CC BY
41
Разработанная Комплексная программа популяризации технического творчества и инновационной деятельности среди детского и молодежного сообщества «Малая инженерная академия» ориентирована на создание Научного сообщества одаренных школьников и талантливой молодежи и является базовой основой формирования кадрового резерва потенциальных квалифицированных инженерных кадров для предприятия.
Разработанные механизмы формирования и развития системы непрерывного модульного обучения успешно реализуются в рамках созданного Корпоративного инновационно-образовательного центра подготовки кадров.
Главным преимуществом системы непрерывного модульного обучения является не разрывность связи процесса обучения с реальными производственными процессами. Такой подход обеспечивает рост профессионального уровня кадрового потенциала организации и инновационное развитие предприятия.
Список литературы:
1. Виноградов Б.А., Пальмов В.Г. Развитие кадрового потенциала оборонно-промышленного комплекса. - СПб.: Наука, 2013.
2. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2013.
3. Митрофанова Е.А., Трубицын К.В. Профессиональный образовательный потенциал: по пути накопления // Кадровый менеджмент. - 2012. - № 5.
4. Официальный ресурс Министерства образования и науки Российской Федерации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: Ыф://хп--80аЬидпЬ ^9а.хп--рЫ/.
5. Борисоглебская Л.Н. и др.Формирование и развитие системы непрерывного модульного обучения на предприятиях ОПК (на примере АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарарсова») // Ж-л «Инновации». - 2016. -№ 3. - С. 76-81.
МОТИВАЦИЯ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
© Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р.
Сибирский государственный университет путей сообщения, г. Новосибирск
Цель данной статьи заключается в рассмотрении мотивации труда как фактора управления персоналом. В статье анализируется качество трудовой жизни коллектива филиала компании qWeИ.regюn. В статье рассматриваются мероприятия для достижения целей регулирования движения персоналом.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Мотивация, по сути, является одной из наиболее важных функций управления персоналом, поскольку именно при помощи мотивации формируется трудовое поведение работника, которое, в свою очередь, определяет результаты его труда и результаты работы организации в целом.
Для начала необходимо определить сущность мотивации персонала. В первую очередь, мотивация относится к функциям менеджмента. Под функцией менеджмента понимается вид управленческой деятельности, своего рода совокупность обязанностей, задач управляющей подсистемы (или же субъекта управления) [3, с. 68].
Управление современными организациями основано на анализе потребностей, целей и ценностей персонала.
Потребность человека - ощущение недостатка в чем-либо или стремление к чему-либо [1, с. 8].
Цель человека - это объект, состояние, положение в обществе, на достижение которых направлены действия человека.
Можно выделить следующие основные цели деятельности человека:
1) материальные блага;
2) власть и слава;
3) знания и творчество;
4) духовное совершенствование.
Ценности человека определяют его отношение к окружающему миру и прежде всего к другим людям.
Понятие мотивации обычно рассматривается как способ воздействия на поведение человека. Однако данный термин применим и к деятельности организации. Исходя из этого предлагается следующее определение.
Мотивация - это побуждение человека или организации к изменению их состояний [1, с. 23].
Поведение человека может меняться как под влиянием его собственных (внутренних) побуждений, так и в результате внешних воздействий. Внутренние побуждения человека обусловлены его целями, ценностями, потребностями, потенциалом. Внешние воздействия на поведение человека в конечном счете обусловлены целями и ценностями семьи, коллектива, организации, общества.
Соответственно указанным причинам, т.е. источникам изменений поведения человека, принято выделять два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю.
По отношению к организации также целесообразно выделять два источника изменений: внутренний и внешний. Первый обусловлен целями,
ценностями и планами организации; второй - ее внешней средой, в том числе ситуацией на рынках благ и ресурсов.
Мотивы действий формируются исходя из целей и ценностей (человека или организации), их потребностей и потенциалов (возможностей). В зависимости от объекта мотивации «результат действий может характеризоваться экономическими, социальными или психологическими показателями. В частности, речь может идти о величине дохода, повышении статуса, об удовлетворении от хорошо выполненной работы и т.д.» [1, с. 24].
Соответственно, мотивация является одной из основных функций управления в социально-экономических системах, при помощи которых оказывается воздействие на управляемую подсистему.
Управляющая подсистема
Рис. 1. Воздействие мотивации как функции менеджмента на управляемую подсистему
Таким образом, мотивация оказывает непосредственное воздействие на систему управления персоналом, поскольку формирует изменения в подсистеме, управляемой при помощи определенных методов (материальное стимулирование, нематериальные стимулы, социально-психологические методы и т.д.).
Компания qWeИ.regюn - крупнейшая российская компания, предлагающая услуги аутсорсинга линейного персонала. Начиная с 1998 года qWeИ.regюn качественно обеспечивает своих клиентов линейным персоналом в самых разных областях.
1. Работы в торговом зале гипер- и супермаркетов (мерчендайзеры).
2. Обслуживание клиентов на кассах (кассиры).
3. Консультирование покупателей в торговых залах (продавцы-консультанты).
4. Загрузка / выгрузка (грузчики).
5. Услуги младшего обслуживающего персонала (официанты, горничные, стюарды).
6. Работа на выставках (официант, стендист).
7. Работа на пищевых производствах (упаковщики, грузчики, уборщики).
8. Работа на складских терминалах (комплектовщики, упаковщики, грузчики, разнорабочие).
9. Другие работы, не требующие специальной подготовки. Организационная структура ООО «QWeП.regюn» представлена на рисунке 2.
Рис. 2. Организационная структура ООО «QWeИ.regюn»
Далее было проведено анкетирование работников относительно удовлетворённости факторами трудового процесса.
Рассмотрим вопросы, по которым необходимо произвести воздействие для улучшения эффективности и производительности труда (рисунок 3).
4'5 --4
4 -
3,5 -
3 -
2,5 -
2 -
1,5 -
1 -
0,5 -
0 —
Удовлетворен Скорее Затрудняюсь Скорее не Не
удовлетворен, ответить удовлетворен, удовлетворен
чем не чем
удовлетворен удовлетворен
Рис. 3. Диаграмма удовлетворенности заработной платы
Из рисунка 3 мы видим, что количество удовлетворенных заработком очень мало, 2 человека, что составляет 25 % от всего коллектива. Остальные
2
скорее не удовлетворены своей заработной платой. Данные об удовлетворённости режимом работы представлены на рисунке 4.
13% 12%
Рис. 4. Диаграмма удовлетворенности режимом работы
Режимом работы довольна большая часть коллектива, они составляют 75 %. На рисунке 5 - представлено отношение работников к самостоятельности в труде.
Не удовлетворен
Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен
1
Затрудняюсь ответить 0
Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен
Удовлетворен
0
2
2
3
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Рис. 5. Диаграмма, показывающая самостоятельность работников
Из этой диаграммы (рисунок 5) видно, что мнения сотрудников относительно самостоятельности в работе - разделились: часть (50 %) удовлетворена, остальные 50 % - нет.
Отношение работников к уровню организации труда представлено на рисунке 6.
■ Удовлетворен
■ Затрудняюсь ответить Не удовлетворен
1 Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен 1 Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен
Рис. 6. Диаграмма «Уровень организации труда»
По этой диаграмме (рисунок 6) можно сказать, что большинство работников не удовлетворены организацией труда, в исследуемой организации, соответственно данная ситуация требует коррекции. Отношения с коллегами и руководством представлены на рисунке 7.
0
Удовлетворен Скорее удовлетворен,Затрудняюсь ответить Скорее не Не удовлетворен
чем не удовлетворен удовлетворен, чем
удовлетворен
■ Отношения с коллегами ■ Отношения с непосредственным руководителем
Рис. 7. Диаграмма «Отношения с коллегами и руководством»
12%
13%
50%
7
6
6
5
4
3
2
1 1
1
1
Диаграмма (рисунок 7) показывает, что 7 человек довольны взаимоотношением в коллективе, что составляет 87,5 % от всего коллектива. Внимание необходимо уделить тем людям, которые затрудняются ответить на этот вопрос, что означает, что они пока не нашли удовлетворения своих потребностей в коллективе и находятся на первом этапе адаптации.
Большинство сотрудников довольны своим руководителем. Они составляют 75 %. Эта большая часть коллектива, а это говорит о том, что руководство стоит на правильном пути в деле создания и укрепления своей организации, т.е. «ООО «Кадровые консультации».
Таблица 1
Обобщенная таблица анализа анкетирования
В какой мере Вы удовлетворены Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен
1 2 3 4 5 6
1. Размер заработка 1 1 4 2
2. Режим работы 1 6 - 1 -
3. Самостоятельность в работе 2 2 - 3 1
4. Уровень организации труда 1 1 4 2
Отношения с коллегами 6 1 1
Отношения с непосредствен- 5 1 1 1
ным руководителем
Отметьте, пожалуйста, по шкале, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Сделайте отметку в соответствующем квадрате. Этим вопросом были озадачены так же все сотрудники коллектива.
Таблица 2
Удовлетворенность своим трудом
Работой совершенно не удовлетворены 0 10 20 30 |о 50 60 |о 80 90 100 Работой полностью удовлетворены
5 3
Из этой таблицы мы видим, что коллектив в своей основе не совсем доволен работой в организации, т.е. в ООО «Кадровые консультации».
Можно констатировать у большого количества увольняющихся работников низкий уровень мотивации к достижениям, что может стать важным фактором для снижения уровня мотивации и приводит к текучести в среде внешнего персонала.
Таким образом, анализ уровня мотивации работников не выявил существенных недостатков, в целом уровень мотивации (на личностном уровне) находится в пределах нормы, однако, анкетирование показало, что удовлетворенность некоторыми факторами трудового процесса, такими как оплата труда, организация труда, вызывает недовольство у коллектива, соответственно. Подобная ситуация требует коррекции.
Таблица 3
Достоинства и недостатки системы мотивации персонала ООО «Кадровые консультации»
Метод Достоинства Выявленные недостатки
Анализ документов Вопросы денежного стимулирования персонала четко регламентированы, оклад премия начисляется своевременно, в четком соответствии с регламентом. Работа четко регламентирована, не предполагает сверхурочной работы и т.д. Негативным моментом является то, что оплата труда редко связана с результатами этого труда. Не отражены вопросы нематериального стимулирования.
Анкетирование персонала В целом в большинстве своем коллектив удовлетворен отношениями с руководством и внутри коллектива. Наблюдается неудовлетворенность оплатой и организацией труда.
Психодиагностические методики оценки персонала У многих работников высокая мотивация к достижениям. Наблюдается большое количество работников с низкой мотивацией к достижениям, что делает их неэффективными работниками и, как следствие, приводит к текучести кадров.
Соответственно, неудовлетворенность оплатой труда может повлечь снижение эффективности работы, что частично подтверждает гипотезу данного исследования.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Кадровые консультации» являются следующие аспекты:
- негативным моментом является то, что оплата труда редко связана с результатами этого труда.
- не отражены вопросы нематериального стимулирования.
- наблюдается неудовлетворенность оплатой и организацией труда, что может привести к потере сотрудников, что очень опасно для небольшой организации.
Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Кадровые консультации» в сложившихся условиях могут стать:
- развитие системы управления деловой карьеры;
- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
- расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Список литературы:
1. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б.М. Генкин. - 2-е изд. - М.: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 352 с.
2. Цевелев А.В., Цевелев В.В. Экономическое моделирование бизнес-процессов МТО // Журнал «Экономика железных дорог». - 2012. - № 8. -С. 27-35.
3. Цевелев В.В., Федосеев В.И., Казакевич Е.А. Менеджмент: учебное пособие. - Новосибирск: изд-во ООО «Центр печати графика», 2011. - 112 с.
4. Цевелев В.В., Ивасенко А.Г., Никонова Я.И. Теория менеджмента. Организационное поведение: 100 экзаменационных ответов: учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Флинта: изд-во МПСУ 2015. - 316 с.
