CC BY
194
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
УДК 331.108.2
ПРОБЛЕМА ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ СЛУЖБ ТЕХНИЧЕСКИХ УНИВЕРСИТЕТОВ
Е.В. СТЕПАНЕНКО, Т.Н. МАРЬИНА Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.
В статье анализируется проблема текучести кадров на примере международных служб технических университетов, рассматриваются организационно-управленческие особенности работы управления международных служб вузов.
Ключевые слова: текучесть кадров, технические университеты.
Текучесть кадров — одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров: физическую и психологическую (скрытую).
Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию.
Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующими по различным интернет-сайтам или же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня. Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.
При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:
• снижение качества продукции;
• высокий показатель по отходам производства;
• большое количество прогулов;
• множество опозданий на работу;
• много вирусных/простудных заболеваний;
• множество способных и нужных людей увольняются;
• работа редко выполняется вовремя;
• служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного блага;
• небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки офисной и др. техники;
• сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время;
• служащие не повышают квалификацию, почти полностью полагаются на старый опыт;
• мышление направлено только на ближайшие перспективы;
• мало или совсем нет творческого мышления;
• себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им;
• компания вообще и руководство, в частности, не довольны корпоративной культурой. Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные особенности
организаций с высокой скрытой текучестью кадров. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями. Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть-полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.
Текучесть кадров (Тп) - показатель стабильности коллектива, численно выражающийся отношением суммы числа уволенных по собственному желанию (Усж) и числа уволенных по инициативе администрации (Уиа) к общей численности работающих (Чр) за анализируемый период.
У + У
сж иа
Т = -
-М- п
Чр
Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Исходя из объективных обстоятельств настоящего времени: сокращениями объемов производства, частой сменой собственников, уходом квалифицированных работников, банкротствами предприятий, созданием значительного числа малых предприятий и т.п. В литературе по менеджменту различаются следующие границы показателя текучести персонала (табл. 1).
Таблица 1
Г раницы показателя текучести персонала в России
Показатель текучести Характеристика уровней текучести кадров
Тп < 5% низкий (очень хороший)
0< Тп < 5% низкий (хороший) (характерен для стабильного коллектива)
10 < Тп < 20% нормальный уровень (характерен для инновационной агрессивной на рынке организации)
20 < Тп< 30% средний (предельно допустимый) (возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, снижается производительность труда)
30 < Тп < 40% высокий (приводит к снижению качества продукции и производительности труда; климат в коллективе неудовлетворительный)
40 < Тп < 50% тревожный (очень высокая текучесть дестабилизирует производство и снижает конкурентоспособность организации)
Тп > 50% кризисный (систематическая работа с персоналом не ведется, обстановка в коллективе плохая, назревает кризис)
Анализ текучести кадров предусматривает изучение процессов текучести с количественной и качественной стороны, которая характеризуется причинами, мотивами и факторами текучести.
Причины увольнений сотрудников можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в Трудовом кодексе Рос-
сийской Федерации. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров, которая основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе из организации.
Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников, которые можно условно подразделить на группы: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношения в коллективе.
Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением причин в сознании работника, которые устанавливаются в процессе беседы.
Исследование по анализу проблемы текучести кадров международных служб вузов, проведенное на примере факультета обучения иностранных граждан МГТУ ГА (в дальнейшем ФОИГ), позволило выявить причины текучести, мотивы увольнения, а также сформулировать предложения по мотивации персонала, которые будут способствовать ее сокращению.
Международные службы организуют и координируют все направления международного сотрудничества. Чтобы понять все разнообразие задач, стоящих перед сотрудниками достаточно перечислить направления деятельности служб:
• развитие и поддержание международных связей (организация проведения международных встреч, учебных и научных семинаров; оформление необходимых документов; организация проведения предварительных переговоров с представителями зарубежных стран по вопросам международного сотрудничества; организация приема и размещения иностранных граждан);
• организация учебно-методической работы (вопросы, связанные с обучением иностранных студентов: учет успеваемости иностранных граждан, учет посещаемости занятий, подготовка экзаменационных ведомостей, групповых журналов и другой бланковой документации, необходимой для организации учебного процесса; выписка студенческих билетов, зачетных книжек и дипломов; контроль за выполнением графика самостоятельной работы, организация практик студентов);
• организация внеучебной работы (воспитательная работа среди иностранных студентов, организация и контроль за медицинским обслуживанием, организация спортивно-массовой работы, организация научно-исследовательской работы, контроль за проживанием);
• обеспечение информацией (обеспечение информацией структурных подразделений университета о международных программах в области образования и науки, участниками которых они могут стать; реклама образовательных услуг; реклама научно-технических достижений университета за рубежом);
• финансовое и материально-техническое обеспечение (планово-финансовая работа, связанная с международной деятельностью, бухгалтерские операции);
• организация довузовской подготовки, контроль за ходом учебного процесса и успеваемостью иностранных граждан, учебно-воспитательная работа, культурно-массовая работа, бытовая адаптация.
Таким образом, функциональные задачи подразделения университета, отвечающего непосредственно за международную деятельность, определяют различные ее направления. На каждом направлении, как правило, работают два и более сотрудника. Это связано с большим объемом работ, а также необходимостью в постоянном присутствии на рабочем месте сотрудника «направления», т.к. иностранные студенты обращаются с просьбами и вопросами в свободное от занятий время, а оно у многих разное, что обусловлено обучением иностранных граждан на разных курсах и по разным специальностям, а соответственно, по разному расписанию.
Помимо учебной работы, деканатом ФОИГ ведется и работа по набору иностранных студентов на обучение. Необходимо отметить, что все переговоры с вновь прибывающими иностранными гражданами ведутся на иностранном языке и выяснение ряда важных вопросов занимает существенно больше времени, чем при общении с российскими гражданами. В дальнейшем общение с иностранным студентом требует также существенно большего времени, чем с российским, из-за языкового барьера.
В связи со сложностью работы к сотрудникам международной службы вуза предъявляются повышенные требования, что обуславливается спецификой работы с иностранными студентами. Сотрудники международной службы должны обладать не только профессиональными качествами, необходимыми для выполнения служебных обязанностей, но и такими, как:
• собранность и высокая степень ответственности сотрудников при работе с личными документами иностранных граждан;
• знание иностранных языков;
• знание образовательных документов иностранных государств;
• расовая терпимость: доброжелательное отношение к иностранным гражданам.
Каждый сотрудник международной службы готовит различные документы, запрашивает от
них информацию различного характера (учебная, финансовая, юридическая, личная, паспортновизовая и др.). Т.о., сотрудник службы должен обладать знаниями делопроизводства и доку-ментоведения. Любые неквалифицированные действия сотрудников могут быть использованы иностранными гражданами с целью дискредитации университета на международном рынке образовательных услуг.
Для совершенствования и поддержания навыков, умений, необходимых при работе в международной службе необходимо постоянное повышение квалификации сотрудников, например, участие в семинарах по вопросам признания иностранных документов об образовании; правильного заполнения дипломов иностранных выпускников и приложений к ним на русском и иностранном языках; по вопросам пребывания иностранных граждан на территории РФ; по вопросам международного сотрудничества; по вопросам адаптации и привыкания иностранных граждан в новой стране к новым условиям жизни; по вопросам организации быта и досуга студентов; по вопросам организации учебного процесса.
Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, направленную на выявление причин и мотивов текучести персонала международной службы за исследуемый период. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:
• определение уровня текучести кадров;
• определение показателей экономических потерь, вызванных текучестью кадров;
• определение причин текучести кадров;
• определение мероприятий, направленных на нормализацию деятельности организации (подразделения);
• определение эффекта от разработанных предложений по преодолению излишнего уровня текучести кадров.
Данная методика была использована при разработке предложений по уменьшению текучести кадров в международных службах вузов. При проведении исследования были использованы такие методы сбора информации, как контент-анализ документов, метод включенного наблюдения, метод интервьюирования сотрудников международной службы.
1. Определение уровня текучести кадров. Проведенный анализ статистических данных показал, что среднесписочная численность сотрудников на ФОИГ в 2006 составила 10 человек, в 2007 г. - 14 человек, в 2008 г. - 15 человек. В 2006 г. - уволились по собственному желанию -6 человек, в 2007 г. - 4 человека, в 2008 г. - 7 человек. Уволенных по инициативе администрации
- нет. Таким образом, в среднем за последние 3 года текучесть кадров составила 43,5%. Необхо-
димо отметить, что уволившиеся являлись студентами вуза, которые привлекались на временную работу, т.к. в связи с низкой оплатой труда и сложностью выполняемых работ квалифицированных сотрудников практически невозможно привлечь на работу. Также в международной службе имеется «ядро» сотрудников, которые обладают требуемыми навыками и умениями, и в силу привычки или по каким-либо другим причинам работают на своих местах годами.
Как было отмечено выше, такое положение дел можно назвать тревожным, так как высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом или управлении организацией в целом. Это своего рода индикатор неблагополучия, однако, в данном случае, можно предположить, что уровень текучести высок из-за специфики деятельности подразделения. К специфическим особенностям деятельности сотрудников международной службы вуза можно отнести:
• большой объем сезонных работ, который объясняется выполнением таких функций сотрудников, как встреча и прием иностранных абитуриентов в университет;
• участие в процессе адаптации, оказание помощи при решении проблем;
• наличием специальных навыков и умений, без которых невозможна работа с иностранными студентами.
Сложившаяся ситуация приводит к тому, что вновь набираемые сотрудники, как правило, не имеют опыта работы в вузе, не знают всей специфики работы на факультете и, соответственно, не справляются со всеми обязанностями, которые им приходится выполнять, допускают в работе сбои и ошибки, исправление которых влечет за собой значительные материальные издержки.
2. Определение показателей уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время наиболее трудоемкий, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать организации, и МГТУ ГА не является исключением, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Величина потерь, вызванная текучестью кадров, в основном, складывается из следующих показателей.
• Потери рабочего времени:
- временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не выполняет должностные обязанности.
• Потери, вызванные проведением процедуры увольнения:
- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными, т. е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери;
- затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение.
• Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:
- затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);
- затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);
- затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
- прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.
• Затраты на обучение принятого на работу сотрудника:
- затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
- затраты на обучение с отрывом от производства.
Затраты на потери рабочего времени и материальных ресурсов за счет необходимости по несколько раз переделывать неправильно выполненные задания.
• Снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.
• Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социальнопсихологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Оценив размер убытков, следуя выбранной методике, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.
3. Определение причин текучести кадров. Как было отмечено ранее, на уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, специфические особенности вида деятельности подразделения, демографические показатели работающих, общее состояние конъюнктуры и др.
Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня.
Мотивационная структура выбытия кадров основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как: неудовлетворенность уровнем оплаты труда; задержки выплаты заработной платы; причины личного характера; тяжелые и опасные условия труда; неприемлемый режим работы.
Исследование, где предлагается заполнить форму ответов на вопрос: «По какой причине Вы меняли место работы?» позволило обозначить факторы, влияющих на текучесть кадров международных служб.
Таблица 2
По какой причине Вы меняли работу?
Низкая зарплата
Отсутствие перспектив роста 12%
Несложившиеся отношения с руководством ^1%
Неудобный график работы
Неудобное расположение работы 1%
Другое (связанное со спецификой работы факультета)
Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности международной службы. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный». На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала. Например, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию.
Анализ табл. 2 позволил выявить факторы, влияющие на текучесть кадров международной службы: низкая оплата труда; высокая загруженность работой; низкая языковая подготовка; график работы, связанный со специфической деятельностью подразделения; высокие требования к сотрудникам.
4. Определение мероприятий, направленных на нормализацию деятельности подразделения. Для выполнения этой стадии работы, ориентированной, прежде всего, на преодоление излишнего уровня текучести, мероприятия целесообразно разделить на три основные группы (табл. 3).
Таблица 3
Мероприятия по преодолению излишнего уровня текучести кадров
Мероприятия Предложения по стабилизации ситуации международной службы
Технико-экономические (изменение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования) - пересмотреть штатное расписание; - изыскать возможности для повышения зарплаты; - пересмотреть систему премирования
Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения сотрудников, системы профессионального развития сотрудников и др.) - ввести в процесс подбора кадров тестирование на специальные навыки (знание иностранных языков; внимательность, ответственность, культуру поведения); - организовать курсы языковой подготовки сотрудников на бесплатной (договорной) основе
Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.) - создать возможности для творческого и делового роста сотрудников; - создать систему морального поощрения сотрудников: разработка стенда «Лучшие сотрудники международной службы»
5. Определение эффекта от разработанных предложений по преодолению излишнего уровня текучести кадров.
При разработке программы по устранению текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Очевидно, что произведенные затраты, при реализации представленных предложений, будут весьма немалыми. Но и ожидаемый эффект от них - создание стабильной команды профессионалов - даст о себе знать: появится заинтересованность сотрудников в результате своего труда, в результате всего коллектива; повысится уровень выполняемых задач отдельными сотрудниками. Вырастет престиж вуза, повысится заинтересованность в обучении в МГТУ ГА у иностранных граждан. Через несколько лет после внедрения предложенных мероприятий можно будет говорить об их экономической эффективности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: Новое издание, 2007.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2008.
3. http://psyfactor.org/personal118/htm.
TURNOVER OF PERSONNEL AS ONE OF PROBLEMS OF PERSONNEL MANAGEMENT
Stepanenko E.V., Mariena T.N.
The problem of turnover of personnel based on the experience of international services of technical universities in analised, organizational-managerial specific beatures of work of higher educational institutions international services are considered.
Сведения об авторе
Степаненко Елена Владимировна, окончила РГГУ (1994), кандидат социологических наук, доцент кафедры менеджмента МТУ ГА, автор более 30 научных работ, область научных интересов - менеджмент, управление персоналом, международное образование.
Марьина Татьяна Николаевна, студентка 5 курса ФМОК МГТУ ГА, область научных интересов - международное образование, менеджмент персонала.
