CC BY
21МОТИВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
MOTIVATIONAL STRATEGY FOR PERSONNEL MANAGEMENT IN THE SYSTEM OF INNOVATION-ORIENTED HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
ПОЛУЧЕНО 13.10.14 ОДОБРЕНО 15.10.14 ОПУБЛИКОВАНО 17.12.14 УДК 331.101.3 DOI 10.12737/7293
БОРИСОВА Н.Н.
Доцент кафедры управления человеческими ресурсами ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» e-mail: [email protected]
BORISOVA N.N.
Associate Professor at the Department of Human Recourses Management, SEIHPE «Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics» e-mail: [email protected]
Аннотация
В статье дан анализ мотивационной стратегии управления персоналом в условиях перехода к инновационной экономике, раскрыта объективная необходимость и сущность нового подхода к управлению. В качестве объекта исследования выступает система инновационно-ориентированного управления человеческими ресурсами, целью формирования которой является обеспечение роста инновационного потенциала персонала. Авторская модель функционирования системы раскрывает содержание управленческих действий в части использования и развития инновационного потенциала персонала в целях усиления рыночных позиций организации. Использование понятийного аппарата рассматриваемой проблемы в силу его дискуссионности потребовало уточнения авторского понимания таких категорий, как «персонал», «человеческие ресурсы», «инновационный потенциал» и «инновационность персонала». Автор исходит из того, что в условиях инновационной экономики неотъемлемым свойством человеческих ресурсов организации является инновационный потенциал работников, развитие которого определяет уровень инновационности персонала как характеристики его способности генерировать новые знания, трансформировать их в инновации, повышая стоимость бизнеса и конкурентоспособность предприятия. В качестве ключевого элемента инновационно-ориентированного управления человеческими ресурсами, обеспечивающего достижение стратегической цели функционирования организации, рассмотрена мотивационная стратегия управления персоналом. Реализация стратегии мотивации персонала требует создания эффективной системы стимулирования, включающей методическое обеспечение роста его инновационного потенциала на основе использования современных мотивационных технологий, инструментов и методов. В рамках настоящей статьи ведущая роль отведена корпоративному бизнес-обучению, основное внимание уделено его пролонгированным формам и коучингу. Раскрыта их способность формировать побудительные мотивы к профессиональному и интеллектуальному развитию сотрудников, повышению уровня их инновационной конкурентоспособности. Представленные в статье результаты проведенного автором исследования позволяют определить основные тенденции развития современного управления человеческими ресурсами и направления совершенствования механизма мотивации персонала в условиях построения в России инновационной экономики.
Ключевые слова: персонал, человеческие ресурсы, управление персоналом, управление человеческими ресурсами (УЧР), инновационно-ориентированное УЧР, инновационный потенциал, мотивация, система мотивации, мотивационная стратегия, бизнес-обучение.
Abstract
The paper analyzes motivational personnel management strategy within the conditions of transiting to the innovative economy and evidences the objective need and nature of the new approach to management. The subject of inquiry is the system of innovation-oriented human resource management (HRM) system, created with the aim to facilitate sustainable growth of human resources potential. The author's model of how such a system functions reveals the essence of managerial activity in the aspect of utilizing and developing personnel innovative potential for the purpose of enhancing competitive stance of the organization. As the conceptual apparatus of the issue in hand is rather debatable the author finds it reasonable to specify meaning of such concepts as «personnel», «human resources», «innovative potential» and «innovativeness of the personnel». Assuming that in the realities of innovative economy organizational staff's innovative potential is an essential quality, reflecting the degree of personnel's innovativeness in terms of capabilities to generate new knowledge, and further to transform these knowledge in practical innovations, thus contributing to business worth and competitiveness of the employing company. Motivational strategy of personnel management is considered because it serves as the key element of the innovations-oriented HRM, which is of particular importance for achieving organization's strategy goals. To successfully implement motivation strategy of personnel management there should be in place some powerful incentive system, conducive to systematical growth of workers' innovation potential based on up-to-date motivational techniques, tools and methods. The paper focuses mainly on corporate business-training and gives priority to extended forms of training and couching, which, as the author shows, are capable of forging strong incentives for professional and intellectual development of personnel and enhancing the workers' competitiveness in terms of innovations. The author presents findings of her own research, which are helpful in identifying top trends in modern HRM development and ways to improve incentives to motivate personnel under conditions of building the innovative economy in Russia.
Keywords: personnel, human resources, personnel management, human resources management (HRM), innovations-oriented HRM, innovative potential, motivation, incentive system, motivational strategy, business training.
ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
В основе разработки любой стратегии, как известно, лежит постановка цели, которая структурируется при помощи построения так называемого дерева целей, которое предполагает достижение цели верхнего уровня посредством
реализации целей нижнего уровня. Основоположником «управления по целям» является Питер Друкер. Предложенная им оценка достижения целей через ключевые показатели эффективности — KPI (англ. Key Performance Indicators) сегодня чрезвычайно популярна. «Управление по целям» (Management by Objective) представляет собой основу современного стратегического менеджмента.
В аспекте рассматриваемой проблемы последовательность постановки целей будет следующая:
- определение стратегической цели инновационного развития организации (предпринимательская цель);
- повышение инновационности персонала — цель инновационно ориентированного управления человеческими ресурсами (УЧР);
- формирование инновационно ориентированной системы мотивации персонала, дифференцированной по его категориям.
Прежде чем представить алгоритм достижения поставленных целей и управленческих действий, остановимся кратко на понятиях «персонал» и «человеческие ресурсы». В научной и учебной литературе нет их четкого разграничения. Во многих случаях они употребляются как идентичные. Однако более правильной, на наш взгляд, является точка зрения на относительную самостоятельность этих категорий менеджмента. Традиционно под персоналом понимаются все работники, занятые в деятельности организации и являющиеся объектом оперативного управления. Термин «человеческие ресурсы» вошел в научный оборот значительно позже, когда в связи с началом перехода к инновационной экономике произошли качественные социально-экономические перемены в структуре трудовых ресурсов [7, 11]. Трансформация персонала в человеческие ресурсы связана с изменением управленческих задач. Сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии и инвестиций, что требует получения отдачи на эти инвестиции. Реализуя корпоративные стратегии и принося владельцам прибыль, человеческие ресурсы превращаются в человеческий капитал, обладающий более высокой рыночной ценой и способствующий росту капитализации организации. Основоположники теории человеческого капитала Г. Беккер, Т Шульц, М. Баумен рассматривают производительный интеллектуальный потенциал человека как основной ресурс общественного прогресса и экономического роста. Что касается инновационной составляющей человеческих ресурсов, то она объективно обусловлена переходом к инновационной экономике [6].
Таким образом, персонал правомочно рассматривать в качестве материальной субстанции категории «человеческие ресурсы», а систему управления им — как логически и функционально обусловленную совокупность организационных структур, методов, приемов, инструментов и технологий решения конкретных задач реализации стратегии УЧР.
Как известно, любые серьезные задачи решаются в рамках выбранной руководством организации стратегии ее развития, которая, в свою очередь, может включать несколько направлений деятельности, каждое из них в той или иной степени ориентировано на достижение общей цели. Очевидно, что стратегия управления персоналом является составной частью стратегии инновационного развития организации. Последнее время в рамках теории и практики менеджмента многие специалисты отмечают инновационную направленность управления персоналом [2—4, 6, 9 и др.].
В системе внутренних факторов, определяющих качество человеческих ресурсов и УЧР в условиях инновационного развития, на первый план выступает их интеллектуальная составляющая, характеризующаяся уровнем инновацион-ности персонала организации. В компаниях, ориентированных на инновации, различные факторы должны учитываться при разработке стратегии развития и формирования механизма ее реализации, что предполагает разработку модели инновационно ориентированного УЧР (ИО УЧР). Любая авторская модель обусловлена характером стратегии управления организацией (предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная, циклическая, инновационная). Очевидно, что стратегия управления определяет требования, предъявляемые к персоналу. В случае
инновационной направленности деятельности организации они достаточно специфичны [5].
В литературе описано много авторских моделей управления персоналом на основе выделения его разных элементов и направлений. Популярны модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала работников. В учебной литературе часто выделяются модели, используемые в зарубежной практике менеджмента, такие как: управление по целям; управление посредством мотивации; рамочное управление; управление на основе делегирования; предпринимательское и партисипативное управление.
Представляется, что их выделение отражает в большей степени частные технологические подходы к решению не общих, а конкретных управленческих задач. Довольно распространен подход к управлению персоналом на базе выделения технократических, экономических и современных моделей. Определение «современной модели» нечетко. Трудно сказать, что под этим подразумевается и чем она отличается, например, от экономической модели. Однозначно можем утверждать, что модель ИО УЧР — современна, по сути. Целевой уровень инновационности и конкурентоспособности персонала определяется его готовностью и способностью реализовывать те или иные бизнес-проекты, осуществляемые в рамках концепции инновационного развития организации. Механизм реализации стратегии ИО УЧР представлен в виде постановки и решения ее задач посредством использования управленческого функционала.
Модель отражает следующую последовательность управленческих действий: разработку стратегии ИО УЧР, соответствующей концепции инновационного развития организации; анализ и оценку факторов, на нее влияющих; определение принципов, целей, задач, временных ориентиров, ресурсного обеспечения, инструментов, методов и технологий. Базовые контуры системы ИО УЧР представлены в виде блок-схемы на рис. 1.
Предлагаемая нами модель описывает процесс реализации стратегии инновационного развития организации в части использования его инновационного потенциала. Она определяет логику и содержание управленческих действий, ориентируя менеджмент на достижение инновационных целей. На практике на выбор той или иной управленческой модели влияет много факторов (характер бизнеса, его организационно-правовая форма, корпоративная культура, конкурентная среда и пр.), поэтому выделенные элементы модели могут наполняться конкретным содержанием, адекватным системе управления и стратегическим целям развития той или иной организации. Однако в любом случае должна производиться оценка инновационного потенциала, реальных возможностей работников создавать инновации. Его повышение является стратегической целью ИО УЧР. В рамках достижения этой цели принципиальное значение имеет оценка инновационного потенциала и существующая в организации система мотивации его роста.
ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА
Предлагаемые нами критерии оценки инновационного потенциала универсальны в том смысле, что могут быть применены к любому кадровому составу предприятий, компаний, организаций с весовыми значениями, соответствующими характеру их деятельности и сложности решаемых инновационных задач. Персонал любой организации не стабилен в силу различных естественных, социально-экономических, психологических и прочих причин, поэтому предполагается периодическая переоценка его инновационного потенциала (1—2 раза в год, реже или чаще в зави-
Рис. 1. Система ИО УЧР
симости от сроков реализации инновационных бизнес-проектов). Для каждой категории сотрудников определяются показатели и устанавливаются баллы в заданных пределах эмпирическим путем. В качестве шкалы балльной оценки групп нами предложены показатели от 0 до 1. Для оценки инновационного потенциала отдельных сотрудников и их
категорий определяется интегральный показатель, выражаемый в баллах, как по критериям внутренней оценки, так и по имеющимся критериям рыночной оценки типа наличия рейтингов, остепененных специалистов, количества научных публикаций, цитирования и т.п. Каждой позиции соответствует определенный балл (см. табл. 1).
Таблица 1
Алгоритм оценки инновационного потенциала персонала
Номер этапа Название этапа Содержание этапа
1 Анализ факторов влияния на ИО УЧР Определение факторов прямого действия: качество имеющихся человеческих ресурсов, инновационная направленность организационно-управленческой структуры, качество инновационного менеджмента
2 Выбор критериев оценки инновационного потенциала персонала Физический, психофизический, профессиональный, включая уровень образования, творческий потенциал, наличие фиксированных инноваций
3 Определение категорий работников Группы: рабочие, специалисты, научные работники, менеджеры (возможна их дифференциация по уровням)
4 Определение метода оценки Балльно-рейтинговый метод, метод экспертной оценки, др.
5 Выбор методов формирования и структуры информационной базы оценки инновационного потенциала (инструменты) Анкетирование, интервью, анализ публикаций (в том числе в открытом доступе), оценка достоверности предоставленных данных, др.
6 Оценка инновационного потенциала персонала в баллах Баллы от 0 до 1 присваиваются по выбранным критериям для каждой категории работников
7 Расчет интегрального показателя Суммарная балльная оценка по выделенным критериям и группам, сопоставление со средним, конкурентным или нормативным, целевым показателем
Усредненный гипотетический вариант оценки инновационного потенциала персонала представлен в табл. 2..
Поскольку целью использования методики является оценка инновационного потенциала персонала организации в целом — оценка его инновационности, то завершающим этапом ее разработки должен быть расчет интегрального показателя. В данной статье использована общепринятая модель его расчета.
Интегральным можно считать как суммарную оценку баллов по каждой отдельной группе работников, так по всему персоналу в целом. При этом следует учитывать значимость воздействия отдельных критериев и показателей по каждой группе на совокупный инновационный потенциал. Возможно использование весовых коэффициентов. Проблема — в правильном выборе значения для того или иного критерия. При оценке персонала чаще всего используется экспертная оценка. Самый высокий интеллектуальный (инновационный) потенциал предполагается у сотрудников научных подразделений (от 1 до 2-х баллов). Далее мы поставили бы менеджеров, отвечающих за инновации (от 0,80 до 1,50 баллов), затем — специалистов разных профилей (от 0,50 до 1,00 балла), представителей рабочих специальностей и обслуживающего персонала (от 0,20 до 0,50 балла).
Для нашей методики наиболее значимыми являются критерии № 4 и 5, характеризующие способность к инновациям, как индивидуальную, так и групповую. Критерии № 1—3 существенно на прирост инновационного потенциала не влияют. Подход к выбору того или иного показателя зависит от цели оценки инновационного потенциала. Требуется выяснить: какой вклад каждая характеристика работника (или группы) вносит в оценку его потенциала; или выявить категории персонала с высоким инновационным потенциалом и принять правильное решение о целесообразности разработки инновационного бизнес-проекта. Представляется, что при расчете интегрального показателя имеет смысл ввести поправочный коэффициент, отражающий численность работников в каждой группе. Если, например, при 1 тыс. человек, занятых в организации, только у 5% выявлена склонность к инновациям, вряд ли это свидетельствует о необходимом инновационном потенциале персонала. Говоря о целях оценки инновационного потенциала персонала, необходимо учитывать ее последствия. Полученный результат — это старт следующего этапа инновационного развития организации, когда менеджмент должен разрабатывать конкретные программы повышения инновационности персонала.
Дифференцированная оценка инноваци
Совокупный инновационный потенциал персонала представлен в виде суммы показателей потенциала его отдельных категорий:
N n N
Spot =££bu + £FG„ (1)
i=1 k=1 i=1
где Spot — совокупный инновационный потенциал; N — количество групп; nt — количество работников группы i; bki — балл k-го работника группы i; PGl — совокупный потенциал группы i.
Приращение совокупного инновационного потенциала за время обучения t:
ASpot(t) = £ £ Abki(t) + £ АЩ(t), (2)
i=1 k=1 i=1 где ASpot(i) — приращение совокупного инновационного потенциала за время обучения t.
Выражение (2) справедливо для определения изменений инновационного потенциала любого количества его категорий и вводимых критериев. Предлагаемый подход к расчету совокупного потенциала персонала фиксирует не только результат в баллах, но и отражает возможность роста синергетического потенциала сотрудников.
Общий уровень инновационности персонала определяется по совокупности баллов по всем его критериям и группам посредством расчета одного или нескольких показателей и их конвертации в суммарную балльную оценку от 2,5 (0,20 + + 0,50 + 1,00 + 0,80) до 5,0 (0,50 + 1,00 + 2,00 + 1,50) баллов. Возможно ее дальнейшее сопоставление со среднерыночной оценкой в баллах и весовыми значениями, если таковые имеются.
Интегральная балльная оценка инновационного потенциала персонала характеризует степень его инновационности: от 4,0 до 5,0 баллов — высокая (качественный уровень персонала предприятия опережает большинство конкурентов)1; от 3,0 до 4,0 баллов — хороший потенциал, предприятие демонстрирует наличие инновационного потенциала, позволяющего ставить и решать инновационные задачи средней для данного профиля деятельности степени сложности; от 2,5 до 3,0 баллов — недостаточный (низкий) инновационный потенциал, но позволяющий решать простейшие задачи, как правило рассчитанные на незначительную модификацию уже используемых наработок. Менее 2,5 баллов свидетельствует об отсутствии у предприятия человеческих ресурсов, способных решать даже простейшие инно-
Таблица 2
ого потенциала персонала организации
Критерии оценки инновационного потенциала персонала Уровень соответствия персонала установленным критериям (в баллах)
рабочий специалист научный сотрудник менеджер
Физический потенциал работника (пол, возраст, состояние здоровья) 0-0,05 0-0,20 0,05-0,10 0,10-0,20
Психофизиологический потенциал (психотип, эмоциональность, поведенческие навыки, коммуникабельность, орг. способности) 0-0,10 0,10-0,20 0,05-0,10 0,20-0,30
Профессиональный уровень (образование, квалификационный уровень, компетенции, опыт, научная деятельность) 0,10-0,15 0,20-0,25 0,20-0,30 0,30-0,35
Творческий потенциал, интеллект, креативность, компетенции, способность генерировать идеи, осваивать новые технологии и т.п. 0,10-0,15 0,15-0,20 0,30-0,50 0,15-0,40
Наличие фиксированных инноваций (гранты, патенты, научные открытия, рацпредложения, новые продукты и т.п.) 0-0,05 0,05-0,15 0,40-1,00 0,05-0,25
Итого (совокупный инновационный потенциал категорий персонала) 0,20-0,50 0,50-1,00 1,00-2,00 0,80-1,50
1 Такие данные не во всех организациях имеются в открытом доступе, поэтому некорректность сопоставления может привести к его нецелесообразности.
вационные задачи. Следовательно, такое предприятие не обладает инновационной конкурентоспособностью1. В случае если количество баллов по разным группам совпадает, на оценку инновационного потенциала организации влияет показатель весового значения того или иного критерия, или данной категории сотрудников в структуре трудовых ресурсов.
При оценке приращения совокупного инновационного потенциала за определенный период, например, по итогам пройденного этапа обучения, начисляются дополнительные баллы (самые высокие — по критериям № 4 и 5, как наиболее объективно отражающим его рост). В приведенном примере ASpot (0 может составить по четырем категориям персонала максимально 2,5 балла (0,30 + 0,50 + 1,00 + 0,70). Самый высокий рост инновационного потенциала предполагается у научных сотрудников при наличии фиксированных инноваций. Условность начисляемых баллов позволяет менеджерам вводить собственные количественные оценки, ориентируясь на предлагаемый в настоящей работе алгоритм. Особое внимание следует уделить оценке творческого потенциала персонала, к которому в последнее время стали относить способности к инновациям. Однако его объективная оценка требует специальной методики.
В отдельных отраслевых сегментах (наука, образование, культура) предпринимаются попытки создания таких методик с ориентацией на международные аналоги [5].
Цель разработки методики состоит в выявлении сильных и слабых сторон персонала, возможностей повышения его инновационности с учетом всех факторов, воздействующих на инновационный потенциал организации в целом и ее инновационную конкурентоспособность. В связи с этим правомерно рассматривать организацию в целом (в лице топ-менеджмента) как управляющего субъекта, а персонал — как объект управления, в то же время являющийся основным субъектом повышения инновационной конкурентоспособности всей организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что инновацион-ность организации (фирмы, предприятия) — это комплексное, сложное понятие, включающее характеристику ее способности к освоению, созданию и внедрению новых знаний, технологий, продукции и организационных моделей. Высокий инновационный потенциал позволяет ей конкурировать в разных социально-экономических условиях в разных сегментах международного и национального рынка, на уровне региона, отрасли, конкретного товара или услуги и, конечно, персонала.
Ключевые факторы повышения инновационного потенциала и инновационности сотрудников учитываются в разрезе конкретизирующих их развитие стратегических целей, инструментов и методов управления персоналом, показателей его эффективности. Мотивация персонала всегда рассматривалась в теории и на практике как важнейшая функция и как метод управления персоналом.
МОТИВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Современные концепции мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные концепции. Содержательные концепции основываются на внутренних побуждениях, которые заставляют человека действовать. Методологической основой инновационно ориентированной системы мотивации (ИО СМ), на наш взгляд, в большей степени соответствует разработанная в рамках содержательной концепции теория
1 В представленном выше примере оценка персонала по первому критерию (физический потенциал) не имеет существенного значения ни для одной категории, однако, как известно, наиболее крупные научные открытия и инновационные результаты деятельности характерны для мужчин от 25 до 50 лет, хотя, конечно, нет правил без исключения.
ожиданий. Она предполагает разнообразие выбора способа достижения поставленной цели, иными словами, имеет творческий характер, что должно обеспечивать рост инновационности персонала.
Работники, со своей стороны, должны сделать выводы на будущее, что в современных условиях наиболее конкурентоспособными и востребованными на рынке труда являются квалифицированные, стремящиеся к обучению, совершенствованию, способные к творчеству и инициативные специалисты. В данном случае на коллектив в целом мотивация оказывает существенное влияние. Важно понять, какая мотивационная система способна обеспечить реализацию столь сложных стратегических задач. Исходя из понимания сущности и содержания категории «система мотивации» как определенной системы организации отношений выделим их следующие уровни: между руководителями и персоналом организаций (предприятий, компаний); внутри коллектива сотрудников разных структурных подразделений и видов деятельности; внутри отдельных локальных групп, объединенных общностью целей и интересов.
В системе этих отношений формируется механизм реализации мотивационной стратегии. Он представляет собой определенный набор инструментов и методов стимулирования персонала, соответствующий характеру отношений, складывающихся на каждом из указанных уровней. С учетом их особенностей должна определяться мотивационная модель, адекватная целям формирования побудительных мотивов к профессиональному и интеллектуальному развитию.
Система стимулирования на каждом отдельном предприятии может иметь свои особенности, обусловленные спецификой бизнеса, масштабами и организацией деятельности, профессиональными требованиями к качеству трудовых ресурсов и другими факторами. Но в любом случае структурно она должна включать стратегию развития персонала, систему организации менеджмента персонала, аргументированную методологическую и методическую базу его мотивации и соответствующую ей модель, способную к быстрой адаптации к требованиям конкурентной среды, а также инструментарий оценки ее эффективности.
Особенность ИО СМ состоит в том, что решение каждой из этих задач должно включать элемент повышения инновационности персонала. Исходя из ее определения как подсистемы ИО УЧР, целесообразно раскрыть механизм функционирования системы мотивации. Представим его в виде блок-схемы, наглядно раскрывающей процесс реализации стратегической цели УЧР посредством использования мотивации как метода УЧР и ее инструментария. Формируя механизм ИО СМ, менеджмент нацелен на вовлечение максимального числа работников в процесс инновационного развития и достижение определенного уровня инновацион-ности персонала, характеризующего качество человеческих ресурсов и УЧР в целом (рис. 2).
Поясним логику построения системы мотивации персонала. Целью ее построения является реализация стратегии ИО УЧР, а основополагающим фактором достижения цели служит наличие человеческих ресурсов, обладающих определенным уровнем инновационности2. Основываясь на результатах его оценки, руководство может ставить реальные задачи, формировать организационную структуру реализации инновационно ориентированной мотивационной стратегии, определять соответствующие методы, инструменты и технологии мотивации и стимулирования.
2 Под инновационностью персонала понимается его способность генерировать новые знания, трансформировать их в новые технологии, продукты, компетенции, организационные модели, обеспечивать их реализацию, повышая стоимость бизнеса и конкурентоспособность предприятия. Степень инновационности персонала характеризует качество человеческих ресурсов в целом и обусловлена достигнутым уровнем инновационного потенциала занятых в производстве работников.
Рис. 2. Механизм ИО СМ персонала
Общность и различие категорий «мотивация» и «стимулирование» подробно рассмотрены в научной и учебной литературе [2—4, 6, 7, 10, 12 и др.]. По нашему мнению, в рамках формируемой системы мотивации целесообразно дифференцировать персонал по категориям, например, рабочие, специалисты, научные работники и менеджеры. Для каждой из них должны быть разработаны программы мотивации, ориентированные на каждую из этих групп. Программы, в свою очередь, включают определенные технологии стимулирования из общего блока методического обеспечения реализации инновационно ориентированной мотивационной стратегии и поэтапный мониторинг роста инновационного потенциала персонала. Он включает цикл от фиксации уровня инновационного потенциала в начале применения программы, анализ периода применения инструментов стимулирования, оценку качества обучения. При пролонгированном обучающем цикле мониторинг проводится в конце каждого следующего этапа, вплоть до достижения целевого уровня повышения инновационности персонала. Конечно, рост инновационности персонала — не единственный фактор реализации инновационной стратегии развития организации, но именно он, по нашему мнению, играет определяющую роль в достижении ее стратегических целей, что предъявляет новые требования к качеству менеджмента.
Реализация стратегии ИО УЧР должна начинаться с подбора творческой команды специалистов, способных реализовать выбранную стратегию в соответствии с функциональными задачами каждого из них. Для топ-менеджмента, по
нашему мнению, чрезвычайно важно определиться концептуально, какую мотивационную модель выбрать как наиболее адекватную для достижения поставленной цели.
Традиционные инструменты и методы (мотивирование путем внешних воздействий на работника, часто административного характера, и мотивирование посредством формирования внутренних побудительных мотивов, стимулирующих рост личностных компетенций) при стимулировании инноваций, как уже отмечалось, не дают ожидаемых результатов. Это объясняется тем, что сотрудники не просто не хотят лучше работать, даже при премиальной оплате труда, а просто не могут соответствовать предъявляемым требованиям. Новые задачи управления персоналом потребовали новых инновационных способов его мотивации, напрямую влияющих на инновационный потенциал.
Поскольку инновационное развитие в большей степени основывается на индивидуальных возможностях работников, предлагаемый нами инструментарий реализации ИО МС базируется на дифференцированном подходе к программам мотивации по выделенным категориям персонала. В зависимости от категории сотрудников определяется соотношение и содержание материальных и нематериальных методов мотивации, для каждой группы разрабатывается свой моти-вационный бизнес-проект, в рамках которого используется та или иная технология воздействия. В качестве достаточно общих, но проверенных на практике, рекомендаций можно выделить следующие: привлечение сотрудников к разработке стратегических планов компании в изменяющихся усло-
виях; поддержание наиболее перспективных предложений сотрудников так, чтобы люди видели результат своих инновационных усилий; использование авторов инновационных предложений в качестве руководителей проектов по внедрению их собственных идей на практике, что, с одной стороны, возлагает на них ответственность за экономический эффект от их предложений, а с другой стороны, повышает мотивацию.
Ориентируясь на стратегию «вовлечения» персонала в процесс инновационного развития, компания выходит на новый уровень социально-экономического развития. Частным случаем ИО мотивационных стратегий можно считать специальные программы, реализация которых предполагает формирование нового коллектива в соответствии с заданными параметрами. Примером такой программы является государственный проект «Сколково». Ее мотивационная составляющая обусловлена спецификой поставленной цели и задач по ее реализации. В данном случае мы имеем дело с дорогостоящим масштабным проектом. Так, бизнес-школа СКОЛКОВО ориентируется на подготовку кадрового резерва для формирования управленческого персонала высшей категории, в том числе для руководителей вузов.
Другое дело — мотивационная стратегия предприятий малого и среднего бизнеса. Разработка такой стратегии в конкурентной среде имеет ряд ограничений, иногда весьма существенных3.
В практику управления персоналом входят новые специфические способы мотивации, широко применяемые в корпоративном УЧР, в том числе в рамках реализации бизнес-процессов инновационного развития. Разрабатываются и реализуются специальные бизнес-проекты мотивации персонала с учетом его категорий, проводятся маркетинговые исследования уровня инновационности персонала в сфере деятельности организации, исследуются и внедряются новые способы мотивации, среди которых важную роль играют системы корпоративного обучения и развития сотрудников. Относительно новыми можно считать деловые (ролевые) игры, тестирование, анкетирование, собеседование. Они широко используются в практике управления российскими компаниями. Менее известны грейдирование4, KPI, коучинг, бизнес-тренинги, краудсорсинг5. Эти инструменты, как правило, используются в компаниях, привлекающих к управлению иностранных менеджеров. Их применение требует определенной подготовительной работы.
Среди мер, обеспечивающих методическую базу стимулирования персонала с его дифференциацией по категориям, мы считаем необходимым выделить те, которые могут повлиять на мотивацию инновационной составляющей физического и психофизического потенциала сотрудников, а также на повышение профессионального уровня. В частности, стимулирование здорового образа жизни, благоприятный микроклимат в коллективе, соответствующий социальный пакет, повышение уровня образования и квалификации за счет организации вполне могут способствовать проявлению творческой активности. Мотивационные тех-
3 Малый бизнес зачастую носит семейный характер, что накладывает отпечаток на эффективность труда сотрудников. В российских условиях малый бизнес испытывает серьезные финансовые проблемы, что не позволяет использовать передовые технологии и высококвалифицированных специалистов. Как правило, экономический результат достигается за счет повышенной интенсивности труда, что вряд ли способствует развитию инноваций.
4 Грейдирование - технология мотивации персонала, ориентированная на создание системы должностных уровней с учетом стратегии развития компании посредством совершенствования оплаты труда сотрудников.
5 Краудсорсинг (от англ. crowdsourcing, crowd - «толпа» и sourcing -
«использование ресурсов») - передача определенных производственных функций неопределенному кругу лиц, которая не предполагает заключение трудового договора. Технология возникла и используется на базе интернета, что позволяет использовать потенциала многих людей ради достижения общей цели, для решения различных задач, которые возникают при ведении бизнеса.
нологии при разработке дифференцированных программ повышения инновационного потенциала должны быть сбалансированы для каждой категории сотрудников. Для рабочих и специалистов могут использоваться в большей степени базовые материальные и нематериальные стимулы к повышению инновационного потенциала, что не исключает корпоративное обучение. Для научных работников и менеджеров приоритетными будут бизнес-тренинги и коучинг, что не исключает других форм мотивации, включая материальное стимулирование.
Организационный аспект функционирования системы мотивации, по нашему мнению, должен включать проведение предварительной экспресс-оценки степени мотивированности сотрудников; определение финансовых и кадровых возможностей реализации программ повышения инновационности персонала; разработку программ мотивации повышения инновационного потенциала сотрудников, определение инструментов и методов мотивирования, соответствующих целям и задачам повышения инновационности персонала. В системе «риск менеджмента» необходимо выделить мотивационный аспект, включающий: оценку финансового риска, связанного с несоответствием затрат на стимулирование персонала ожидаемым результатам; оценку кадрового риска, связанного с положительными результатами повышения инновационности и, как следствие, конкурентоспособности персонала6; оценить административный риск — риск недостатков в организационной и информационной работе при внедрении новых инновационных методов мотивирования, когда сотрудники не понимают суть предложений администрации, отторгают инновационную идею или занимают пассивную позицию; оценить возможность ошибок при выборе подходов и методов реализации мотивационной стратегии, например, при разработке системы материального и морального стимулирования; определить механизм контроля за мотивационным процессом, позволяющий своевременно выявлять возникающие внешние и внутренние риски; выбрать или разработать систему оценки эффективности мотивирования персонала.
Исходным в решении этих задач является их дифференциация по уровням: задачи, решение которых необходимо для раскрытия и повышении инновационного потенциала каждого работника, и задачи, решение которых позволяет достичь корпоративных целей. Прежде всего, необходимо знание индивидуальных особенностей сотрудников. Как минимум, целесообразно выделить креативные личности и исполнителей, которые, в свою очередь, могут быть добросовестными профессионалами. и тех, кто работает без интереса. Эта категория может обладать определенным инновационным потенциалом, но не мотивирована на его использование и повышение. Однако следует иметь в виду, что именно первая категория сотрудников требует большего внимания и индивидуальной работы с ними со стороны менеджеров.
Анализ опыта специалистов, работающих в инновационной сфере, позволил сделать вывод о необходимости при формировании индивидуальных планов развития сотрудников, обладающих определенным инновационным потенциалом и мотивацией, учитывать ряд важных моментов. Так, целесообразно исключить лишние служебные функции и технические операции, которые можно передать менее квалифицированным сотрудникам, высвободив время для творческой работы; определить компетенции, необходимые для повышения их инновационного потенциала или реализации уже полученных инноваций; выявить недостающие для повышения качества работы элементы, оценить их значи-
6 При эффективной системе повышения инновационности персонала возможен отток наиболее квалифицированных работников на другие предприятия и в другие сферы бизнеса.
мость и необходимый плановый объем; прописать процедуру мониторинга за деятельностью сотрудника, выделив контрольные сроки (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д.); определить механизм материального и морального стимулирования; разработать и включить в индивидуальный план формы и сроки отчетности о проделанной работе; определить формы и служебную иерархию обратной связи.
Среди всех инструментов мотивации персонала мы особо выделяем обучающие и развивающие технологии. Их специфика обусловлена необходимостью реализовывать долгосрочные стратегии инновационного развития за счет постоянного роста квалификации сотрудников посредством их корпоративного бизнес-обучения (микроуровень) и личностного развития (эгоуровень) на основе принципа непрерывности. На базе анализа опыта бизнес-образования в зарубежных и отечественных компаниях (данные сайтов компаний IBM, CIPD «Learningand Development, компании Bersinby Deloitte, консалтинговой компании CEB и др.), а также личного опыта автора сделан вывод о целесообразности пролонгированного обучения, включающего несколько циклов, последовательно раскрывающих и развивающих инновационный потенциал каждого сотрудника. Наиболее результативной в этом смысле является методика проведения тематических бизнес-тренингов [1]. Задачей инновационного менеджера является подбор для каждого этапа обучения и каждой группы его участников соответствующих инструментов мотивирования. Особую роль мы отводим коучингу как наименее исследованному, но перспективному с точки зрения инновационного развития личности способу управления персоналом. Эта технология особенно интересна при работе с менеджерами, которые должны, прежде всего, раскрыть свой собственный инновационный потенциал. В этом случае мотивационный механизм меняет свои приоритеты, на первый план выходят нематериальные методы стимулирования. Главный эффект коучинга состоит не столько в его экономической эффективности, сколько в активизации личности, раскрытии ее эмоционального, интеллектуального и инновационного потенциала.
Основываясь на изложенном представлении о современной системе мотивации персонала, автор делает вывод о ее ключевой роли в реализации инновационно ориентированной стратегии УЧР как философии, идеологии, стратегии и политики работодателя, ориентированной на наиболее полную реализацию преимуществ персонала как экономического субъекта в условиях современного этапа экономического развития.
ВЫВОДЫ
Стратегия мотивации персонала рассмотрена как важнейший элемент стратегии ИО УЧР. В свете решения новых задач УЧР меняется роль и характер мотивации персонала. Мотивация должна обеспечивать рост инновационного потенциала каждого работника, повышение инновационности всего персонала и инновационной конкурентоспособности организации. Ее отличительной чертой является направленность на реализацию стратегии ИО УЧР посредством использования инструментов и методов стимулирования профессионального и интеллектуального развития каждого работника, роста инновационного потенциала персонала и организации в целом, обеспечивая, в конечном
счете, более высокое инновационное качество человеческих ресурсов.
Поэтапный и дифференцированный по категориям персонала алгоритм оценки его инновационного потенциала, отличительной особенностью которого является определение последовательности и содержания управленческих действий на каждом этапе анализа, позволяет успешно реализовывать стратегию ИО УЧР. Результатом оценки инновационного потенциала персонала является интегральный показатель, характеризующий степень его общей инновационности, что позволяет выявить ее соответствие инновационной стратегии УЧР.
Мотивационная стратегия управления персоналом реализуется посредством формирования адекватной инновационно ориентированной системы его мотивации. Логика ее построения, цели и принципы функционирования системы, инструментарий повышения инновационного потенциала персонала отражены на рис. 2. Реализация инновационно ориентированного подхода к УЧР предполагает трансформацию индивидуальных знаний, личностного инновационного потенциала в коллективный, внутрикорпоративный инновационный потенциал, что достигается посредством эффективного использования современных мотивационных обучающих технологий и дифференцированного подхода к программам и способам обучения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Борисова Н.Н. Инновационно ориентированное управление человеческими ресурсами. М.: Креативная экономика. 2014. 132 с.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2011. 688 с.
3. Вилюнас В.К.Психологические механизмы мотивации человека. М.: Изд-во МГУ, 1990. 283 с.
4. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. М.: Норма, 2011. 351 с.
5. Зинов В.Г, Лебедева Т.Я., Цыганов С.А. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами. М.: Изд. Дело, 2010. 245 с.
6. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. 524 с.
7. Кибанов А.Я. «Управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»: сущность, сходства и различия понятий / А.Я. Кибанов // Кадровик. 2013. № 8. С. 68-78.
8. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. М., 2003. 352 с.
9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. М.: Академический проект, 2005. 1088 с.
10. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: пер. с англ. / под ред. проф. Е.А. Климова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 400 с.
11. Тоффлер Э. Третья волна: введение: пер. с англ. М.: АСТ, 2010. 784 с.
12. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с.
