CC BY
30
учитываются нормы п. 3 ст. 279 НК РФ [2]. Доход определяется как стоимость имущества, причитающегося продавцу при последующей уступке или прекращении обязательств, который он вправе уменьшить на сумму расходов по приобретению данного права требования долга.
В состав выкупаемого имущественного комплекса включаются вклады в уставный фонд других организаций, паи, акции и другие ценные бумаги, эмитированные акционерными обществами (как простые, так и привилегированные). Данные активы относятся к финансовым вложениям, и у покупателя будут учитываться на счёте 58 «Финансовые вложения» в сумме фактических затрат на приобретение согласно ПБУ 19/02 «Учёт финансовых вложений».
Таким образом, можно сделать вывод, что договор купли-продажи предприятия - это сложная, комплексная сделка, предметом которой выступает предприятие как имущественный комплекс, состоящий из группы активов и обязательств. Помимо вопросов бухгалтерского учёта операций по исполнению данного договора, имеет место целый ряд проблем, связанных с их налогообложением, в том числе вопросы исчисления и уплаты НДС при исполнении договора продажи предприятия.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 07.02.20 ) 1) // Консультант Плюс,
УДК 331.101.3
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (части первая и вторая) от 31.07.1998 №146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) в ред. от 28.09.2010 // Консультант плюс.
3. Федеральный закон от 29.07.1998 №135-ФЗ (ред. от 28.12.2010) «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.04.2011)// Консультант плюс.
4. Приказ Минфина РФ от 13 июня 1995 г. №49 «Об утверждении Методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств» (в ред. 08.11.2010 г.) // Консультант-плюс.
5. Приказа Минфина Российской Федерации от 16.102000 №91 и «Об утверждении положения по бухгалтерскому учёту «Учёт нематериальных активов» ПБУ 14/2000» // Консультант плюс.
6. Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 №94н (ред. от 08.11.2010) «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учёта финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению» // Консультант плюс.
Мансурова, Гелия Ильфаровна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит» УлГТУ. Мансуров Павел Михайлович, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит» УлГТУ\
Р. М. КАМАЛТДИНОВА
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Определяется место и роль мотивационного механизма на предприятии в условиях кризиса,, а также значение внутренних коммуникаций в неблагоприятных условиях для предприятия.
Ключевые слова: мотивация, коммуникации, персонал.
В кризисной ситуации залогом сохранения бизнеса может стать способность компании максимально оптимизировать внутренние ресурсы, при этом собственные сотрудники становятся весомым капиталом.
© Камалтдинова Р. М., 2011
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.
Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадёт каждый сотрудник -«удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.
Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:
• обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив её развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
• мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение) [6].
Недостаточность инвестиций, действительно, приводит к серьёзным изменениям в работе организаций - сокращение штата, сокращение фонда заработной платы, и, следовательно, это отражается на системе применения методов мотивации. Вероятно, предприятия намерены использовать уже созданный человеческий капитал, временно отложив задачи долгосрочного обеспечения своих предприятий высококачественной рабочей силой.
В кризисной ситуации сотрудники предприятий не имеют возможности быть мотивированными высокой заработной платой. Заинтересованность в высокопроизводительном труде зависит от эффективности применения иных методов мотивации. Основными мотивами сотрудников в условиях кризиса являются сохранение за собой рабочего места и оплаты груда.
Безусловно, при низком уровне обеспеченности человек руководствуется материальными стимулами, определённым уровнем дохода, и только при достаточном уровне материальной обеспеченности мотивы трудовой деятельности меняются. В условиях ограниченности материальных стимулов человек может находить другие мотивы своей трудовой деятельности, связанные с саморазвитием, общественным признанием и дру ги ми л ичностн ыми м оти вам и. Следовательно, даже в условиях ограниченных финансовых возможностей существуют методы мотивации - мотивационные мероприятия, на-
правленные на повышение определённого уровня мотивации сотрудников к эффективной работе в условиях кризиса. В качестве методов мотивации в данных условиях можно применять в большей степени методы морального поощрения, индиви-дуально-личиостные методы, а также методы условно-материального поощрения. Например, оплачу мобильной связи, если не всем, то лучшим сотрудникам, или бесплатное питание в течение определённого периода - месяца, недели, как бонус лучшему сотруднику по итогам предыдущего месяца, приобретение билетов для посещения культурных мероприятий с учётом возраста и культурных интересов, что позволит сохранить накопленный потенциал человеческого капитала. Главное, подобрать такие показатели оценки деятельности сотрудников, при которых каждый имел бы шанс быть лучшим [2].
Для достижения поставленной задачи необходимо полное использование всего мотиваци-онного механизма. Для повышения его действенности необходимо учитывать как конкретно экономические и специфические условия деятельности отдельных фирм, так и личностные качества субъекта, на которые направлен этот мотивационный механизм. Чёткое представление о структуре мотивационного механизма позволит лучше сочетать его составляющие применительно к отдельной личности, позволяя раскрыть её лучшие стороны.
В современной ситуации внутренние коммуникации, очевидно, также приобретают особую значимость, от них зависит успешное прохождение критического момента для предприятия и завоевание перспектив развития в будущем. В условиях мирового финансово-экономического кризиса для большинства компаний проблема внутренних коммуникаций стала одной из основных.
По результатам исследования российских компаний осени 2008 года менеджмент 35% российских компаний не обращался к персоналу и не объяснял свои действия в ситуации кризиса, при этом работники (47%) ощущали нехватку информации относительно планов компании по выходу из кризиса [7].
Существовало мнение, что под страхом потерять рабочее место персонал начнёт работать более эффективно. Но на самом деле страх всё больше усиливает панику и негативное эмоциональное состояние в компании. Повсеместное сокращение персонала, молчание, угаивание информации порождают чувство тревожности, беспокойства, которые снижают заинтересованность сотрудников в эффективной работе. Стихийно формирующиеся потоки информации обрастают
самыми причудливыми деталями, осложняя непростое положение компании.
Для руководителя кризисная ситуация должна стать сигналом, что он обязан взять инициативу в свои руки, поскольку это и есть уникальная возможность проявить лидерскую позицию за счёт эффективного развития внутренних коммуникаций.
Для обеспечения эффективных внутренних коммуникаций можно воспользоваться традиционными средствами передачи информации. Однако это довольно трудоёмкий процесс, так как задача заключается в формулировании антикризисного послания. Руководителю нужно действовать оперативно, уметь подавать информацию и быть готовым к гибкому диалогу.
Кризисная ситуация - проверка истинности заложенных традиций в области коммуникации. Если в организации отсутствует рациональное управление, законы менеджмента нарушаются, то все скрытые стороны системы внутренних коммуникаций окажутся на поверхности. Управление и внутренние коммуникации связаны между собой.
Для организации приоритетным является достижение такой системы коммуникации, в которой сотрудники и ресурсы вовремя находят друг друга, а новые идеи выходят на системный уровень. Это станет возможным, если руководителю удастся выстроить управляемую модель коммуникации.
Первый этап реализации возможной модели -это формирование группы «быстрого реагирования» [4]. Она должна оперативно представить сдерживающее заявление, которое позволит несколько снизить накал страстей в коллективе и продемонстрировать то, что руководство готово вступать в диалог с сотрудниками.
Во-вторых, необходимо подробно оценить сложившуюся ситуацию. Необходимо понять, какие расходы можно сократить, а какие - нецелесообразно. Следующим важным этапом должно стать заявление о мерах по выходу из кризисной ситуации. Важно, чтобы заявление, посвященное мерам по выходу из кризисной ситуации, было озвучено первым лицом компании, сделав акцент на долгосрочных положительных результатах.
Процесс объединения людей, мобилизация вокруг общей идеи должны оказаться сквозным процессом в ходе реализации модели внутренних коммуникации, следует найти ключевых сотрудников с наибольшей степенью влияния и дать им настроить их на реформаторскую деятельность, распространяя свой энтузиазм по всем отделам. Стрессовый период - время, когда
компании имеют возможность создания корпоративной идеологии, формирование миссии и организационных ценностей.
Реализацию антикризисного плана целесообразно сопровождать отчётом перед сотрудниками. Поэтому в кризисный период усиливается значимость информирования о текущих событиях, о том, что компания предпринимает сегодня. При этом могут более подробно освещаться небольшие шаги, которые в обычное время не попали бы в фокус внимания. Важно придерживаться открытости, помнить, чтобы информация была достоверной и регулярной. Признать факт наличия проблемы, убедить, что концентрация на конкретных действиях сможет обеспечить выживание компании. Неопределённость будущего при этом сохраняется, однако ощущение контроля над настоящим повышает готовность сотрудников к этому будущему. Признание, поощрение достижений работников не должны оставаться без внимания. Недостаток признания (как в финансовой, так и в словесной форме) может нанести наибольший урон боевому духу команды [5]. Удержание ценных сотрудников позволит справиться с трудностями, а также обеспечит дальнейшее развитие деятельности компании в будущем. Действия системы внутренних коммуникаций - поддерживать «боевой дух» в организации.
Информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.
Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворённости своей работой, поведение руководства, существование сплочённых команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п. [6].
В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошёл в
результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации следует пригласить антикризисных менеджеров.
Внутренние коммуникации в условиях кризиса - средство мобилизации внутренних ресурсов, от которых сильно зависит успешность прохождения кризиса и будущее компании. Коммуникации с сотрудниками в период кризиса - ответственность руководителя, который с помощью диалога, построенного на принципах открытости, внимания и поддержки, способен противостоять неопределённости, обеспечивая в перспективе стабильность и динамичность компании.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Блинов, А. О. Опыт исследования внутренних коммуникаций предприятия / А. О. Блинов, В. Я. Захаров, И. В. Захарова // Социс. - 2008. -№11. - С.34.
2. Камалтдинова, Р. М. Рыночная мотивация формирования и развития человеческого капитала / Р. М. Камалтдинова, Э. II. Разнодёжина.. -Ульяновск : УлГТУ, 2010.-149 с.
3. Могилёвкин, Е. А. Управление системой ценностей и корпоративной культурой компании в период кризиса / Е. А. Могилёвкин, А. С. Нов-городова // Менеджмент сегодня. - 2009. - №6.
4. Фисун, А. В. Внутрикорпоративные коммуникации: проблемы построения эффектив-ной системы / А. В. Фисун /7 Управление человеческим потенциалом. - 2007. -№1. - С. 3-4.
5. Человеческие сложности: основы внутренних коммуникаций во время кризиса // PR в России. - 2008. - №5. - С. 2-3.
в. Черни, В. Как мотивировать персонал в условиях кризиса / В. Черни // Финансовый директор. 2005. - №1 1 / [Электронный pecypcj http: /А vw w. с 11 n. ru.
www.e-xecutive.ru
Камалтдинова Рузалия Маратовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление персоналом» УлГТУ.
УДК 338.24
Ю. Н. БОГДАНОВА
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ РОССИИ И ПРИВОЛЖСКОГО РЕГИОНА НА РЫНКЕ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ
Рассмотрены основные направления стратегии развития экономики России и Приволжского региона на рынке консультационных услуг.
Ключевые слова: консультационные услуги, рынок консультационных услуг, стратегии развития рынка консультационных услуг.
В настоящее время у консультационных фирм существуют проблемы, связанные с выходом из кризиса, достижением конкурентных преимуществ [1]. Российская практика хозяйствования демонстрирует низкий уровень инновационной активности в сфере консультационного бизнеса. По мнению Т. А, Алфёровой [2], основанные на м н о гол ет н е й п ракти ке зап ад н ы е тех н о л о г и и продвижения услуг неприменимы в российских условиях, особенно в таких сложных для анализа и эксперимента областях, как консультационная деятельность. Российские менеджеры становятся
©Богданова Ю. Н., 201!
более требовательными к качеству консультационных услуг, к выбору конкретного консультанта-исполнителя, т. к. по мнению В. С. Дуд-ченко, существует нарушение этических норм кодекса консультанта [3].
В настоящее время мощное влияние на развитие сферы консультационных услуг во всем мире оказывают экономические факторы маркетинговой макросреды. Совокупное воздействие этих экономических факторов стимулирует последовательный рост доли консультационных услуг в ВВП национальных экономик.
Невозможно переоценить значение демографического фактора в системе воздействия внешней среды на все отрасли экономики в целом и
