CC BY
172
Казанский педагогический журнал. 2015. №6
УДК 316.628
МОТИВАЦИОННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ БРЕНДА РАБОТОДАТЕЛЯ
Г.А. Волковицкая
Аннотация. В статье анализируется феномен бренда компании как работодателя через призму мотивации работников. Автор рассматривает социальные аспекты формирования ценностного предложения работодателя. В статье сделан вывод о необходимости построения системы справедливого вознаграждения как обязательного условия эффективности HR-бренда. Автором доказана необходимость разрабатывать ценностное предложение работнику как систему справедливого вознаграждения, основанную на эквивалентном обмене в ответ на затраченные усилия и одновременно с этим гарантировать для организации эффективное функционирование и развитие благодаря формированию целесообразного трудового поведения персонала.
Ключевые слова: бренд работодателя, мотивация труда, вознаграждение, стимулирование,
эквивалентность.
MOTIVATIONAL COMPONENTS OF EMPLOYER’S BRAND
G. Volkovitskaya
Abstract. The article analyzes thephenomenon ofthe company's brandas an employerthrough the prism ofemployee motivation. The author examines thesocial aspects ofthe formation ofthe value propositionof the employer.The articleconcluded thatthe need to builda system offair compensationas a prerequisite tothe effectiveness ofHR-brand. The author proves the necessity of developing an employee value proposition as a system of equitable remuneration, based on the equivalent exchange in response to the effort, and at the same time - to ensure the effective functioning of the organization and development through the creation of appropriate work behavior of staff.
Keywords: employer brand, motivation, remuneration, promotion, equivalence.
Впервые термин «бренд работодателя» был озвучен Симоном Бэрроу, руководителем «PeopleinBusiness», а затем совместно с Тимом Эмблером, старшим научным сотрудником Лондонской школы бизнеса, в статье в журнале «JournalofBrandManagement», вышедшей в 1996 году было дано определение этого понятия [1, с. 185-199]. В этой публикации авторами было предложено понимать бренд работодателя как совокупность функциональных,
психологических и экономических
преимуществ, предоставляемых работодателем своим сотрудникам и отождествляемых с ним. К 2001 году по опросам ConferenceBoard [2] из 138 лидирующих компаний 40% утверждали, что активно занимаются развитием своего бренда как бренда работодателя, часто понимая его составляющие по-разному, но, как правило, через ценностное предложение компании (employee value proposition, EVP), что, по сути, является совокупностью предлагаемых выгод работнику.
При таком подходе актуальным является определение ценностного предложения работодателя через стимулирование труда как влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в
современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал.
Стимулирование труда представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают персонал к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей организационной системы предприятия [6, с. 10].
Система стимулирования, разработанная в организации, должна представлять собой для работника систему справедливого
вознаграждения, основанную на эквивалентном обмене его знаний, умений, навыков, трудолюбия и т.д. с благами, предоставляемыми организацией в ответ на затраченные усилия [3, с. 534; 9, с. 13-15], одновременно с этим гарантировать для организации эффективное функционирование и развитие благодаря формированию целесообразного трудового поведения персонала.
Значение стимулирования труда как технологии управления персоналом трудно переоценить, так как оно выполняет следующие основные функции, отмеченные
отечественными учеными [10, с. 185]:
206
Казанский педагогический журнал. 2015. №6
- экономическая функция
выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое проявляется в повышении производительности труда и качества продукции;
- нравственная функция
определяется тем, что стимулы к труду способны сформировать жизненную позицию, нравственный климат в организации и в обществе в целом. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта;
- социальная функция
обеспечивается формированием социальной структуры общества через уровни доходов, которые в значительной степени зависят от воздействия стимулов на людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности, также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
Формирование бренда компании как работодателя не может быть чем-то вроде благотворительности, эта деятельность всегда строится на взаимовыгодных условиях. Наиболее сложной и важной задачей при разработке ценностного предложения работодателя становится установление взаимосвязи вознаграждения за труд с количественными и качественными
результатами труда, с потребностями работников и возможностями и целями организации.
Качественная система стимулирования должна гарантировать эквивалентность обмена [4, с. 65] между участниками трудовых отношений (работника и организации), осознание которого оптимизирует трудовую деятельность работников и способствует реализации их трудового потенциала. В данном случае мы можем говорить о стремлении к равенству между ценностным предложением работнику и ценностным предложением работодателю.
Любой индивид стремится в процессе своих социальных отношений вообще и в процессе своей трудовой деятельности в частности достичь такого положения, при котором уровень эквивалентности обмена для него был бы максимальным. Гарантия эквивалентности вознаграждения результатам труда - это залог успеха в формировании HR-бренда.
Трудовая деятельность человека - это социальное добровольное взаимодействие, направленное на результат; оно основано на
социальном обмене и гарантирует участникам трудовых отношений определенный уровень взаимной полезности.
Создание эквивалентного обмена становится возможным при ориентации на следующие параметры, к которым относятся:
- система ожиданий работника по отношению к получаемым от организации благам, основанная на представлениях о качестве жизни, уровне социальных взаимоотношений, с одной стороны, и системы ожиданий организации по отношению к результативности и характеру труда сотрудника - с другой;
- система критериев оценки
непосредственного результата и процесса труда самим работником и организацией;
- мотивационная структура личности работника, формирующаяся на основе психофизиологических особенностей работника, ситуативных факторов, реализующийся в конкретный момент времени.
Параметрами оценки уровня
эквивалентности обмена между участниками трудовых отношений являются:
- уровень согласованности элементов системы ожиданий работника и организации;
- уровень обоснованности критериев оценки результатов трудовой деятельности;
- уровень сопоставимости характеристик мотивационной структуры личности с характеристиками стимулирующего воздействия [6, с. 6].
Определив трудовую деятельность человека как социальное взаимодействие, основанное на социальном обмене, гарантирующем участникам трудовых отношений определенный уровень взаимной полезности, можно утверждать, что механизм социального обмена предполагает мотивацию к участию. То есть для того, чтобы вовлечь индивида в деятельность, в работу, необходимо заинтересовать его, то есть своего рода простимулировать этот интерес. Поскольку объектом управленческого воздействия является человек, существо по своей природе социальное, то для достижения наибольшей эффективности управленческих воздействий требуется наделение системы стимулирования
социальными качествами, характеризующими потенциал достижения социального результата и развития. Человек работает в коллективе, и в случае отчуждения от него могут теряться стимулы к труду и, как следствие, снижаться эффективность HR-бренда. В связи с этим система стимулирования и сами стимулы могут
207
Казанский педагогический журнал. 2015. №6
быть индивидуально ориентированными или групповыми, но всегда должны быть социально направленными.
Человеком в его трудовой деятельности движет не только материальная заинтересованность, но и ряд других стимулирующих факторов, таких как любовь к делу, увлеченность профессией и т.д. Все это позволяет утверждать, что построение EVP в организации должно происходить на так называемой «социальной» основе, т.е. так, чтобы не только элементарно удовлетворить насущные потребности работника и предоставить ему возможность дальнейшего существования (пусть и безбедного), но и способствовать развитию его личности, прививать гордость за свой труд, а также обеспечивать стабильность организации и способствовать ее дальнейшему росту и расширению.
Ценностным предложением, отвечающим вышеперечисленным требованиям, будет предложение, которое обладает
«социальностью» или, иначе говоря, социальными качествами, обеспечивая реализацию социальной цели системы
управления персоналом, то есть достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
Социальными качествами [6, с. 12] ценностного предложения работодателя,
гарантирующими эффективность HR-бренда, при таком рассмотрении являются следующие:
1. Свобода выбора индивидом
стимулирующей системы. Поскольку в процессе трудовой деятельности происходит взаимодействие индивида с социальными субъектами, основополагающим элементом такого взаимодействия является право свободного вступления в подобные
взаимодействия, право выбирать деятельность в той организации, которая наиболее полно отвечает требованиям работника и его ожиданиям. Данное качество вытекает из требований законности построения
стимулирующих систем, которые должны основываться на Трудовом Кодексе РФ и других нормативно-правовых актах.
Данное качество вытекает из Конституции РФ, соответствующее положение которой гласит, что труд свободен. Каждый человек имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию.
2. Предоставление работникам
личностно-значимых результатов (социальных и материальных вознаграждений). Обеспечение
работника теми благами, в которых он действительно нуждается - это первый шаг на пути построения качественного социальноориентированного ценностного предложения. Здесь необходимо учитывать, что мотивационная сфера личности динамична, формируется в конкретный промежуток времени. Поэтому для того чтобы вознаграждать индивида личностно-значимыми результатами, необходим анализ его индивидуальных особенностей. Эти особенности включают в себя такие характеристики, как семейное положение, пол, возраст и т.д. Данный подход также необходим при управлении деловой карьерой персонала, поскольку с возрастом и развитием профессиональных навыков изменяются и цели, и потребности работника.
3. Социальная защита персонала. Направлена на контроль за соблюдением действующего в РФ законодательства и обеспечение социальных гарантий работникам, таких как ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемые больничные листы и т.д. Социальные гарантии представляют собой механизм долговременного действия, предусмотренные законом обязательства государства, направленные на соблюдение и реализацию конституционных прав граждан. Основой государственных социальных гарантий являются минимальные социальные гарантии, такие как оплата труда, пенсионное обеспечение, здравоохранение и т.д.
Непосредственная роль организаций в социальной защите персонала сводится к соблюдению минимального размера оплаты труда, произведению отчислений на пенсионное, медицинское страхование рабочих.
4. Обеспечение социальных гарантий позволяет говорить о социальной привлекательности предприятия для персонала. Здесь важную роль играет также социальное развитие организации [7, с. 149] где главными социальными ориентирами управления становятся:
- создание благоприятных условий труда и отдыха работников организации;
- вознаграждение за труд;
- социальная защита персонала;
- поддержание оптимальной
морально-психологической атмосферы в коллективе.
5. Взаимозависимость вклада
работника и получаемого им вознаграждения. Это качество предполагает наличие службы нормирования труда, изучения и расчета рабочего времени и т.д. Благодаря наличию
208
Казанский педагогический журнал. 2015. №6
четких позиций в сфере оплаты труда и премирования возможно добиваться повышения производительности труда в организациях без внедрения каких-либо других технологий, поскольку именно «уверенность в завтрашнем дне» очень часто является одним из главных стимулирующих факторов работы в конкретной организации.
Одним из способов оценки вклада работника в организационный процесс является методика определения веса должности (оценка должности). При таком подходе оцениваются в комплексе следующие характеристики должности:
- знания и умения, необходимые для выполнения производственных функций, в том числе и навыки межличностного общения;
- способность решать
производственные вопросы и принимать компетентные решения, в том числе учитывается и частота возникновения проблемных ситуаций;
- размер служебных поручений и ответственности, возлагаемых на данную должностную единицу.
6. Взаимность интересов организации
и наемного работника, что предполагает под собой взаимно заинтересованные отношения организации и персонала, в результате чего обеспечивается долгосрочное сотрудничество.
Долгосрочное сотрудничество организации и персонала, т.е., другими словами, снижение текучести кадров может быть достигнуто путем ориентации на концепцию качества трудовой жизни (КТЖ), суть которой сводится к совершенствованию трудовой мотивации, к обеспечению разнообразия и обогащения содержания труда, полному использованию интеллектуального, творческого и умственного потенциала работника. Система КТЖ включает в себя комплекс ценностных ориентиров:
- самоактуализация в
профессиональной деятельности, при которой организация создает такие условия для работника, чтобы развить и использовать все свои способности;
- перспектива роста - поддержание у работника уверенности в благоприятной для него трудовой деятельности;
Литература:
1. Ambler T., Barrow S.The employer brand// The Journal of Brand Management. - 1996. - Vol. 4. -P. 185-206.
- вознаграждение за работу с целью поддержания мотивации на нужном организации уровне;
- безопасность - обеспечение безопасных условий труда;
- морально-психологическая атмосфера;
- оптимальность труда - труд не
является препятствием для досуга и отдыха, личного роста и семейных отношений, а своими результатами и направленностью должен способствовать развитию этих компонентов.
7. Рационализация выбора деловых
контактов, при которой работнику предоставляется возможность обосновать целесообразность вовлечения в трудовую деятельность определенного круга сотрудников для выполнения производственных задач. Данное качество относится к психологическим отношениям внутри коллектива. Важность и необходимость оценивания уровня гармонии внутриорганизационных отношений давно известна и доказана исследователями.
Методом оценки психологических отношений является социометрическая техника, разработанная Дж. Морено, [8] которая применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии возможно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.
Уделяя должное внимание мотивационным составляющим бренда компании как работодателя, используя гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом [5, с. 19] как способа управления, становится реальным предоставлять работниками возможности более полной самореализации в профессиональной деятельности. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура и справедливый механизм распределения материальных благ организации.
2. Dell D., Ainspan N. Engaging employees through your brand: Conference Board Report No. R-1288-01-RR. - Washington: Conference Board, 2001.
3. Michener H., Cohen E., Sorensen A. Social exchange: predicting transactional outcomes in five-event, four-person systems // Amer. Sociol. Rev. - №
3. - 1977. - Vol. 42.
209
Казанский педагогический журнал. 2015. №6
4. Schein E. Organizational psychology. - N.Y.: Wiley, 1965.
5. Верхоглазенко В. Система мотивация персонала // Консультант директора. - 2002. - № 4.
6. Волковицкая Г.А. Управление качеством стимулирования персонала в организациях: автореф. дис. ... канд. соц. наук: 22.00.08 / Г.А. Волковицкая. - СПб., 2008. - 17 с.
7. Кузнецов А.Л., Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М,2006.
8. Морено Дж. Л. Социометрия. Экспериментальный метод в науке об обществе / Пер. с англ. - М.: Академический проект, 2004.
9. Наумова Н.Ф. Социологические и психологические аспекты целенаправленного поведения. - М.: Наука, 1988.
10. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю., Машаров И.М. Управление и диагностика персонала. - СПб.: Знание, 2002.
References:
1. Ambler T., Barrow S. The employer brand // The Journal of Brand Management. - 1996. - Vol. 4. -P. 185-206.
2. Dell D., Ainspan N. Engaging employees through your brand: Conference Board Report No. R-1288-01-RR. - Washington: Conference Board, 2001.
3. Michener H., Cohen E., Sorensen A. Social exchange: predicting transactional outcomes in five-event, four-person systems // Amer. Sociol. Rev. - №
3. - 1977. - Vol. 42.
4. Schein E. Organizational psychology. - N.Y.: Wiley, 1965.
5. Verhoglazenko V. Sistema motivacija personala // Konsul'tant direktora. - 2002. - № 4.
6. Volkovickaja G.A. Upravlenie kachestvom stimulirovanija personala a organizacijah: avtoref. dis. ... kand. soc. nauk: 22.00.08 / G.A. Volkovickaja -SPb., 2008. - 17 s.
7. Kuznecov A.L., Zaharov N.L. Upravlenie social'nym razvitiem organizacii. - M.: Infra-M, 2006.
8. Moreno Dzh. L. Sociometrija. Jeksperimental'nyj metod v nauke ob obshhestve / Per. s angl. - M.: Akademicheskij proekt, 2004.
9. Naumova N.F. Sociologicheskie i psihologicheskie aspekty celenapravlennogo povedenija. - M.: Nauka, 1988.
10. Skopylatov I.A., Efremov O.Ju., Masharov
I.M. Upravlenie i diagnostika personala. - SPb.: Znanie, 2002.
Сведения об авторе:
Волковицкая Галина Андреевна (г. Санкт-Петербург, Россия), кандидат социологических наук, доцент, доцент кафедры управления образованием и кадрового менеджмента института экономики и управления, Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена, е-mail: galialap@mail.ru
Data about the author:
G. Volkovitskaya (Saint-Petersburg, Russia), candidate of sociological sciences, associate professor, Department of Education Control and Personnel Management of the Institute of Economics and Management, Herzen State Pedagogical University of Russia (Saint-Petersburg), e-mail: galialap@mail.ru
210
