CC BY
36DOI 10.47576/2712-7559_2022_1_2_160 УДК 658.562
Альбуредхей Осама Алван Кадхим,
аспирант кафедры менеджмента и маркетинга, Волгоградский государственный университет, г. Волгоград, Россия, e-mail: cint@volsu.ru
Коробов Сергей Александрович,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга, Волгоградский государственный университет, г. Волгоград, Россия, e-mail: korobovfamily@mail.ru
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ КАКУСЛОВИЕЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В КОМПАНИИ
В статье рассматривается мотивация сотрудников как условие эффективности менеджмента качества в компании. Отмечается, что в современном мире квалифицированные сотрудники являются реальным конкурентным преимуществом компании. Отсутствие мотивации отрицательно сказывается на производительности и качестве работы.
Ключевые слова: мотивация; сотрудник; эффективность; менеджмент качества; управление качеством.
UDC 658.562
Alburedhei Osama Alwan Kadhim,
Postgraduate Student, Department of Management and Marketing, Volgograd State University, Volgograd, Russia, e-mail: cint@volsu.ru
Korobov Sergey Alexandrovich,
Doctor of Economics, Professor, Department of Management and Marketing, Volgograd State University, Volgograd, Russia, e-mail: korobovfamily@mail.ru
MOTIVATION OF EMPLOYEES AS A CONDITION FOR THE EFFECTIVENESS OF QUALITY MANAGEMENT IN A COMPANY
The article considers the motivation of employees as a condition for the effectiveness of quality management in a company. It is noted that in the modern world, qualified employees are the real competitive advantage of the company. Lack of motivation negatively affects productivity and quality of work. Keywords: motivation; employee; efficiency; quality management; quality control.
Человеческий фактор играет ключевую роль в управлении качеством. Форма конечного продукта не определяется руководством. Менеджмент только определяет предлагаемое качество. Человек, который создает продукт или предоставляет услугу, имеет наибольшую долю в фактическом конечном качестве продукта. Это (по крайней
мере в основном) не менеджер, а разнорабо -чий. Если руководство требует высокого качества своей продукции, оно также должно обеспечить высокое качество своего персонала.
Можно типологизировать сотрудников на четыре категории (табл. 1).
Таблица 1 - Типологизация сотрудников компании [2, с. 380; 5, с. 35; 6, с. 190; 7, с. 103-104; 9, с. 83; 10, с. 50; 13, с. 157; 15, с. 209]
Категория сотрудников Краткая характеристика
1. Сотрудник, который знает и хочет Такой сотрудник очень хорош и поэтому очень желателен. Если сотрудники компании попадают в эту категорию, это говорит о хорошей управленческой работе.
2. Сотрудник, который знает, но не хочет В этом случае нужно найти правильную мотивацию. Если это не удается, и сотрудник решает покинуть компанию - это большие потери, вызванные плохим управлением. Однако компания проигрывает, даже если этот сотрудник решит остаться, потому что он недостаточно мотивирован и его потенциал не используется.
3. Сотрудник, который не знает, но хочет В такой ситуации необходимо учитывать потенциальные прибыли и расходы. Если кандидатов, которые знают и хотят, достаточно, этот сотрудник компании не нужен. Однако, если прибыль превышает затраты (особенно для больших групп сотрудников, например, при внедрении новых технологий), целесообразно организовать обучение персонала и дать ему шанс.
4. Сотрудник, который не знает и не хочет Такой сотрудник некачественный и поэтому нежелателен. Если сотрудники компании попадают в эту категорию, это свидетельствует о плохой управленческой работе. Это состояние приведет к большим проблемам и потерям.
Можно сказать, что сразу после приема на работу большинство сотрудников попадают в третью категорию, потому что не знают, но хотят. Под словом «не знаю» не подразумеваются знания, необходимые для выполнения работы. Предполагается, что если сотрудник нанят, то он достаточно квалифицирован. Однако он должен быть обучен внутренним правилам компании, чтобы иметь возможность работать самостоятельно в компании.
Типологизация сотрудников по четырем категориям очень упрощена. Например, есть те сотрудники, которые знают и хотят, но не могут (будь то по состоянию здоровья, социальным или другим причинам). Следует отметить еще одну важную группу - сотрудники, которые хотят, потому что должны. К этой группе относятся сотрудники с очень низкой квалификацией, которым трудно найти работу. В то же время именно эти сотрудники являются ключевыми для многих компаний с крупносерийным производством [2, с. 380]. Конечно, данная проблема не ограничивается этими сотрудниками. К сожалению, есть много людей, которые работают только для того, чтобы заработать деньги. И это отражается на качестве производимого товара (оказываемой услуги) и функционировании компании в целом.
Целью трудоустройства является поддержка себя и своих семей. Мы хотим удовлетворить свои потребности и потребности своих близких, чтобы качество и уровень нашей жизни повысился. Поэтому мы должны делать свою работу. Это первичная мотивация, которая не нуждается в поддержке. Из-за этого большинство людей ищут работу. Но не все осознают, что их работа - это еще и
их профессия. Эти два термина очень похожи, и их часто путают как синонимы. Однако они не являются синонимами. Ответственный сотрудник осознает, что призван качественно выполнять свою работу. Задача руководства - создать в компании атмосферу, поддерживающую такой образ мышления, потому что это путь вперед.
Одной из важнейших и в то же время самых сложных задач руководителя является обеспечение совпадения целей сотрудников и целей компании. Это идеальное состояние, которое ведет к продуктивности и увеличению прибыли. По мнению многих исследователей в области менеджмента качества [1, с. 14; 3, с. 176; 4, с. 192; 11, с. 60; 14, с. 36; 16, с. 215], мотивация оказывает самое фундаментальное влияние на производительность и качество работы людей. Человек не является машиной. У разных людей - разные потребности и интересы, и поэтому их не всегда легко объединить. Общение с сотрудниками важно для того, чтобы применять индивидуальный подход, который необходим в этой сфере.
Сотрудников можно мотивировать, удовлетворяя их потребности, то есть повышая степень их удовлетворенности. Однако не существует правила, что чем счастливее сотрудник, тем лучше его производительность. Часто может быть наоборот, когда сотрудник удовлетворен тем, что у него плохая производительность и достаточно низкое качество выполняемой работы. Точно также неудовлетворенный сотрудник не будет работать лучше, если он не уверен, что его положение улучшится. Поэтому добиться прогресса в
работе сотрудников, которые постоянно недовольны, невозможно.
Вопросом удовлетворения потребностей сотрудников занимался американский психолог А. Маслоу, который свел общие потребности в так называемую пирамиду потребностей. Пирамида состоит из пяти уровней, следующих друг за другом. Нижний уровень составляют физиологические (органические) потребности. После их удовлетворения человек переходит на следующий уровень и т. д. Таким образом он достигает вершины пирамиды [12, с. 19]. Это означает, что невозможно достичь вершины пирамиды (испытать потребности высокого уровня), если не удовлетворены потребности на нижних уровнях.
В соответствии с пирамидой потребностей сотрудникам необходимо обеспечить безопасную рабочую среду, чтобы они могли полностью сосредоточиться на работе, расслабиться и отдохнуть. Для того чтобы сотрудник был на работе эффективен и качественно выполнял свою работу, ему необходимо позитивное социальное взаимодействие. Если у него нет дружеской атмосферы на работе, это, вероятно, будет его демотивировать. Если на рабочем месте царит враждебная и напряженная атмосфера, то это обязательно отразится на результатах деятельности. Поэтому менеджеру необходимо знать своих сотрудников и уметь разделить их на команды, в которых будут созданы хорошие дружеские отношения [8, с. 308]. Естественное сотрудничество всех сотрудников необходимо для эффективного менеджмента качества в компании.
Потребность в уважении напрямую связана с предыдущей потребностью. Конечно, плохо, когда двое коллег не ладят. Однако если ситуация перерастет в травлю на работе или что-то подобное, последствия могут быть более серьезными, чем снижение работоспособности. Признание и уважение других являются очень сильными мотивирующими импульсами.
Самореализация - это вершина пирамиды потребностей, которую сотрудник никогда не должен полностью достигать. На этом этапе им движет желание продвинуться куда-то вперед, узнать новое. В то же время он доволен и полностью использует свой талант в работе.
Самой серьезной и, к сожалению, также самой распространенной ошибкой в области мотивации является ее недооценка. Руководство не уделяет этой теме должного внимания и тем самым лишает себя возможности очень значительного повышения качества по всем направлениям деятельности компании. Идея о том, что сотрудники будут выполнять свою работу просто потому, что им за это платят, логически верна. Однако такой пассивный подход приводит к стагнации и снижению производительности труда. Если сотрудники не мотивированы, их трудовая этика снижается [13, с. 170]. Мотивация также терпит неудачу, когда сотрудники вознаграждаются за то, что они не выполняют свою работу должным (качественным) образом. Примером может служить ситуация, когда руководитель идет на уступки сотруднику, неоднократно жалующемуся на свою работу, хотя она ничем не отличается от работы других сотрудников.
Еще одна ошибка в области мотивации -когда хорошая практика имеет негативные последствия для сотрудников. Например, если сотруднику удается решить сложную задачу, нецелесообразно «вознаграждать» его другой работой аналогичного типа. Или если сотрудник приходит к руководителю с предложением по улучшению или идеей интересного проекта, а у руководителя нет времени его выслушать, этот сотрудник, скорее всего, уже не будет проявлять подобную инициативу в будущем.
Недостаточный контроль и незаинтересованность в работе своих подчиненных означает, что руководитель теряет контроль над текущими событиями на рабочем месте, и сотрудники не должны подвергаться санкциям, если они не выполняют свои задачи должным образом. Отрицательная мотивация не должна быть основным мотивацион-ным инструментом, потому что она использует напряжение и стрессовую среду. Однако в некоторых случаях это необходимо. Недоверие со стороны начальника имеет очень сильный демотивирующий эффект. Однако оно не имеет ничего общего с контролем за результатами труда сотрудников - руководитель всегда должен это делать вне зависимости от его личных симпатий. Контроль необходимо адаптировать к обстоятельствам, а чрезмерный надзор за сотрудником также демотивирует.
Сотрудник должен осознавать важность и значимость своей деятельности. Целесообразно лично хвалить сотрудников за хорошо выполненную и качественную работу. Сотрудник должен быть проинформирован о прогрессе, стратегии и планах компании. Сотрудник должен вознаграждаться за успехи в своей области, в его личностном росте и знаниях относительно его трудовой направленности [12, с. 20]. Сотрудник должен иметь возможность поделиться своими личными мнениями и комментариями со своим начальником. Сотрудника следует поддерживать в его положительном отношении к компании, он должен узнавать об успехах компании, которым он способствовал своей качественной работой.
Если руководитель отвечает за работу большого количества людей и при этом не имеет достаточно времени на индивидуальный подход к каждому сотруднику, у него есть другая, тоже очень эффективная тактика мотивации. Ему необходимо взращивать командный дух своих подчиненных. Это требует, чтобы сотрудники были разделены на группы, внутри которых они будут хорошо ладить. При назначении рабочих заданий этим командам их члены затем мотивируют друг друга и поощряются к ответственности перед другими. Если эта система работает, целесообразно повысить ее эффективность за счет повышения конкурентоспособности сотрудников.
Уважение - ключевой фактор мотивации. Чтобы руководитель мотивировал своих подчиненных, он должен действовать соответствующе и подавать пример. Ему необходимо создавать приятную атмосферу с хорошим общением и социальными эмоциями на рабочем месте. Сотрудникам необходимо поручать работу так, чтобы она их наполняла положительными чувствами, потому что наиболее мотивирован тот сотрудник, который получает удовольствие от работы.
Таким образом, обоснованно рассматривать мотивацию сотрудников как одно из условий эффективности менеджмента качества в компании. Независимо от того, влияет ли на сотрудника внешняя или внутренняя мотивация, стимулы должны исходить от руководства. Если у самого руководства отсутствует мотивация, оно не может эффективно мотивировать своих сотрудников
на качественное выполнение работы. В основном высшее руководство контактирует с менеджерами среднего звена и руководителями своих подразделений. Но высшее руко -водство должно создавать стимулы, чтобы мотивировать и себя. В этом отношении важную роль играет конкуренция. Без нее наступает стагнация, а затем падение качества. Здоровая конкуренция поддерживает естественное развитие компании и побуждает к совершенствованию для достижения лучших результатов и повышению качества своей деятельности. Поэтому дальновидному руководству не следует игнорировать и недооценивать этот действенный источник мотивации, а нужно в полной мере использо -вать его потенциал и затем передавать свое усердие подчиненным.
Список литературы
1. Андреев, А. В. Инновации и менеджмент знаний в системе менеджмента качества предприятий / А. В. Андреев // Факторы успеха. - 2017. - № 1. - С. 1119.
2. Булгаров, М. А. Мотивация сотрудников в целях совершенствования эффективности управления / М.А. Булгаров, В.В. Маляренко, А.А. Скичко // Заметки ученого. - 2021. - № 13. - С. 378-385.
3. Дзедик, В. А. Анализ факторов, влияющих на раз -витие систем менеджмента качества / В. А. Дзедик // Бизнес. Образование. Право. - 2017. - №1. - С. 175179.
4. Елисеев, С. В. Разработка методов оптимизации при решении задач управления системами качества / С. В. Елисеев, Т. М. Лескова, Н.П. Лукьянчикова // Вестник ИрГТУ. - 2012. - № 3. - С. 191-193.
5. Епинина, В. С. Генезис концепции публичного управления: фактор качества / В. С. Епинина // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2021. -Т. 11. - №5. - С. 33-42.
6. Епинина, В. С. Формирование эффективного механизма взаимодействия органов публичной власти и населения / В.С. Епинина // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. - 2012. -№ 4. - С. 188-194.
7. Иванова, В. В. Человеческий потенциал в инновационном развитии экономики России / В. В. Иванова, В. С. Кортунова // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 9: Исследования молодых ученых. - 2010. - № 8-1. - С. 102-105.
8. Ладжи, М. К. Стандарты корпоративного управления, ориентированные на человека / М. К. Ладжи // Вопросы устойчивого развития общества. - 2020. -№ 7. - С. 307-310.
9. Молчанова, Е. Д. Менеджмент компетенций -основа качества и безопасности продукции и услуг / Е. Д. Молчанова, М. М. Полынская, А. Ю. Мазитова // Стандарты и качество. - 2020. - № 5. - С. 82-86.
10. Сазонов, С. П. Финансовые механизмы фор-
мирования благоприятного имиджа территории / С. П. Сазонов, Г В. Федотова, Е.Е. Харламова. - Волгоград : ВГТУ, 2016. - 227 с.
11. Салимова, Т. А. Менеджмент качества в условиях перехода к индустрии 4.0 / Т. А. Салимова, Н. Ш. Ва-толкина // Стандарты и качество. - 2018. - № 6. -С. 58-62.
12. Субботкина, К. Ю. Мотивация сотрудников в условиях кризиса / К.Ю. Субботкина // NovaInfo.Ru. -2020. - № 118. - С. 18-20.
13. Харченко, В. С. Мотивация и мотивационные профили сотрудников современных организаций / В. С. Харченко // Социологическая наука и социальная практика. - 2021. - Т. 9. - № 1. - С. 156-171.
14. Fonseca, L. M. Leading Quality in the 21st Century: Profiles of Quality and Organizational Excellence Managers / L. M. Fonseca, J. P. Domingues // Quality - Access to Success. - 2017. - №18. - P. 34-38.
15. Korobov, S. A. The substance of a rational approach to entrepreneurship socio-economic development / S. A. Korobov, V. O. Moseiko, E. Yu. Marusinina, E. G. Novoseltseva, V. S. Epinina // Contributions to Economics. - 2017. - P. 207-223.
16. Negron, L. A. Relationship between quality management practices, performance and maturity quality management, a contingency approach / L. A. Negron // Quality Management Journal. - 2020. - Т. 27. - № 4. -P. 215-228.
References
1. Andreev A.V. Innovations and knowledge management in the quality management system of enterprises, Success factors, no. 1, 2017, 11-19 p.
2. Bulgarov M.A., Malyarenko V.V., Skichko A.A. Motivation of employees in order to improve management efficiency, Notes of a scientist, no. 13, 2021, 378-385 p.
3. Dzedik V.A. Analysis of factors influencing the development of quality management systems, Business. Education. Right, no. 1, 2017, 175-179 p.
4. Eliseev S.V., Leskova T.M., Lukyanchikova N.P. Development of optimization methods for solving problems of quality systems management, Bulletin of ISTU, no. 3, 2012, 191-193 p.
5. Epinina V.S. Genesis of the concept of public administration: quality factor, Proceedings of the SouthWestern State University. Series: Economy. Sociology. Management, v. 11, no. 5, 2021, 33-42 p.
6. Epinina V.S. Formation of an effective mechanism of interaction between public authorities and the population, State and municipal administration. Scientific notes of SKAGS, no. 4, 2012, 188-194 p.
7. Ivanova V.V., Kortunova V.S. Human potential in the innovative development of the Russian economy, Bulletin of the Volgograd State University. Series 9: Research by Young Scientists, no. 8-1, 2010, 102-105 p.
8. Ladzhi M.K. Human-oriented corporate governance standards, Issues of sustainable development of society, no. 7, 2020, 307-310 p.
9. Molchanova E.D., Polynskaya M.M., Mazitova A.Yu. Competence management - the basis of quality and safety of products and services, Standards and quality, no. 5, 2020, 82-86 p.
10. Sazonov S.P., Fedotova G.V., Kharlamov E.E. Financial mechanisms for the formation of a favorable image of the territory. Volgograd: Publishing House of VGTU, 2016. 227 p.
11. Salimova T.A., Vatolkina N.Sh. Quality management in the context of transition to industry 4.0, Standards and quality, no. 6, 2018, 58-62 p.
12. Subbotkina K.Yu. Motivation of employees in a crisis, NovaInfo.Ru, no. 118, 2020, 18-20 p.
13. Kharchenko V.S. Motivation and motivational profiles of employees of modern organizations, Sociological science and social practice, v. 9, no. 1, 2021, 156-171 p.
14. Fonseca L.M., Domingues J.P. Leading Quality in the 21st Century: Profiles of Quality and Organizational Excellence Managers, Quality - Access to Success, no. 18, 2017, 34-38 p.
15. Korobov S.A., Moseiko V.O., Marusinina E.Yu., Novoseltseva E.G., Epinina V.S. The substance of a rational approach to entrepreneurship socio-economic development, Contributions to Economics, 2017, 207-223 p.
16. Negron L.A. Relationship between quality management practices, performance and maturity quality management, a contingency approach, Quality Management Journal, t. 27, no. 4, 2020, 215-228 p.
