CC BY
2118
Вестник Российского УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ. 2013. № 2(12)
ГУРОВА Славяна Юрьевна - кандидат экономических наук, доцент кафедры денежного обращения, учета и статистики. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: slav_gur@mail. ru
ШИПЕЕВА Татьяна Евгеньевна - магистрант. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: slav_gur@mail.ru
GUROVA, Slavyana Yurevna - Candidate of Economics, Associate Professor of Department of Monetary Circulation, Accounting and Statistics. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: slav_gur@mail.ru
SHIPEEVA, Tatyana Evgenjevna - Graduate Student. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: slav_gur@mail.ru
уцк 657.633.5
мотивация персонала как основа построения эффективной системы контроля
О.Ю. Куртаева
Исследован вопрос повышения эффективности контроля путем создания систем мотивации персонала, стимулирующих развитие самоконтроля работников для достижения целевых показателей.
Ключевые слова: эффективность; контроль; самоконтроль; персонал; стратегия контроля; система мотивации; ключевые показатели.
O.Y. Kurtaeva. MOTIVATION OF EMPLOYEES AS A BASIS FOR EFFICIENT SYSTEM OF INTERNAL CONTROL
The article investigates the issue of improving the effectiveness of control systems by creating a motivation to encourage the development of self-control workers to meet the targets. The article deals with four kinds of monitoring strategy and relationship is established between effectiveness system of internal control and motivation of employees.
Keywords: efficiency; control; self-control; staff; control strategy; incentives; key indicators.
Основной проблемой при создании эффективной системы контроля является определение необходимого баланса между централизацией и децентрализацией контрольных функций и полномочий. Степень централизации контроля зависит от избранной экономическим субъектом стратегии и стиля управления.
Один из наиболее часто цитируемых теоретиков управления и оценки организационных структур Джон Чайлд еще в 1972 г. выделил четыре основных стратегии контроля:
- централизованный личный контроль;
- бюрократический контроль;
- контроль результатов;
- культурный контроль [2].
Стратегии контроля расположены на
рис. 1 по мере убывания степени централизации контроля в зависимости от количества субъектов контроля.
При авторитарном стиле управления совершенно логично наличие системы централизованного личного контроля, когда руково-
дитель экономического субъекта или собственник бизнеса лично наблюдает за исполнением управленческих решений и проверяет соответствие достигнутых результатов объявленным целям. Централизованная система контроля формируется чаще всего, когда институты собственника и руководителя предприятия совпадают. То есть субъектом контроля выступает один и тот же человек. Таким образом, система контроля основана на суждении одного человека-руководителя и ограничена его временным, профессиональным и физиологическим ресурсом. Мотивация персонала при такой стратегии выстраивается также в зависимости от суждений и личных предпочтений единоличного руководителя.
Стратегия бюрократического контроля основана на прямом вертикальном контроле, интегрированном в систему иерархии власти. Такая стратегия определяет сосредоточение контрольных полномочий на вышестоящих уровнях управления. Работники низших уров-
Полная централизация контроля
Максимальная децентрализация контроля
Субъект и
контроля
Руководитель
Администр ация
Руководители центров ответственности
Каждый сотрудник
Стратегия контроля
Централизованный личный контроль
Бюрократический контроль
Контроль результатов
12
Культурный контроль
Рис. 1. Стратегии контроля по степени их централизации
ней лишь формируют отчетную информацию и из процесса управления контролем исключаются. Система контроля достаточно жестко формализована и подчинена единому контролирующему центру - администрации. Деятельность работников оценивается в соотношении с точностью исполнения ими стандартных процедур и соблюдения установленных нормативов. Таким образом, при бюрократическом контроле все взаимоотношения внутри организации должны быть стандартизированы, а объекты контроля и параметры показателей - четко определены (установлены) в количественном выражении. Примером реализации стратегии бюрократического контроля могут служить такие системы, как бюджетный контроль и контроль стандартных издержек. Система мотивации персонала при бюрократическом подходе направлена на поощрение четкого исполнения установленных стандартов и соблюдения (не превышения) обозначенных нормативов.
Контроль результатов в научной литературе рассматривается как стратегия децентрализованного контроля, и основан на оценке достигнутого результата и эффективности деятельности экономического субъекта в целом, либо отдельного его подразделения - в зависимости от цели контроля. Такой подход возможен при высоком уровне корпоративной культуры, лояльности и самоконтроля работников. В то же время работники получают полную уверенность в том, что их достижения не останутся без внимания и будут оценены в соответствии с достигнутым результатом. Данная стратегия стимулирует инициативу исполнителей с целью достижения общих целей и делегирует им полномочия принятия операционных
производственных решений без постоянного контроля со стороны руководства. Руководство лишь контролирует отклонение достигнутых результатов от запланированных показателей по центрам ответственности (центрам прибыли, центрам издержек, центрам инвестиций) и корректирует планы экономического субъекта в зависимости от этих результатов и изменений внешней среды.
Стратегия культурного контроля скорее характерна для небольших специализированных предприятий, в которых работают высококвалифицированные специалисты, либо для предприятий «семейного» бизнеса. Персоналу предоставляется полная свобода при выполнении работы, так как существует высокая уверенность в его лояльности и общности интересов работника с интересами компании. Фактически, при такой системе управленческого контроля каждый сотрудник выполняет порученную часть работы как свое личное дело, получая отдачу от общего конечного результата.
Любая из представленных стратегий контроля может быть эффективна при определенных условиях. Система контроля направлена на своевременное и полное исполнение принятых управленческих решений и, конечно, воспринимается исполнителями как посягательство на их свободу действий и поведения. Директивное внедрение систем контроля часто приводит к многочисленным конфликтам с работниками и снижению эффективности как самого контроля, так и деятельности исполнителей. Как лучший вариант решения данного конфликта интересов часто предлагается введение систем премирования и публичное поощрение лучших работников. А если «привязать»
20
вестник Российского университета кооперации. 2013. № 2(12)
систему поощрений исполнителей к элементам системы контроля, то, скорее всего, мы получим наиболее эффективную модель управления исполнительской дисциплиной. В таблице представлены основы построения систем мотивации персонала в зависимости от вида избранной стратегии контроля в компании.
Без эффективной системы мотивации персонала эффективную систему контроля исполнения выстроить очень сложно. Как видно из представленной таблицы, исполнителей необходимо мотивировать в соответствии с объектом контроля. Таким образом, не только создается прозрачная и понятная система поощрения персонала, но и решается задача достижения ожидаемого результата.
Как при жестко централизованном личном контроле, так и при максимально децентрализованном культурном контроле мотивация работника строится на субъективной оценке работы исполнителя. Такие подходы применимы на небольших по численности предприятиях с достаточно узкой специализацией. Степень влияния системы материального стимулирования персонала на эффективность контроля в таких организациях минимальна, так как при централизованном контроле мотивация полностью зависит от личных предпочтений руководителя, а при культурном контроле уровень культуры производства и самоконтроля исполнителей достаточно высок, и материальная сторона не является главенствующей в мотивации персонала.
При увеличении численности персонала, степени диверсификации видов деятельности и бизнес-процессов в компании увеличивается и численность персонала, что значительно затрудняет индивидуальный контроль. При таких процессах целесообразнее контролировать
не непосредственно исполнителей, а бизнес-процессы или результаты бизнес-процессов. А исполнителей достаточно заинтересовать в точности исполнения порученной работы или в достижении обозначенного результата через систему поощрения. Когда работник четко знает, от достижения каких показателей зависит его финансовое благополучие, тогда он стремится достигнуть их максимально точного исполнения и детальный контроль со стороны субъекта управления уже не требуется. Таким образом, эффективность системы контроля усиливается за счет включения заинтересованного самоконтроля со стороны исполнителя.
Выстроенные системы мотивации персонала повышают эффективность контроля только тогда, когда работникам ясны и понятны ключевые показатели системы мотивации и, кроме того, они имеют возможность реально влиять на уровень достижения такого показателя. Чем выше степень влияния исполнителя на достижение уровня конкретного показателя, тем больше его материальное стимулирование должно быть увязано с этим показателем.
В качестве примера рассмотрим ситуацию, характерную для автосервисов. Основной вид деятельности для таких организаций - оказание сервисных услуг по ремонту автомобилей. Таким образом, объем оказанных услуг является ключевым показателем деятельности компании. Технологический процесс оказания сервисных услуг владельцам автомобилей, обращающимся в сервисный центр, упрощенно можно выстроить в схему, представленную на рис. 2.
Как видно из рис. 2, объем выполненных работ, а следовательно, и сумма выручки компании от оказания услуг напрямую зависят от способности и степени мотивации основного
Таблица
стратегия контроля объект контроля ожидаемый результат контроля основа системы мотивации
Централизованный личный контроль Управленческое решение Каждое принятое управленческое решение исполнено Личные суждения и предпочтения руководителя
Бюрократический контроль Стандарт, норматив Установленный стандарт соблюден, установленный норматив не превышен Определение соответствия фактических данных установленному нормативу, фактического процесса исполнения установленной процедуре
Контроль результатов Результат деятельности центра ответственности Установленные ключевые показатели (КР1) выполнены Система ключевых показателей, определенных по каждому центру ответственности с учетом конкретного бизнес-процесса
Культурный контроль Конечный результат деятельности компании Финансовый результат деятельности соответствует или выше запланированного Распределение дохода по степени личного участия
Оператор сервисного центра
взаимодействие с клиентом на стадии записи на ремонт
ведение первичной учетной документации (заказ-наряды) по факту выполненных работ
Мастер-консультант
взаимодействие с клиентом по определению объема выполняемых работ, необходимых запасных частей
контроль качества выполнения работ
Основной рабочий (автослесарь)
выполнение объема работ
Рис. 2. Технологический процесс взаимодействия с клиентом в автосервисе
рабочего. Кроме того, объем выполненных работ - это единственный показатель, на который основной рабочий имеет возможность реально воздействовать. Таким образом, размер его материального поощрения логично поставить в прямую зависимость именно от объема оказанных клиенту услуг. Доля этого показателя в мотивации должна быть близка к 100%, т.е. размер материального поощрения основного рабочего максимально зависит от объема исполненных им и принятых клиентом работ.
Мастер-консультант тоже имеет возможность влиять на объем выполненных работ при приеме автомобиля в сервис, определяя набор минимально необходимых операций и предлагая владельцу автомобиля дополнительные услуги. Но, кроме того, он еще определяет объем необходимых запасных частей, материалов, следит за надлежащим качеством выполненных работ. Таким образом, система мотивации мастера-консультанта должна быть построена на всех показателях его сферы влияния, а доля показателя объема выполненных работ в общем размере материального вознаграждения будет снижаться.
Оператор сервисного центра на объем выполненных работ оказывает лишь опосредованное влияние, осуществляя запись обратившихся клиентов для оказания им сервисных услуг. Таким образом, доля влияния ключевого показателя «Объем выполненных работ» в ма-
териальном стимулировании данного работника должна быть минимальной. Значительно важнее, чтобы оператор при обращении клиента представил ему максимально полный объем информации и создал все условия для фактического его обращения за получением сервисных услуг и полностью отразил в первичных документах весь объем оказанных услуг в соответствии с принятой учетной политикой компании. Результаты именно по этим показателям должны доминировать в системе мотивации работника, исполняющего функцию оператора.
Таким образом, для достижения наиболее эффективной мотивации необходимо наличие прямой зависимости между степенью влияния работника на достижение определенного целевого показателя и доли материального поощрения, рассчитанного на базе этого показателя, в общей сумме его вознаграждения.
Разработка и внедрение эффективной мотивации персонала на предприятии - основа построения эффективной системы контроля.
Список литературы
1. Child J. Organisational structure, environment and performance: the role of stratégie choice // Sociology, January.1972. Vol. 6. № 1. P. 1-22.
2. Муллахметов Х.Ш. Организация персонала в системе контроля // Управление персоналом. 2008. № 19 [Электронный ресурс]. URL: http:// www.top-personal.ru/issue.html?1761.
КУРТАЕВА Ольга Юрьевна - магистрант. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: olkurt@list. ru
KURTAEVA, Olga Yrevna - Graduate Student. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: olkurt@list. ru
