтому производится по отчетной и прогнозной информации. Оценка в прошлом периоде позволяет выявить факторы (драйверы) конкурентоспособности в моделях оценки; в настоящем периоде осуществляется мониторинг значений, разработка моделей управления и их тестирование; прогнозирование и управление в будущем периоде - прогноз значений на основе применения моделей управления.
Заключение
Достоинство предложенного подхода к оценке конкурентоспособности горно-химической компании заключается в приведении в сопоставимый вид количества и качества активов на основе оценки в стоимостном выражении, сопоставлении темпов роста согласованных показателей, определении конкурентного статуса. Конкурентоспособность определяется с учетом имеющихся активов, эффективности деятельности компании и проектируемых стратегических решений.
Таким образом, конкурентные преимущества горно-химических компаний формируются исходя из отраслевых и рыночных особенностей с учетом собственного потенциала конкретной компании. Важным представляется выделение предпосылок для формирования того или иного конкурентного преимущества, определение источника формирования преимущества, а также активность в отношении реализации конкурентного преимущества. Зачастую эффективная стратегия горнохимической компании является следствием реализации определенного набора конкурентных преимуществ, которые в совокупности способны обеспечить компании значительное превосходство над конкурентами в долгосрочной перспективе.
Литература
1. Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности// М.: Вершина, 2007. 304 с.
2. Гендон А.Л. Анализ конкурентных преимуществ компаний горно-химического комплекса России// Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2016. № 3 (87). С. 83-88.
3. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров.// М.: ИНФРА-М, 2009.430 с.
4. Сергеев И.Б., Пономаренко Т.В. Развитие стратегических конкурентных преимуществ горных компаний: институционально-теоретический аспект//
Рис. 2. Алгоритм оценки конкурентоспособности.
Проблемы современной экономики. 2011. №2. С. 104-108.
Areas of assessment of
competitive advantages of russian mining and chemical companies
Gendon A L.
REU them. G. V. Plekhanov
Neither in Russia, with emerging markets or in Mature Western market economies are not developed sufficiently stable systemic understanding of the competitive advantages. We conducted systematization of views and approaches to the definition suggests that each of them is one predominant or a number of characteristics that act as key determinants of the level of competitive advantages of the economic system on different levels.
In the modern theory of strategic management, the concept of «competitive advantage» is the centerpiece, with a unified approach to understanding, precise and universally accepted definition has not emerged. Many studies have shown that competitive advantage is a concentrated manifestation of the superiority over competitors in economic, technical, organizational areas of the company, and can be measured. Among the economic indicators suggested additional profit, profitability, market share, sales volume and others.
The author notes that competitive advantage cannot be identified with potential providers since, unlike the latter, is achieved as a result of the strategy, the fact which is recorded in the result, the real and the apparent preferences of the market.
Species specificity and mechanism of formation of competitive advantages are fundamental to the competitiveness of the company and create value in different ways:
1) value is created thanks to favorable conditions of transactions on the
commodity markets, which is not applicable in respect of rare resources;
2) getting «windfall profits» significantly above «normal», it is not clear whose expectations (the owners of the company, competitors, economy) should be taken into account;
3) high rates of market capitalization
reflect the influence of competitive advantage.
The author emphasizes that in resource interpretation under competitive advantage refers to the practiced competence of the company, generating higher revenues than the competition. In terms of the interpretation of the properties of the company, allowing her to create higher value compared to competitors rate. Thus, the concept of competitive advantage reflects two aspects: the comparison of the results by competition and due to their uniqueness sustainability. Competitive advantages have static and dynamic characteristics. Discussion and methodically remain unresolved questions about the duration of the period during which it is possible to draw a conclusion about the presence and manifestations (static aspect) as well as speed gains or losses (dynamic aspect) competitive advantages
Keywords: mining and chemical company, competitive advantages, mineral fertilizers, world market, competitiveness
References
1. Volkov A., Kulikov M., Marchenko A
Creating market value and investment attractiveness// M.: Vershina, 2007. 304 p.
2. Gendon A L. Analysis of the competitive advantages of companies in the mining and chemical complex of Russia// Bulletin of the Russian economic University. G. V. Plekhanov. 2016. No. 3 (87). S. 83-88.
3. V. Ivashkovskaya I. Modeling value of
the company. Strategic responsibility of boards of Directors./ / M.: INFRA-M, 2009.430 S.
