CC BY
75
УДК 331.2
Е. Г. Ткач
МОТИВАЦИЯ, КАК ЭЛЕМЕНТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
В статье рассмотрена проблема текучести кадров. Особенность этой статьи заключается в рассмотрении причин возникновения текучести кадров и их возможного решения. Автор предполагает что, проблему текучести кадров можно устранить с помощью мотивации персонала.
Ключевые слова: текучесть кадров, естественная текучесть, излишняя текучесть, объективные причины, субъективные причины.
В связи с тем, что общество перешло к рыночной модели хозяйствования, вследствие чего возникли различные формы собственности, особо острой стала проблема создания необходимых условий для высокопроизводительного труда. При этом решающим фактором эффективности экономической деятельности является персонал организации. Более того, в последнее время исследователи отмечают увеличение уровня текучести персонала, т.е. изменение кадрового состава, обусловленного увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.
Проблема эта возникла в результате того, что в современных условиях старые механизмы стимулирования труда оказались недостаточными, в частности механизм распределения материально-жизненных благ по принципу эквивалентности меры труда и меры потребления каждого члена общества, за счет выделяемой государством определенной части из национального дохода.
Для решения проблемы учёные, социологи, экономисты, психологи (как зарубежные, так и российские) ведут активные поиски новых форм управления целенаправленной деятельностью человека. Данные этих исследований, с одной стороны, основываются на анализе и переоценке сложившихся представлений о мотивациях к труду, с другой - опираются на научные разработки методов стимулирования персонала к высокой производительности труда.
В рамках рассматриваемой проблемы важно понимать значение понятия текучести персонала- это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. [1]
Текучесть кадров определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени и бывает естественной и излишней.
Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на не престижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях - там, где подолгу не задерживаются.
Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.
Исследование крупного американского специалиста по корпоративному управлению Фредерика Райнхельда [2] показало, что только половина американцев верят, что компании, где они работают, заслуживают их преданности и лояльности. Между тем уменьшение текучести лишь на 5% может увеличить доходы фирм от 25 до 100%. [2].
© Ткач Е. Г., 2012.
ISSN 2221-7347
Экономика и право
В то же время, по оценкам американского Бюро статистики труда, к 2010 году нехватка наемных работников составит в США по меньшей мере 10 млн. человек. [3]
Часто бывают ситуации, когда компания предпочитает не вкладывать деньги в развитие персонала и низкую мотивацию сотрудников компенсирует постоянной сменой кадров, что происходит в большинстве Российских компаний. Исследователь приводит типичный пример из практики ООО «Welten», уволившего официанта, который проработал меньше трех месяцев. Предприятие ничего не предприняло для того, чтобы оставить сотрудника: до последнего времени проще было найти замену уходящему официанту. Расходы на поиск и подбор персонала окупаются постоянным притоком «свежих» сотрудников, способных работать какое-то время на энтузиазме и приносящих компании новые идеи и методы работы. Минус данной ситуации в том, что возникает проблема с квалификацией сотрудников.
Щенкин Г. В. условно их разделяет на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). [4]
Объективные причины характеризуются изменением отношения к труду, возрастанием независимости работника и снижением его преданности организации.
Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и варьируются в должностных, профессиональных и возрастных группах.
Так же причинами текучести кадров могут являться:
Безразличие руководства
Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
Условия труда
Это может заключаться в отставании в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и т.д.
Отсутствие перспектив
К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, повременю проведенному сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.
Рабочая обстановка
Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте.
Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему текучести кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная.
При создании эффективной системы мотивирования работников на предприятии должны учитываться следующие основные элементы и главные критерии:
1. комплексность;
2. справедливость;
3. приемлемость для персонала;
4. действенность;
5. доступность и вразумительность;
6. прозрачность;
7. реальность;
8.разноплановость;
9.актуальность;
10.стабильность.
Предпосылкой постоянного развития комплексной системы мотивации труда является повышение роли человеческого фактора в процессе производства, осознания значимости моти-вационных механизмов в обществе. Для активизации трудового поведения персонала необхо-
димо определить противоречия, решение которых и позволит усовершенствовать мотивацию как функцию менеджмента, а так же сформулировать принципы эффективной ее реализации и создать новую систему мотивов работников.
Текучка персонала - это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем - для продуктивной и комфортной работы.
Библиографический список
1. Лысков, А. Ф. Удержание персонала, как составляющая мотивации / А. Ф. Лысков // Кадры предприятия. - 2004. - № 3. URL:http://www.hr-portal.ru/artide/kak-ostanovit-tekuchku-personala.
2. Фредерик Райхельд. Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства. СПб - 2006. - С. 18-43.
3. http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/827366.
4. Щёкин, Г. В. Основы кадрового менеджмента / Г. В. Щёкин. - М., 2007. - С. 104.
Статья поступила в редакцию 12.05.2012.
ТКАЧ Елена Григорьевна - студент, Ижевский государственный технический университет им. М. Т. Калашникова.
