CC BY
36
Источники:
1. Абрамов А. «Ростелеком» предоставит индустриальный интернет промышленным предприятиям. [Электронный ресурс] URL: https://spbit.ru/news/n173241/.
2. Зотова Т.С., Мирошниченко М.А. Перспективы развития цифровой экономики в России и ее влияние на конфигурацию глобальных рынков. В сборнике: Экономика знаний в России: от генерации знаний и инноваций к когнитивной индустриализации. Материалы IX Международной научно-практической конференции. Ответственные редакторы В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян. 2017. С. 120 - 127.
3. Мирошниченко М.А. Исследование процессов «цифровизации» банковского сектора в рамках экосистемы цифровой экономики России / Мирошниченко М.А., Трелевская К.А.И., Мамыкина Е.В.// Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2017. № 133. С. 434 - 447.
4. Мирошниченко М.А., Мирошниченко А.А. Электронное правительство. Предоставление государственных и муниципальных услуг. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 034700 (46.03.02) «Документоведение и архивоведение» / Под редакцией В.В. Ермоленко. Краснодар, 2014. 240 с.
5. Официальный сайт ПАО «Ростелеком». [Электронный ресурс] URL: https://www.company.rt.ru/press/news/d432187/.
6. Паспорт программы инновационного развития ПАО «Ростелеком» на период 2016-2020 гг. М. 2016. 53 с. [Электронный ресурс] URL: https://www.company.rt.ru/projects/startups/ PIR/Pasport_PIR_2016-2020.pdf
7. «Ростелеком» и «Росводоканал» займутся развитием промышленного интернета// Еженедельник «Аргументы и факты». 09.08.2019. [Электронный ресурс] URL: https://dag.aif.ru/hitech/rostelekom_i_rosvodokanal_zaymutsya_razvi-tiem_promyshlennogo_interneta
Sources:
1. Abramov A. «Rostelekom» predostavit industrial^ internet promyshlennym predpriyatiyam. [Elektronnyj resurs] URL: https://spbit.ru/news/n173241/.
2. Zotova T.S., Miroshnichenko M.A. Perspektivy razvitiya cifrovoj ekonomiki v Rossii i ee vliyanie na konfiguraciyu glob-al'nyh rynkov. V sbornike: Ekonomika znanij v Rossii: ot generacii znanij i innovacij k kognitivnoj industrializacii. Materialy IX Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. Otvetstvennye redaktory V.V. Ermolenko, M.R. Zakaryan. 2017. S. 120 -127.
3. Miroshnichenko M.A. Issledovanie processov «cifrovizacii» bankovskogo sektora v ramkah ekosistemy cifrovoj ekonomiki Rossii / Miroshnichenko M.A., Trelevskaya K.A.I., Mamykina E.V.// Politematicheskij setevoj elektronnyj nauchnyj zhurnal Ku-banskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. 2017. № 133. S. 434 - 447.
4. Miroshnichenko M.A., Miroshnichenko A.A. Elektronnoe pravitel'stvo. Predostavlenie gosudarstvennyh i municipal'nyh uslug. Uchebnoe posobie dlya studentov vysshih uchebnyh zavedenij, obuchayushchihsya po napravleniyu 034700 (46.03.02) «Doku-mentovedenie i arhivovedenie» / Pod redakciej V.V. Ermolenko. Krasnodar, 2014. 240 s.
5. Oficial'nyj sajt PAO «Rostelekom». [Elektronnyj resurs] URL: https://www.company.rt.ru/press/news/d432187/.
6. Pasport programmy innovacionnogo razvitiya PAO «Rostelekom» na period 2016-2020 gg. M. 2016. 53 s. [Elektronnyj resurs] URL: https://www.company.rt.ru/projects/startups/ PIR/Pasport_PIR_2016-2020.pdf.
7. «Rostelekom» i «Rosvodokanal» zajmutsya razvitiem promyshlennogo interneta// Ezhenedel'nik «Argumenty i fakty». 09.08.2019. [Elektronnyj resurs] URL: https://dag.aif.ru/hitech/rostelekom_i_rosvodokanal_zaymutsya_razvitiem_promyshlen-nogo_interneta.
М.А. Мирошниченко - доцент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов, к. э. н., доцент, Кубанского государственного университета, г. Краснодар, marina_kgu@mail.ru
M. A. Miroshnichenko - associate Professor of General, strategic, information management and business processes, Ph. D., associate Professor, Kuban state University, Krasnodar;
А.А. Шиянова - магистрант Кубанского государственного университета, г. Краснодар, marina_kgu@mail.ru
A. A. Shiyanova - graduate student of Kuban state University, Krasnodar.
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ И МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ В ИЗМЕНЕНИЯХ В РАБОТЕ КОМПАНИИ MOTIVATION OF EMPLOYEES AND MATERIAL STIMULATION OF INTEREST IN CHANGES IN THE COMPANY'S WORK
Аннотация. В статье обосновано, что внедрение бережливых инноваций способствует стратегическому развитию и управлению изменениями компании. Аргументировано, что если убедить сотрудников в необходимости искренне принять перемены и использовать все инструменты контроля их реализации и оценки результатов, то руководство сможет развивать бизнес, сделать компанию более экономной и социально ответственной, приучая сотрудников к бережливости не в мыслях на деле. Обосновано, что к мотивированию работников и материальному стимулированию заинтересованности в изменениях в работе компании необходимо привлекать потребителей, так как удовлетворение их потребностей развивает рынок, меняет смысл и содержание самого бизнеса. Аргументировано, что развитием в организации экологичной и ресурсосберегающей культуры являются изменения в ценностях и нуждах нынешнего и будущего контингента покупателей, на что должны указывать подчиненным руководители. Доказано, что назрела необходимость перевода компании на ресурсосберегающую бизнес-модель, без чего невозможно продолжать соответствовать запросам потребителей, нуждающихся в более
простых, дешевых и экологичных продуктах и/или услугах. Важно научиться делать большее при меньших затратах и найти оптимальный баланс между качеством, безопасностью и дешевизной своих продуктов и/или услуг.
Annotation. The article proves that the introduction of lean innovations contributes to the strategic development and change management of the company. It is argued that if you convince employees of the need to sincerely accept the changes and use all the tools to control their implementation and evaluation of results, the management will be able to develop the business, make the company more economical and socially responsible, teaching employees to thrift is not in mind in practice. It is proved that it is necessary to attract consumers to motivate employees and stimulate interest in changes in the company's work, as meeting their needs develops the market, changes the meaning and content of the business itself. It is argued that the development of an eco-friendly and resource-saving culture in the organization is changes in the values and needs of the current and future contingent of buyers, which should be indicated to subordinate managers. It is proved that there is a need to transfer the company to a resource-saving business model, without which it is impossible to continue to meet the needs of consumers in need of simpler, cheaper and environmentally friendly products and/or services. It is important to learn how to do more with less and find the optimal balance between quality, safety and cheapness of their products and/or services.
Ключевые слова: бережливые инновации, конкурентные преимущества, мотивация, управления изменениями, экологичная и ресурсосберегающая культура.
Keywords: lean innovations, competitive advantages, motivation, change management, eco-friendly and resource-saving culture.
Введение
В мире бизнеса происходит революция ресурсосберегающих и экологичных инноваций. Практически в любой отрасли есть немногочисленные дальновидные компании, идущие на шаг впереди конкурентов по пути достижения большего и лучшего при меньших затратах. Это такие компании как Renault-Nissan в автомобилестроении или GE и Siemens в приборостроении, Unilever и PepsiCo в пищевой промышленности или Marks & Spencer и Auchan в розничной торговле, Novartis и GSK в фармацевтической промышленности или Pearson в образовании, American Express и Barclays в финансах или Aetna в здравоохранении, - все эти первопроходцы бережливых инноваций заново переписывают правила ведения бизнеса, а в некоторых отраслях полностью меняют смысл и содержание самого бизнеса.
Бережливые инновации - это способ, с помощью которого компании могут создавать высококачественные продукты с ограниченными ресурсами.
Проанализируем как внедрение бережливых инноваций способствует стратегическому развитию и управлению изменениями компании.
1. Фундаментальная основа модели управления изменениями и привлечение потребителей к мотивированию работников компании
Конкурентные преимущества компании создаются благодаря полезным для потребителя отличительным свойствам его предлагаемых продуктов или предоставляемых услуг, а также форм деятельности по сравнению с предложениями конкурентов. Их можно добиться путем:
- улучшения качества предлагаемых продуктов и/или предоставляемых услуг;
- снижения стоимости предлагаемых продуктов и/или предоставляемых услуг;
- увеличения вариативности предлагаемых продуктов и/или предоставляемых услуг;
- сокращения сроков изготовления предлагаемых продуктов и/или выполнения предоставляемых услуг;
- улучшения обслуживания и условий предлагаемых продуктов и/или предоставляемых услуг (Мирошниченко и др., 2016).
Фундаментальная основа модели управления изменениями, в том числе и стратегического развития формируется и проецируется в двух плоскостях.
Во-первых, работники неизбежно задаются вопросом: «Зачем нам менять модель бизнеса нашей компании и делать ее более экономной?» Во-вторых, что еще важнее, спрашивают себя: «А лично мне зачем меняться и приучаться к бережливости и в мыслях, и на деле?» Если компания не в состоянии дать исчерпывающий ответ на оба эти вопроса, то есть убедить своих сотрудников в необходимости искренне принять перемены и использовать все инструменты контроля их реализации и оценки результатов, то руководство не сможет развивать бизнес.
В этом случае важное значение отводиться лидерской роли высшего руководства. На вопрос «зачем?» корпоративное руководство должно отвечать примерно так: «Если все мы, как единая компания, не начнем меняться уже сегодня, завтра наш бизнес потерпит крах». По сути, именно с такими словами в 2010 году обратился к подчиненным глава Unilever Пол Полман. Детально описывая предлагаемый им план по устойчивому развитию и повышению качества жизни, он попросил 170 тысяч работников Unilever помочь компании удвоить доходы при одновременном двукратном снижении экологического следа к 2020 году (Раджу, Прабху, 2017).
Одним из высокоэффективных способов убеждения работников в необходимости перемен является наглядная демонстрация ими желания изменить свое отношение к клиентам. Ничто не убедит работников лучше озвученного потребителями запроса на более дешевую и экологичную продукцию. Соответственно, руководители должны указывать подчиненным на изменения в ценностях и нуждах нынешнего и будущего контингента
покупателей и делать это главным аргументом в пользу развития в организации экологичной и ресурсосберегающей культуры. Затем они могут призвать работников на помощь в наведении мостов через осознанную теми пропасть между ожиданиями экономных и ответственных потребителей, а также текущей бизнес-моделью и ассортиментом предложений компании.
Air Liquide - ведущий поставщик технических газов и сопутствующих технологий и услуг на мировые рынки промышленного и медицинского оборудования. В 2013 году оборот компании составил 15 млрд евро (18 млрд долларов), и на западных рынках Air Liquide пользуется устойчивой репутацией производителя изощренных и продвинутых технических решений. Air Liquide инвестирует в инновации 265 млн евро (318 млн долларов) в год, при этом основную часть среди 6,2 тыс. штатных работников компании составляют ученые и инженеры, вносящие вклад в реализуемые по всему миру инновационные проекты. Большинство менеджеров высшего и среднего звена имеют инженерное или естественнонаучное образование. И как видим, в последние годы Air Liquide демонстрирует устойчивый рост прибыльности (Раджу, Прабху, 2018).
Тем не менее Франсуа Дарши, старший вице-президент компании, отвечающий, в частности, и за технологические и бизнес-инновации и входящий в совет директоров Air Liquide, постоянно напоминает исследователям и менеджерам о необходимости перевода компании на ресурсосберегающую бизнес-модель, без чего невозможно продолжать соответствовать запросам потребителей, нуждающихся в более простых, дешевых и экологичных продуктах и/или услугах.
Особенно это касается индийского и китайского рынков сбыта, где клиентура Air Liquide в последние годы стремительно расширяется. Развивающиеся рынки уже приносят компании более 25% доходов, а к 2025 году этот показатель обещает удвоиться.
Дарши исходил из того, что Air Liquide вполне обходится экстенсивным наращиванием производства и реализации продукции на рынках развитых стран, а именно - создает все более сложные и безопасные решения, сопровождающиеся их удорожанием. На рынках Индии и Китая такой подход не сработает, поскольку местные конкуренты являются настоящими экспертами по минималистскому производству и предлагают пусть и менее качественную продукцию и/или услуги, зато по непревзойденно низким ценам.
Соответственно, для обеспечения конкурентоспособности на подобных развивающихся рынках и их завоевания Air Liquide нужно научиться делать большее при меньших затратах и найти оптимальный баланс между качеством, безопасностью и дешевизной своих продуктов и/или услуг (Мирошниченко и др., 2016).
Именно поэтому Дарши организовал 2014 году собственный Центр научно-технологических исследований в Шанхае, занимающийся исключительно разработкой максимально экономичных технических решений в таких областях, как энергетическая эффективность, управление водными ресурсами и проектирование криогенного оборудования с максимальным учетом специфики китайского рынка.
Кроме того, Дарши предположил, что в ближайшем будущем произойдет серьезный сдвиг в структуре и характере потребностей клиентов в развитых странах. К 2025 году, по его мнению, миллиарды промышленных объектов будут подключены к интернету, и Air Liquide придется соответствующим образом расширить свою основную деятельность. Помимо продажи промышленных газов, компания должна будет предлагать своим корпоративным клиентам сопутствующие услуги, в частности информационно-аналитические, направленные на оптимизацию и повышение производительности промышленных комплексов. А это означает что Air Liquide нужно постепенно отказываться от нынешней бизнес-модели, характерной для индустриальной эпохи, и переходить к моделям мышления, ориентированным на ускорение, улучшение и удешевление инноваций, направленных на максимальное удовлетворение нужд клиентов, объективно выявляемых посредством анализа данных, как это делают сегодня такие компании, как Google или Amazon.
В целях ускорения и облегчения такой трансформации компания организовала инновационную лабораторию i-Lab для оперативного выявления новых возможностей по выработке более ценных решений в условиях стремительной урбанизации и глобализации экономики на фоне жестких ресурсных ограничений. Возглавил i-Lab Грегори Олокко, а заместителем назначен вице-президент компании по исследованиям и развитию Оливье Делабруа. Отметим, что Олокко является доктором математических наук, а Делабруа - инженером-химиком, хотя оба они занимали все последние годы высокие административные должности. Подобное совмещение научно-технического прошлого с практическими навыками бизнес-управления позволяет им в равной мере эффективно сотрудничать с исследователями и проектировщиками, и с руководителями бизнес -подразделений Air Liquide.
Олокко и Делабруа считают, что i-Lab дает Air Liquide возможность экспериментировать с ресурсосберегающими инновациями, выстраивая их вокруг культуры динамичного и глубокого понимания нужд клиентов и характера использования продуктов компании, а также налаживать конструктивные партнерские связи со стар-тапами. Поставленных целей i-Lab достигает тремя путями.
Во-первых, лаборатория служит мозговым аналитическим центром Air Liquide, прогнозирует будущие потребности клиентов и выявляет долгосрочные перспективные возможности для различных бизнес-подразделений компании.
Во-вторых, она же выступает в роли нефункционального экспериментального цеха для отладки новых технологий, будучи оборудована всем необходимым, включая 3D-принтеры, для прототипирования новаторских разработок, проверки жизнеспособности концепций и реализации опытных проектов в течение полугода, причем неудачные проекты отбраковываются незамедлительно.
В-третьих, лаборатория планирует социальную бизнес-модель Air Liquide, позволяющую компании привлекать к активному сотрудничеству все заинтересованные стороны на местах, где ведется бизнес, и совместными усилиями изыскивать возможности для принесения максимальной пользы обществу.
К примеру, в Индии и Марокко i-Lab апробирует социальные бизнес-проекты по обучению местных предпринимателей производству необходимых Air Liquide продуктов и/или услуг с последующим привлечением в качестве поставщиков, и предлагается такое обучение по расценкам, приемлемым для местных малых предпринимателей из низшего сословия социальной пирамиды (Coye, 2014).
Подобные пилотные проекты позволяют тестировать и отлаживать приемы организации экономных и экологичных цепей поставок, необходимых для затратоэффективного и безопасного производства и быстрой доставки местным клиентам малых партий высококачественных технических газов даже в условиях неразвитой инфраструктуры стран третьего мира. Кроме того, в рамках этих проектов в полной мере задействуются преимущества повсеместно распространенных сегодня в тех же Индии и Марокко мобильных технологий, которые используются для дешевого и надежного проведения финансовых взаиморасчетов.
В 2016 г. возглавил лабораторию Оливье Делабруа, который полагал, что радикально инновационные и предельно экономные цепи поставок и сбыта, а также методы мобильных взаиморасчетов, обкатываемые i-Lab в Индии и Марокко, в случае их успеха будут применяться Air Liquide и в странах с развитой экономикой. Это не только укрепило социальное доверие к бизнесу компании на ее родине, но и помогло полностью перестроить все производственно-технологические процессы и сети поставок и сбыта на развитых рынках. Таким образом, i-Lab помогает сотрудникам Air Liquide понять, почему и зачем их компании нужно изменять привычные модели ведения бизнеса, чтобы не отстать от новых реалий глобального рынка, и показывает, как реализовать желаемые изменения.
Дарши объяснял, что он не устает напоминать своим товарищам по оперативному руководству и даже членам совета директоров компании о том, что столь почтенный возраст компании (более ста лет), отнюдь не служит гарантией бессмертия. Чтобы побороть самоуспокоенность, корпоративным лидерам нужно постоянно ставить собственные организации в стесненные обстоятельства и поддерживать ощущение необходимости принятия быстрых и кардинально правильных решений.
2. Материальное стимулирование заинтересованности в изменениях в работе компании
Постоянное донесение до сознания работников мысли о гибельности остановки в развитии: не изменимся сегодня - завтра проиграем, - это конечно же, крайне важный компонент обеспечения всеобщей личной заинтересованности в изменениях. Однако этого недостаточно. Внутренняя мотивация такими факторами, как «я делаю полезное дело и делаю его правильно» или «я помогаю спасти планету», - при всей ее значимости сама по себе является достаточным условием формирования устойчивой нацеленности на изменение доминирующего умонастроения и поведения в масштабах организации.
Нужны и внешние мотивирующие факторы, такие как поощрения и премии, поскольку они помогают еще глубже увлечь работников процессом привнесения изменений в работу. Следовательно, лидерам нужно устанавливать в масштабах организации системы материального стимулирования в зависимости от достигнутых результатов, о которых позволяют судить показатели КР!, с целью закрепления позитивных изменений в поведении работников.
Этот аспект хорошо описал Джейми Лоуренс из Kingfisher: «У нас в Kingfisher 80 тыс. работников. Сделать так, чтобы все они были очень заинтересованы в участии, - серьезная и сложная задача. Когда люди информированы, они реагируют конструктивно. Создание такой позитивной атмосфере отчасти помогает решению этой задачи. Но самое сложное - апеллировать не только к сердцу, но и к разуму. Решению второй части задачи способствует включение в формальный круг должностных обязанностей всех работников Kingfisher выполнения утвержденного компанией плана «Чистый плюс» (Раджу, Прабху, 2018).
Для большей действенности Kingfisher планирует поставить премирование работников в зависимость от выполнения плановых показателей по программе «Чистый плюс». Для этого потребуется пересмотреть действующие в компании программы оплаты труда, отделов закупок гипермаркетов, например, определить показатели выполнения плана «Чистый плюс». Однако, в Kingfisher уже действует несколько рабочих групп по вопросам устойчивого развития, занимающихся проработкой этого вопроса. Главное здесь то, что «Чистый плюс» включен в число ключевых бизнес-планов компании.
Как говорит Лоуренс: «Задача сейчас в том, чтобы заручиться поддержкой на уровне руководителей среднего звена и директоров гипермаркетов, создать систему вознаграждений и сделать ее неотъемлемой частью повседневной работы. Мы пользуемся полной поддержкой высшего руководства, и теперь нам нужно внедрить это в сознание менеджеров среднего уровня» (Lawrence, 2014).
Первыми вставшие на этот путь новаторы нацелены на упрочение лидерства и тесно сплачивают свои ряды, чтобы близко не подпустить поздно взявших старт конкурентов. Подобно Renault - Nissan, GE и Siemens формируют принципиально новые концепции и рынки доступных по цене продуктов и/или услуг. Компании Aetna и PepsiCo резко снижают себестоимость производства и логистики в своих цепях создания добавленной стоимости. Поднимают на новый уровень планку отраслевых стандартов экологической и социальной ответственности компании Unilever и Marks & Spencer.
Помимо больших финансовых доходов, эти лидеры ресурсосберегающего марафона первыми получают нематериальные лавры признания их брендов и лояльности потребителей (как минимум, бережливых и обеспокоенных экологией). Повышенная мотивированность работников и благорасположения общественности и государственных органов, - это высокие достижения, полученные ими от результатов нового мышления.
Улучшение качества жизни влияет на состояние бизнес-климата и на экономический рост стран. В процессе формирования глобального цифрового пространства одним из главных пунктов является сотрудничество мировых держав (Зотова, Мирошниченко, 2017).
По оценкам исследователей, около 5% компаний в развитых странах сегодня достаточно далеко продвинулись по пути ресурсосберегающих инноваций; еще 15% применяют их на отдельных направлениях, но пока что недостаточно комплексно и не в масштабах всей организации; а вот остальным 80% компаний еще только предстоит задуматься о формулировке согласованной единой стратегии инноваций и ресурсосбережения (Коллинз, 2018).
Заключение
Таким образом, наиважнейшую роль на пути внедрения бережливых инноваций, однако, играют не технологии, стратегии или организационная структура, а воля и лидерские качества руководства компаний. Инновационные методы ресурсосбережения придумываются и реализуются людьми; новаторство достигается за счет человеческой изобретательности, дальновидности и предприимчивости, а не за счет автоматизации и роботизации. Корпоративные лидеры, привыкшие к административно-командному стилю управления, своими приказами и распоряжениями губят всякие инновации, в том числе и ресурсосберегающие. При этом трансформация дастся непросто. Компании должны быть готовы и способны к полному пересмотру всех функциональных механизмов, начиная с НИОКР и заканчивая маркетингом и сбытом, реорганизации структуры компании, переосмыслению кадровой политики и системы оплаты труда и материального стимулирования, а главное - к переводу всего бизнеса и лежащей в его основе модели мышления с традиционного представления о пропорциональности отдачи вложенным затратам к осознанию того, можно и нужно достигать больших и даже лучших результатов при меньших затратах.
Источники:
1. Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2018. 368 с.
2. Зотова Т.С., Мирошниченко М.А. Перспективы развития цифровой экономики в России и ее влияние на конфигурацию глобальных рынков. В сборнике: Экономика знаний в России: от генерации знаний и инноваций к когнитивной индустриализации. Материалы IX Международной научно-практической конференции. Ответственные редакторы В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян. 2017. С. 120-127.
3. Мирошниченко М.А. Анализ внешней среды, факторов формирования конкурентоспособности и стратегического развития коммерческого банка / Мирошниченко М.А., Мамыкина Е.В., Мирошниченко П.А. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2016. № 120. С. 1606-1616.
4. Нави Раджу, Джайдип Прабху. Бережливые инновации. Как делать лучше меньшим. - Москва: Олимп-Бизнес, 2017. 432 с.
5. Нави Раджу, Джайдип Прабху. Бережливые инновации. Технологии умных затрат. Издательство «Олимп-Бизнес», 2018. 569 с.
6. Coye, M., chief innovation officer, UCLA Health. - Interview with Navi Radjou, June 26th 2014.
7. Lawrence, J., senior sustainability adviser and in-house counsel to Kingfisher Group's Net Positive strategy. - Interview with Jaideep Prabhu, February 21st 2014.
Sources:
1. Dzhim Kollinz. Ot horoshego k velikomu. Pochemu odni kompanii sovershayut proryv, a drugie net... Izdatel'stvo: Mann, Ivanov i Ferber, 2018. 368 s.
2. Zotova T.S., Miroshnichenko M.A. Perspektivy razvitiya cifrovoj ekonomiki v Rossii i ee vliyanie na konfiguraciyu global'nyh rynkov. V sbornike: Ekonomika znanij v Rossii: ot generacii znanij i innovacij k kognitivnoj industrializacii. Materialy IX Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. Otvetstvennye redaktory V.V. Ermolenko, M.R. Zakaryan. 2017. S. 120-127.
3. Miroshnichenko M.A. Analiz vneshnej sredy, faktorov formirovaniya konkurentosposobnosti i strategicheskogo razvitiya kommercheskogo banka / Miroshnichenko M.A., Mamykina E.V., Miroshnichenko P.A. // Politematicheskij setevoj elekt-ronnyj nauchnyj zhurnal Kubanskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. 2016. № 120. S. 1606-1616.
4. Navi Radzhu, Dzhajdip Prabhu. Berezhlivye innovacii. Kak delat' luchshe men'shim. - Moskva: Olimp-Biznes, 2017.
432 s.
5. Navi Radzhu, Dzhajdip Prabhu. Berezhlivye innovacii. Tekhnologii umnyh zatrat. Izdatel'stvo «Olimp-Biznes», 2018.
569 s.
6. Coye, M., chief innovation officer, UCLA Health. - Interview with Navi Radjou, June 26th 2014.
7. Lawrence, J., senior sustainability adviser and in-house counsel to Kingfisher Group's Net Positive strategy. - Interview with Jaideep Prabhu, February 21st 2014.
