CC BY
14Аннотация
В статье рассматриваются особенности мотивации персонала в современных условиях перехода к инновационной экономике. Потребность в инновациях охватывает все сферы человеческой деятельности, но ее удовлетворение требует соответствующей организации, прежде всего осознания необходимости инноваций и заинтересованности в них персонала организаций. В качестве объекта исследования рассмотрена инновационно-ориентированная мотивационная стратегия, с присущими ей инструментами и методами стимулирования персонала. Современная теория мотивации рассматривается в двух аспектах: как функция управления персоналом и как стимул роста его инновационного потенциала. Раскрыты отличительные черты и структура современных эффективных систем мотивации, научно обоснован алгоритм их построения. Инновационно-ориентированная мотивационная стратегия выделена в качестве основной тенденции развития таких систем. Основное внимание уделено современным системам мотивации персонала, ориентированным на раскрытие и повышение его инновационного потенциала, предложена методика организации инновационно-ориентированного обучения персонала. Выявлены особенности корпоративного бизнес-обучения персонала и даны рекомендации по совершенствованию оценки его эффективности. В качестве наиболее перспективных в плане развития инновационного потенциала персонала в статье рассмотрены бизнес-тренинги, коучинг, мотивационные бизнес-проекты и бизнес-процессы. Результаты исследования позволяют определить основные тенденции развития управления персоналом в условиях построения в России инновационной экономики.
Ключевые слова: мотивационная стратегия, мотивация, управление персоналом, человеческий капитал, конкурентоспособность персонала, корпоративное обучение, коучинг, бизнес-тренинг.
Abstract
The paper considers features of personnel motivation within contemporary terms of shifting towards the innovation-driven economy. Innovations are sought-after in all spheres of human activities, yet to satisfy this acute demand proper arrangements are needed, and above all — to have the organizational staff to deeply understand the need of and take an interest in innovations. As the subject of research the paper considers innovations-oriented motivational strategy together with its tools and incentive methods. Modern theory of motivation is discussed in two aspects: as a function of HR management as a stimulus to the personnel innovative potential/ Revealed are specific features and structure of up-to-date effective motivational systems, theoretic proof is provided for building algorithms for such systems. Innovations-oriented motivational strategy is highlighted as a basic trend in the development of motivational systems. Thorough attention is given to considering current personnel motivation systems, which are aimed at revealing and enhancing innovative potential of workers; the author proposes a methodology on how to arrange personnel innovation-oriented training. Further specifics of corporate training are outlined and recommendations on how to improve efficiency of personnel appraisal. As the most promising in terms of staff innovation potential development, the author analyses such tools, as business-trainings, coaching, motivational business projects and business processes. The author's findings allows to identify the leading trends in HR management development applicable in the context of developing innovation-driven economy in this country.
Keywords: motivational strategy, motivation, human resources management, human capital, staff competitiveness, corporate training, coaching, business training.
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ МОТИВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
MODERN APPROACHES TO DEVELOPING HR MANAGEMENT MOTIVATIONAL STRATEGY
ПОЛУЧЕНО 12.11.13 ОДОБРЕНО 05.07.14 ОПУБЛИКОВАНО 15.08.14 УДК 331.101.88 DOI 10.12737/5425
БОРИСОВА Н.Н.
Доцент кафедры управления человеческими ресурсами ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»
BORISOVA N.N.
Senior lecturer at the Department of Human resources management, SEIHPE "Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics"
В условиях глобализации мировой экономики трудовые ресурсы, обладающие конкурентными преимуществами, знаниями, опытом и компетенциями, становятся ключевым фактором развития компании и экономического роста страны в целом. В инновационной экономике основной процесс замещения капиталов — это замещение физического и природного капиталов в национальном богатстве человеческим капиталом [6].
В современных условиях источники конкурентных преимуществ организаций лежат не столько в области материальных и технологических ресурсов, сколько в качестве человеческого капитала, которым они располагают. Человеческий капитал стал объектом пристального научного исследования не так давно, но сегодня общепризнано, что в эпоху бурного развития информационных технологий знания, умения, интеллектуальный и творческий потенциал наемных работников, независимо от занимаемых должностей и сфер деятельности, стали главным фактором, определяющим пози-
ции компании на рынке и стоимость бизнеса [8]. Это потребовало существенных изменений в стратегии и тактике управления персоналом, понимания того, что необходимо превращение просто квалифицированной рабочей силы в интеллектуальные ресурсы, способные преобразоваться в интеллектуальный капитал. Однако практика показывает, что достижение целей развития организации невозможно без их понимания и поддержки большинством сотрудников. Нужна соответствующая мотивация.
По определению известного специалиста в области управления персоналом профессора А.Я. Кибанова, «Мотивация с французского «motif» означает побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотивация — процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи
с деятельностью человека. Главное в мотивации — ее неразрывная связь с потребностями человека» [4].
Анализ теории и практики современных систем мотивации персонала позволил выявить такие отличительные черты современных эффективных систем мотивации, как гибкость, способность модифицироваться, поиск инновационных решений повышения конкурентоспособности персонала, интеграция мотивации и стимулирования персонала в единую систему менеджмента предприятия. Современная теория мотивации должна рассматриваться в двух аспектах: как функция управления персоналом и как стимул роста его инновационного потенциала. В связи с этим к работникам и к управлению персоналом начинают предъявлять новые требования. Их характеристика, правда применительно к работникам интеллектуального труда, дана в работе В.Г. Зинова, Т.Я. Лебедева и С.А. Цыганова [3]. Авторы выделяют творческие возможности, профессионализм, способности к саморазвитию и самосовершенствованию работника и необходимость использования новых моделей управления человеческими ресурсами.
В качестве основной тенденции развития систем мотивации нами выделена инновационно ориентированная мо-тивационная стратегия, предполагающая вовлечение максимального числа сотрудников в процесс инновационного развития. На наш взгляд, структура системы мотивации, способной к инновационному развитию, должна включать стратегию управления персоналом, его организационную структуру, методологическую и методическую базу мотивации, гибкую модель мотивации, в том числе ее инструменты и методы, бизнес-проект повышения конкурентоспособности персонала. Алгоритм построения такой системы включает определение этапов формирования и реализации инновационно ориентированных мотивационных стратегий, которые, в свою очередь, предполагают использование инновационных инструментов и методов управления в процессе инновационной деятельности.
Инновационная деятельность представляет собой процесс создания, распространения и использования новшеств. «Новое знание, возникающее как непосредственный опыт в рамках работы исследовательского характера, выводится из сферы познавательного процесса и переоформляется в инновационный процесс в новых системах технологической деятельности» [1]. Насколько успешным окажется этот процесс, во многом зависит от того, кто его осуществляет. Субъекты инновационной деятельности условно можно подразделить на две категории: работники, обладающие инновационным потенциалом, рождающие и реализующие инновации, и инновационный менеджмент, использующий новые модели, инструменты и методы управления персоналом, включая механизм мотивации и стимулирования, создающий условия для развития и реализации его инновационного потенциала.
Современные инструменты и методы стимулирования включают как традиционные (материальные и поощрительные нематериальные), так и относительно новые, инновационные способы мотивации персонала, к которым отнесены системы корпоративного обучения (бизнес-тренинги, деловые игры, тестирование, анкетирование, собеседование и др.), коучинг, разработка и реализация бизнес-проектов мотивации, маркетинговые исследования рыночной конкуренции, мониторинг бизнес-процессов и т.п. Особое внимание российский менеджмент персонала стал уделять коучингу как наименее исследованному, но востребованному в последнее время способу повышения его конкурентоспособности [2].
Анализ эволюции теории и практики коучинга позволил подойти к его пониманию как к технологии повышения эффективности управленческой деятельности в рамках
стратегии инновационного развития организации. Коучинг позволяет выявить внутренний потенциал, ресурс личности, о котором человек либо не подозревает, либо не может самостоятельно реализовать, определить направление его развития. Специфика метода состоит в его способности научить человека самостоятельно решать свои проблемы, выступая исключительно экспертом по процессу принятия решения [9, 10]. Мы определяем коучинг как способ повышения индивидуальной конкурентоспособности работника и всего персонала. Представляется, что он усиливает корпоративные возможности повышения персональной ответственности, раскрытия эмоционального интеллекта, мотивации на достижение корпоративных целей, преодоления сопротивления к изменениям, улучшения микроклимата в коллективе, раскрытия его совокупного потенциала, предотвращения текучести кадров. Такой подход позволяет рассматривать его как элемент системы современного корпоративного обучения, специфика которого состоит в раскрытии инновационного потенциала отдельной личности, обучающих программ, инструментов и методов обучения, что дает, в конечном счете, синергетический эффект.
Как известно, стремление к обучению пробуждается либо внутренней, либо внешней мотивацией, либо их сочетанием. В рамках данной статьи приоритет остается за внутренней мотивацией, когда личность получает удовольствие и удовлетворение от самого процесса обучения. Вознаграждением является сам процесс получения новых знаний и навыков.
При реализации долгосрочной стратегии развития персонала решающую роль играет повышение квалификации сотрудников посредством корпоративного бизнес-обучения (микроуровень) и личностного развития сотрудников (эго-уровень). По нашему мнению, этот процесс носит непрерывный характер, обусловленный высокими темпами научно-технического прогресса и развитием коммуникативных технологий. В рамках использования интерактивных методов обучения (деловые/ролевые игры, групповые дискуссии, всевозможные практические упражнения, тренинги, самообучающиеся команды и синдикативное обучение) в качестве объекта исследования нами был выделен тренинг. Наиболее распространенным и достаточно эффективным является пролонгированный тренинг. Программа тренинга должна быть представлены в виде бизнес-процесса, включающего этапы ее разработки, постановку целей и задач, определение состава обучающихся, форм и методик проведения, подбор тренеров, организационные процедуры и оценку их эффективности.
Анализ зарубежного и отечественного опыта корпоративного бизнес-обучения, ориентированого на повышение конкурентоспособности персонала, показал, что его результативность должна оцениваться через расчет интегрального показателя, учитывающего синергетический успех деятельности компании. Наряду с используемыми на практике показателями увеличения продаж, роста прибыли, сокращения издержек, повышения качества продукции или обслуживания клиентов, снижения процента брака, текучести кадров и т.п. необходимо применение показателей, отражающих качественные изменения персонала, прошедшего обучение в той или иной форме. К ним следует отнести рост творческого потенциала, интеллекта, креативности, повышения удовлетворенности работой, уровня мотивации и лояльности сотрудников.
На базе анализа оценки эффективности обучающих программ известных моделей Д. Киркпатрика, Дж. Филипса, модели эффективности затрат Касцио [6] автором разработан алгоритм оценки эффективности, включающий: дифференцированный подход к оценке на базе количественного
(формализованного) и качественного (неформализованного) методов; оценку различных форм обучения, базирующуюся на показателях эффективности деятельности отдельных сотрудников и показателях эффективности руководителей; оценку самих обучающих программ. Его применение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон компании, увидеть ее скрытые резервы и еще нереализованный потенциал сотрудников. Тренерский опыт автора показал, что наилучших результатов обучение достигает при грамотном сочетании разных способов мотивации персонала с пролонгированным обучением, с постепенной отработкой новых навыков и корректировке ошибок, возникающих в его процессе.
Такой подход реализован в виде методики обучения, которая прошла апробацию на большом количестве групп продавцов и менеджеров по работе с клиентами, а также на управленческих командах. Весь цикл обучения включал шесть-семь тренингов, последовательно решающих задачи формирования необходимых навыков и компетенций в рамках поставленных руководством целей и задач. В задачу каждого следующего тренинга входит закрепление навыков, полученных на предыдущих этапах, и отработка новых, более сложных приемов и навыков, требующих дальнейшего закрепления. Методика позволяет обучающимся понять цель тренинга, увидеть его результаты, а руководителям осуществить их оценку и определить перспективность тех или иных сотрудников. Сравнительный анализ внутренней конкурентоспособности сотрудников, прошедших разовое обучение, и участников пролонгированного тренинга выявил бесспорное преимущество последних.
Исследование мотивационных стратегий управления персоналом позволяет сделать вывод о ведущей роли корпоративного обучения, в рамках которого наиболее эффективными являются такие способы обеспечения его современного уровня развития, как бизнес-тренинги, коучинг и мотивационные бизнес-проекты.
Мотивационный бизнес-проект является составной частью, элементом общей стратегии развития компании, поэтому его цель, объект, способы реализации должны быть подчинены достижению ее стратегических целей. Если компания выбирает инновационную стратегию, она разрабатывает несколько бизнес проектов инновационного характера, под каждый из которых пишется бизнес-план.
Инновационный бизнес-проект имеет свои отличительные черты и этапы разработки и реализации. Его содержание заслуживает специального исследования, выходящего за рамки данной статьи, однако с общей характеристикой такого проекта можно ознакомиться в работах В.М. Попова, Р.А. Маршавина, С.И. Ляпунова [9].
Необходимость инновационного планирования сегодня признается менеджментом большинства компаний. Однако цели и задачи нововведений должны быть понятны каждому сотруднику компании, включенному в бизнес-процесс на всех его стадиях от поиска инновационной идеи, ее оценки, составления бизнес-плана инновационного проекта и его реализации до оценки эффективности проекта. Самым сложным с позиции менеджмента персонала нам представляется создание системы мотивирования этих работников к решению творческих задач. Специалисты в области УЧР считают, что успех может быть обеспечен только при наличии их личной заинтересованности в положительных результатах всех этапов бизнес-процессов и создании соответствующего микроклимата в организации. Для чего должна быть выстроена необходимая система коммуникаций всех участников процесса, ориентированная на раскрытие их творческого потенциала.
Мотивационный бизнес-проект принципиально не отличается от традиционных проектов, включая инновацион-
ные проекты1. Вместе с тем его содержание специфично. Объектом бизнес-проекта и всего бизнес-процесса являются люди, которых надо направить к достижению поставленной цели. Чаще всего их предполагается мотивировать на создание и продажу инноваций. Хотя известны случаи, когда компания покупает инновации, и тогда мотивацион-ная стратегия должна быть направлена на их освоение и эффективное использование. Например, в послевоенной истории Японии это было национальной концепцией развития бизнеса и дало прекрасные результаты.
Независимо от того, какой проект компания реализует (тем более, если их несколько), по нашему мнению, система мотивации сотрудников должна формироваться на базе дифференцированного подхода, т.е. ориентироваться на мотивы отдельных групп работников, что не исключает присутствия общего мотива процветания компании в целом.
В связи с этим создание системы мотивации требует решения следующих задач:
1. Проанализировать структуру персонала компании.
2. Сформировать группу специалистов для разработки общей, групповых и индивидуальных систем мотивации и необходимых способов их реализации;
3. Выделить для каждой группы сотрудников приемлемые формы материального и нематериального стимулирования.
4. Определить источники финансирования программы и критерии оценки ее эффективности.
5. Просчитатьвозможные риски (провести SWOT-анализ).
6. Разработать систему мониторинга за реализацией мотивационных проектов.
В структуре персонала, как правило, выделяется административный персонал, работники производства, непроизводственные работники (менеджеры, экономисты, программисты, сотрудники бухгалтерии, юристы и т.д.) и вспомогательный персонал (секретари, водители, грузчики и т.д.).
Распространена такая точка зрения, что административный персонал нуждается по большей части в нематериальных стимулах, однако жизнь показывает, а кризисные ситуации подтверждают, насколько значимыми являются материальные стимулы, такие как бонусы и другие формы процентных выплат от перевыполнения плана, нацеливающие руководителей на обеспечение результативной работы своих подчиненных. Среди нематериальных стимулов в последнее время стали популярны тренинги по развитию лидерских качеств, тренинги по поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе, конкурсы на лучшего руководителя (года, месяца и пр.), предоставление служебной машины, зачисление в кадровый резерв на повышение по службе.
К условно нематериальным стимулам можно отнести зарубежные стажировки, по сути, повышение квалификации.
Что касается производственного персонала, то здесь по-прежнему наиболее действенными являются методы материального стимулирования как в денежной, так и в неденежной форме (оплата обедов, проездных документов, в отдельных случаях обучения во внешних организациях). К нематериальному стимулированию этой категории работников наряду с традиционной «доской почета» мы относим разные формы корпоративного обучения. Наибольшее распространение они получили в сфере торговли, где продавцов, по нашему мнению, можно отнести к особой группе производственного персонала. Но и в других сферах производственной деятельности современные работники уже поняли, что обучение повышает не только конкурентоспособность
1 Как известно, любой проект должен учитывать характер деятельности организации, ее стратегические цели, состояние рынка и своей конкурентной позиции, особенности товара, услуги или нововведения, наличные ресурсы, юридическое обеспечение, характер и уровень рисков, организационный и управленческий потенциал, кроме того существенные внешние факторы бизнеса.
компании, но их собственную конкурентоспособность на рынке труда. Работодатели заинтересованы в высококвалифицированной рабочей силе, готовой осваивать новую технику и технологии, участвовать в реализации инновационных программ, а не просто получать премии за перевыполнение плана.
Наиболее сложной представляется система стимулирования непроизводственных работников. Эта категория персонала отличается неоднородностью и, как отмечалось выше, требует дифференцированного подхода. В первую подгруппу мы относим тех, кто трудится в основном за оклад, размер премии невелик, и она не может быть мощным стимулом профессионального роста. Действенность нематериального стимулирования может проявляться при ориентации сотрудника на карьерный рост или на реализацию каких-либо личных интересов (удобный график работы, близость к дому, потребность в общении с коллегами и т.д.). Однако эта категория сотрудников может быть достаточно многочисленной и при развитии инновационной деятельности стать сдерживающим ее фактором. Включение этой категории сотрудников в бизнес-процесс требует разработки особой системы стимулирования, возможно ориентированной на формирование представления об их значимости для достижения бизнес целей.
Система оплаты труда, типа повременно-премиальной, формирует категорию работников, ориентированных на результат их деятельности. Очевидно, что, например, от менеджера по работе с клиентами во многом зависит прибыль компании, поскольку они формируют портфель заказов и обеспечивают стабильность клиентской базы. Премиальная часть подвижна и зависит от разнообразных надбавок за качество выполнения той или иной работы. В целом оправдала себя практика коэффициентных надбавок, поскольку она обеспечивает прозрачность начисления выплат работникам и демонстрирует пробелы в работе каждого. Вместе с тем она каждому указывает направления повышения его материального вознаграждения. Эта система может быть положена в основу стимулирования инновационной деятельности. При смене приоритетов развития организации может быть изменена система коэффициентов, за счет увеличения доли стимулирующей инновации.
Принципы этой системы мотивации распространяются и на наиболее квалифицированную категорию научных и научно-педагогических работников, а также творческих работников, занятых в сфере литературы и искусства. Как правило, они имеют скромный оклад, важную роль играет переменная часть оплаты труда, зависящая от конкретных результатов деятельности. Существенным источником дохода может служить для этой категории дополнительный заработок не на основном месте работы. Эта часть персонала обладает самым высоким инновационным потенциалом, обусловливающим заинтересованность работодателей в его сохранении и приумножении. Однако в большинстве случаев к ним применяется общая система стимулирования, как правило, слабо учитывающая нематериальную составляющую. Высококвалифицированные кадры, особенно в условиях современной России, в значительной степени представители старшего поколения специалистов, для которых смысл их работы — содержание самой работы, сложность решаемых задач, возможность передать свои знания и опыт молодым коллегам. При грамотном и не лишенном уважения к сотрудникам, уже много сделавшим для организации, менеджменте персонала система мотивации должна учитывать эти факторы и «не общее выражение лица» отдельных специалистов. Возможно, следует усилить в той или иной форме моральное поощрение, переложить на соответствующие структурные подразделения поиск научной информации с использованием современных инфор-
мационных технологий, поиск и оформление грантов, привлекать наиболее знающих из них к постановке управленческих задач и поиску наиболее эффективных способов их решения.
Что касается вспомогательного персонала, то основной частью его оплаты труда является оклад, премии очень незначительны, надбавки почти отсутствуют. В этом случае повышение качества работы можно стимулировать не в денежной форме, а посредством введения социального пакета (бесплатные обеды, медицинское обслуживание, проездные билеты, устройство детей в дошкольные учреждения и т.п.). Представляется, что целесообразно установить премиальное вознаграждение за предложенные инновации, включая предложения по совершенствованию бизнес-процесса (то, что не так давно называлось рационализаторским предложением и отмечалось разовыми премиями или серьезным моральным поощрением).
При разработке любой системы мотивации принципиальное значение имеют затраты. Очевидно, они должны быть компенсированы ростом прибыли организации. Наиболее затратным является материальное стимулирование, поскольку оно включает заработную плату работника, премии, надбавки, оплату обедов, транспортные расходы, оплату сотовой связи и др. Расходы на нематериальное стимулирование, конечно, ниже. Установка доски почета — разовая затрата, но дает хороший мотивационный эффект, а похвала руководителя — вообще не требует затрат. В современных условиях эти испытанные методы стимулирования не всегда действуют, особенно если их объектом являются молодые сотрудники. Они мобильны, нацелены на интересную, творческую работу и карьерный рост. В системе УЧР целесообразно их выделить в отдельную группу, выявить наиболее перспективных, инициативных, обучаемых работников, которых следует сохранить в организации. Практика свидетельствует о результативности использования таких инструментов стимулирования, как разнообразные профессиональные конкурсы, обучающие тренинги, создание условий для получения высшего образования (гибкий график), включение в творческие команды, разрабатывающие бизнес-проекты, молодежные спортивные и культурно-массовые программы, помощь молодым семьям и др.
Создание стабильного, творческого, образованного, разделяющего корпоративные ценности трудового коллектива должно стать мотивационной стратегией управления персоналом.
ВЫВОДЫ
Современные предприятия и организации работают в постоянно меняющейся среде, в условиях нестабильности и растущей конкуренции в связи с вступлением России в ВТО. В то же время стратегической задачей развития страны является переход к инновационной экономике, что требует интеллектуализации труда, наращивания его инновационного потенциала как на макроуровне, так и на каждом предприятии.
Современный менеджмент рассматривает персонал как форму существования человеческого капитала, реализующего свой потенциал в процессе совместной деятельности, направленной на достижение общих целей. Однако у каждого индивидуума имеются собственные цели, согласование которых со стратегическими целями деятельности его предприятия возможно, благодаря созданию адекватной моти-вационной стратегии управления персоналом. Анализ теории и практики современных систем мотивации персонала позволил выявить их отличительные черты, важнейшей из которых является ориентация на инновационное развитие персонала.
Среди современных инструментов и методов стимулирования выделяются способы мотивации персонала, ориентированные на повышение его инновационного потенциала, т.е. способности к инновационной деятельности. К ним отнесены система корпоративного обучения, в рамках которой используются такие инструменты, как бизнес-тренинги, деловые игры, тестирование, анкетирование, собеседование и др., коучинг, разработка и реализация бизнес-проектов мотивации, маркетинговые исследования рыночной конкуренции, мониторинг бизнес-процессов и т.п.
Реализация современных мотивационных стратегий с учетом передовых зарубежных и отечественных практик наиболее успешна в рамках разработки мотивационных бизнес-проектов и бизнес-процессов. Их специфика проявляется в том, что система мотивации сотрудников должна формироваться на базе дифференцированного подхода. Нельзя игнорировать различия в характере труда, функциональных обязанностях и инновационном потенциале различных категорий сотрудников, их подверженности влиянию материальных или нематериальных стимулов. Мотивационные стратегии должны учитывать все особенности работы персонала, прямо или косвенно влияющие на эффективность его стимулирования, побуждать каждого сотрудника к повышению своего профессионального уровня, самореализации, пониманию его сопричастности к достижению целей деятельности организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Большой энциклопедический словарь: философия, социология, религия, эзотеризм, политэкономия / гл. науч. ред. С.Ю. Солодовников. Мн: МФЦП, 2002. С. 311.
2. Борисова Н.Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 11.
3. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами: Учеб. пособие / Под ред. В.Г. Зинова. М.: Изд. Дом «Дело», 2012.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 34.
5. Кибанов А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. № 1 (10).
6. Нестеров Л., Аширова Г. Национальное богатство и человеческий капитал // Вопросы экономики. 2003. № 2.
7. Печенкин А. Оценка эффективности e-leaming проектов // E-learningWorld. 2004. № 2.
8. Плискевич Н.М. Человеческий капитал в трансформирующейся России. М.: Институт экономики РАН, 2012.
9. Попов В.М., Маршавин Р.А., Ляпунов С.И. Глобальный бизнес и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 2001.
10. Starr Julie. Brilliant Coaching. How to Be a Brilliant Coach in Your Workspace. Pearson Education Limited, 2008.
11. Whitmore John. Coaching for Performance growing People, Performance and Purpose. Fifth edition Nicholas brealey publishing. London, 2002.
