CC BY
223Решетнеескцие чтения. 2015
УДК 338.246
МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ В ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОМ БИЗНЕСЕ
А. Д. Шубина, А. И. Таюрский
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
Е-mail: ich_bin_Leiche@mail.ru
Рассматривается роль мотивации и стимулирования членов команды в проектно-ориентированном бизнесе. Систематизируются основные принципы, механизмы и теории мотиваций в системе управления человеческими ресурсами в проектно-ориентированном бизнесе.
Ключевые слова: проектно-ориентированный бизнес, человеческие ресурсы, стимулы, мотивы, принципы, механизмы и теории.
MOTIVATION AND STIMULATION OF TEAM MEMBERS IN PROJECT-ORIENTED BUSINESS
A. D. Shubina, А. I. Tayurskiy
Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, KrasnoyarskyRabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation Е-mail: ich_bin_Leiche@mail.ru
The article examines the role of motivating and encouraging team members in project-oriented business. The research systematizes the basic principles, mechanisms and theories of motivation in the system of human resource management in project-oriented business.
Keywords: project-oriented business, human resources, incentives, motivations, principles, mechanisms and theories.
Никакая система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Применительно к команде проекта применимы основные понятия, принципы и механизмы мотивации, известные из курса «Основы менеджмента» [1].
Стимулирование (материальное и моральное) формирует процесс мотивации (побуждения) человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации.
Современные теории мотивации базируются на данных психологических и социально-психологических исследований. Они делают упор на выявление перечней и структуры потребностей людей, движущих их поведением (содержательные теории мотивации), а также изучают процессы самого поведения, причинность активности (пассивности) в трудовом поведении (процессуальные теории мотивации).
Существуют представления о внешнем и внутреннем вознаграждениях, ощущаемых человеком.
Внешнее вознаграждение дается организацией, в которой трудится человек (зарплата, премии, различные социальные выплаты и т. д.).
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама содержательная, интересная работа (чувство успеха при достижении высоких результатов, чувство
собственной значимости как профессионала высокого уровня и пр.) [2].
Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности - один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:
- установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;
- положительный морально-психологический климат в команде;
- возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;
- ясное определение целей в работе;
- четкие критерии для определения успеха;
- вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;
- одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;
- условия для удовлетворения потребностей в контактах.
Основные теории мотивации команды (в управлении проектом) [3]:
1. Теория справедливости. Эта теория утверждает, что все мы думаем о времени и об усилиях, затрачи-
Организационно-экономические проблемы авиационно-космических, комплексов
ваемых на нашу работу (включая и обучение), и что мы сопоставляем эти затраты с полученными результатами: зарплатой, признанием, различными выгодами, благоприятными возможностями для повышения квалификации, благоприятной рабочей обстановкой, гарантией сохранения рабочего места и т. п.
2. Теория ожидания. Согласно этой теории, мы прикладываем наибольшие усилия в том случае, когда ожидаем, что сможем выполнить свое задание. Результаты исследований показали, что когда люди чувствуют себя способными выполнить работу, они трудятся более успешно. Данная теории предполагает, что мы будем работать старательнее, если будем ценить получаемое вознаграждение.
3. Теория поощрения. Из этой теории следует, что поощрение должно быть непрерывным. Она также говорит о том, что если работа превращается в наказание, то она становится непродуктивной. Наконец, согласно этой теории, поощрение, осуществляемое через фиксированные сроки, менее эффективно, чем выплаты переменных сумм через произвольные периоды.
4. Теория постановки цели. Одна из теорий мотивации, получившая наилучшие подтверждения, - теория постановки цели обеспечивает хорошие результаты. Она утверждает, что когда руководитель ставит ясные, конкретные и вызывающие интерес цели, то эффективность работы повышается.
Для того чтобы постановка цели была более эффективной, руководитель проекта должен изменить принципы материального стимулирования:
- оценивать цели с учетом их сложности;
- выплачивать вознаграждение с учетом реальных трудозатрат, а не просто в случае решения поставленной задачи;
- использовать программу участия и распределения прибылей компании, которая поощряет работу с максимальной эффективностью.
5. Теория контроля. Эта теория рассматривает мотивацию в качестве сложного процесса, с трудом поддающегося пониманию и предсказанию. Согласно этой теории, мы постоянно сравниваем нашу работу с существующими стандартами (обычно с целями). Когда мы обнаруживаем несоответствие между нашей работой и стандартами, мы пытаемся установить его причину и затем решаем, как поступать в дальнейшем.
Отсюда очевидны выводы: руководителю следует постоянно заботиться об обратной связи. И положительная, и отрицательная обратная связь помогает команде исправлять ошибки. Выявление и устранение ошибок также укрепляет взаимное доверие сотрудников.
6. Модель рабочих характеристик. Эта модель полезна руководителям при перепланировке работы и повышении ее разнообразия. Из нее следует, что если люди могут использовать на работе свои разнообразные навыки, когда работа требует выполнения заданий с лучшими результатами и когда работа воспринимается как имеющая реальное значение, то отношение работников к своей трудовой деятельности оказывается позитивным.
А удовлетворение работой уменьшает текучесть кадров, количество прогулов и случаев трудового травматизма. Когда работа обеспечивает автономность и обратную связь, производительность труда обычно повышается.
В заключение необходимо отметить, что не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и пр.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.
Библиографические ссылки
1. Мишин С. А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. М., 2006. 428 с.
2. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации : учебник. 4-е изд., доп. и перераб. М. : Инфра-М. 2010. 695 с. Сер. «Высшее образование».
3. Управление персоналом : учеб. пособие / А. М. Логвинов [и др.]. 2-е изд., доп. и перераб. Красноярск, 2008. 435 с.
References
1. Mishin S. A. Proektnyj biznes. Adaptirovannaya model dlya Rossii [Project business. Adapted model for Russia]. Moscow, 2006. 428 p.
2. Kibanov A. J. Upravleniepersonalomorganizacii [Human resource Management organization]. 2010. Moscow, 2010. 695 p.
3. Logvinov M. A., Polezhaeva I. M., Tsvetochkina A., Maslovsky V. P. Upravlenie personalom: uchebnoe posobie [personnel Management: textbook]. Krasnoyarsk, 2008. 435 p.
© Шубина А. Д., Таюрский А. И., 2015
