Модификация системы оплаты труда на малом предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

7. Попов Е.В., Симонова В.Л. Оппортунизм экономических агентов. -Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007. - 186 с.

8. Шумпетер Й. Теория экономического развития / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1982. - 455 с.

9. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учебное пособие. - М.: Изд. «Экзамен», 2004. - 448 с.

10. Кьелл А., Нордстрем, Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. - 280 с.

11.Томашкевич В.Е. Трудовая активность (политико-экономический аспект). - М.: Экономика, 1985. - 299 с.

МОДИФИКАЦИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ

© Кириллина Ю.В.*

Московский государственный университет приборостроения и информатики, г. Москва

В статье рассматриваются вопросы, связанные с видами систем оплаты труда, а также частный случай модификации системы оплаты труда в отделе маркетинга на малом предприятии.

Затраты предприятия на оплату труда своих работников являются неотъемлемой частью расходов, включаемых в себестоимость производимой продукции или оказываемых услуг. И поэтому стремление руководителей предприятий контролировать данное направление расходов с целью повышения эффективности затрат в условиях еще продолжающегося финансово-экономического кризиса ясно и понятно. С каждого вложенного рубля в оплату труда своих работников руководство компании хочет получить больший эффект, чем это было до кризиса. Следствием данного желания становится изменение системы оплаты труда, применяемого на предприятии.

Модификация систем оплаты труда процесс сложный, трудоемкий и на каждом предприятии реализуется по-своему, в зависимости от размеров предприятия, его отраслевой принадлежности и сложившейся системы оплаты труда.

На сегодняшний день выделяют как минимум три вида системы оплаты труда:

* Доцент кафедры «Экономические информационные системы», кандидат экономических наук, доцент.

- повременная;

- сдельная;

- бонусная.

Первые две (повременная и сдельная) хорошо известны и широко распространены. Под бонусной же системой оплаты труда понимается система, в которой заработная плата работника состоит из двух составляющих:

- фиксированный размер оклада;

- процент от полученной предприятием прибыли (бонус).

Бонусная система «... применяется в основном в торговле и страховании и построена на оценке личного участия работника в получении предприятием прибыли» [1].

Кроме вышеуказанных систем оплаты труда в экономической литературе встречаются и другие виды, например, такие как: бестарифная, система плавающих окладов, система выплат на компенсационной основе [3].

В случае применения бестарифной оплаты труда оплата производится исходя из трудового вклада конкретного работника в деятельность предприятия, при системе плавающих окладов труд оплачивается исходя из суммы денежных средств, которую организация может направить на выплату заработной платы. Система выплат на комиссионной основе, в свою очередь, заключается в том, что величина оплаты труда устанавливается в процентах от выручки, полученной организацией, и данная система, в определенной степени, аналогична бонусной системе.

Все перечисленные системы имеют свои достоинства и недостатки, однако применение любой из вышеуказанных систем должно сопровождаться выполнением следующих условий:

- возможность для руководства предприятия спланировать свои расходы на заработную плату в зависимости от рыночной конъюнктуры;

- понятность и привлекательность применяемой системы оплаты труда для сотрудников.

Данные условия выполнимы в тех случаях, когда разработаны количе -ственные показатели деятельности предприятия, отдела или службы, а также количественные показатели результатов деятельности каждого сотрудника, от выполнения которых собственно и зависит размер заработной платы, а соответственно затраты и прибыль предприятия. Разработка таких показателей является одним из этапов модификации системы оплаты труда, и данный этап является одним из сложных.

Рассмотрим частный случай из практики внесения изменений в систему оплаты труда в строительно-монтажной компании.

Краткая справка о компании: организация существует на рынке строительно-монтажных работ Подмосковья более десяти лет, относится к предприятиям малого бизнеса с численностью сотрудников до 50 человек.

В составе промышленно-производственного персонала есть руководители, служащие и специалисты, рабочие. Для выполнения отдельных работ руководство использует сторонние организации на основе субподряда.

На предприятии до модификации системы оплаты труда применялись следующие системы: повременно-премиальная, сдельно-премиальная и бонусная.

Повременно-премиальная система использовалась для оплаты труда сотрудников бухгалтерии, сдельно-премиальная - для работников сервисной службы и рабочих, бонусная - для сотрудников отдела маркетинга. В 2009 году модификации подверглась вся система оплаты труда компании. Цель модификации заключалась в повышении заинтересованности руководителей служб и отделов в достижении общих целей компании: снижение расходов и повышение прибыли. Наиболее значительной была модификация бонусной системы оплаты труда.

До внесения изменений ежемесячная заработная плата руководителя отдела маркетинга состояла из двух частей:

- оклад;

- процент от продаж без НДС и за вычетом расходов по деятельности отдела маркетинга.

Также по истечению календарного года начислялась премия по законченным строительным объектам, размер премии определялся в виде процента от прибыли.

Реализуемая бонусная система оплаты труда для руководства компании обладала одним существенным недостатком: невозможность спланировать ежемесячные расходы по заработной плате и социальным отчислениям, так как размер продаж рассчитывался по факту, на основе поступивших денежных сумм на расчетный счет компании. Размер премии по законченным строительным объектам в начале года можно было только предугадать, так как объем работ в течение года мог значительно измениться, и суммы премиальных могли варьировать достаточно сильно.

Следствием такой непредсказуемости и стало желание руководства компании внести изменения в систему оплату труда. В процессе модификации бонусной системы для руководителя отдела маркетинга были разработаны показатели результатов деятельности:

- объем продаж за год;

- объем прироста сервисного обслуживания (общая сумма оплаты по новым заключенным договорам сервисного обслуживания);

- объем выполненных строительно-монтажных работ (включая проектные работы);

- объем проектных работ (только при разработке проектов);

- объем продаж запчастей и оборудования на сторону;

- маржинальная прибыль за год без НДС.

Каждый показатель планируется на год с точки зрения величины и фактически является планом деятельности всего отдела.

Также в бонусной системе оплаты труда произошли изменения в определении переменной части заработной платы. В новой системе оплаты труда переменная часть в виде премии выплачивается:

- по итогам работы за месяц;

- по итогам окончания проекта;

- по итогам работы за год.

То есть модификация системы оплаты труда, с одной стороны, привела к появлению большего количества планируемых показателей, с другой стороны, усложнила структуру премий, которая более подробно представлена ниже.

По итогам работы за месяц установлен размер базовой премии. Базовый уровень премии за выполнение показателей установлен в размере 80 %, 100 % и 110 % от суммы премии, которая составляет 0,08 % от объема денежных средств, поступивших на расчетный счет компании за текущий месяц за продажи. При этом размер процента от суммы премии зависит от успешного выполнения следующих критериев:

- доля успешных тендеров (коммерческих предложений);

- уровень удовлетворенности внутренних клиентов;

- срок ответа на запрос;

- доля затрат на маркетинг;

- предоставление в бухгалтерию счетов-фактур и накладных, оформленных согласно требованиям, вовремя и без ошибок.

Таблица 1

Плановый уровень критериев

№ п/п Критерии Вес, % Плановый уровень

1. Доля успешных тендеров, % 40 60-80 %

2. Уровень удовлетворенности внутренних клиентов, баллов 30 28-31

3. Срок ответа на запрос, дни 20 3-4

4. Доля затрат на маркетинг, % (Затраты на маркетинг / Объем продаж за месяц) 5 2,2-2,4 %

5. Предоставление в бухгалтерию документации 5 В срок

Достижение планового уровня по всем пяти критериям позволяет получить 100 % премии. Премия за месяц в размере 80 % также выплачивается в том случае, если достижение планового уровня достигает установленного минимального значения, и премия не может быть больше 110 % при превышении плановых значений (табл. 2).

Новое положение о премировании подразумевает также выплату премии только по выполненным критериям, в том случае, если один из критериев будет выполнен ниже установленного минимального уровня, то премия по нему не начисляется.

Таблица 2

Форма отчетности за месяц

№ п/п % от суммы премии 80 % 100 % 110 % Факт Премия, руб.

Критерии Вес, % Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства

1. Доля успешных тендеров, % 40 50-60 % 60-80 % 80-100 %

2. Уровень удовлетворенности внутренних клиентов, баллов 30 Ниже 28 28-31 32-35

3. Срок ответа на запрос, дни 20 5 3-4 2

4. Доля затрат на маркетинг, % (Затраты на маркетинг / Объем продаж за месяц) 5 2,5-2,8 % 2,2-2,4 % 2,0-2,2 %

5. Предоставление в бухгалтерию документации 5 С опозданием В срок Раньше срока

Премирование по итогам окончания проекта в свою очередь зависит от достижения планового уровня таких критериев как:

- удовлетворенность заказчика по завершению проектов;

- прибыльность проектов (отношение фактической прибыли к плановой).

Таблица 3

Плановый уровень критериев для определения премии по итогам окончания проекта

№ п/п Критерии Вес, % Плановый уровень

1. Удовлетворенность заказчика по завершению проекта 40 28-31

2. Прибыльность проектов 60 100 %

Базовый уровень премии установлен в размере 80 %, 100 %, 110 % от суммы премии, которая представляет собой 2 % от фактической маржинальной прибыли проекта.

Таблица 4

Форма отчетности

№ п/п % вознаграждения от фактической маржинальной прибыли 80 % 100 % 110 % Факт Премия, руб.

Критерии Вес, % Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства

1. Удовлетворенность заказчика по завершению проекта 40 Менее 28 28-31 32-35

2. Прибыльность проектов 60 90-100 % 100 % >105 %

Премирование по итогам за год основывается на достижении планового уровня 4-х критериев:

- объем продаж;

- маржинальная прибыль (без НДС);

- организация опросов и отзывов по сервисному обслуживанию;

- число часов тренингов по эффективным коммуникациям (табл. 5).

Базовый уровень годовой премии руководителя отдела маркетинга установлен в размере 100 %, 300 % или 500 % от оклада в зависимости от уровня выполненных задач (табл. 6). В табл. 5, 6 плановый уровень объема продаж и маржинальной прибыли должен указываться в виде конкретной плановой величины, в данном случае информация не приводится исходя из требований коммерческой тайны.

Таблица 5

Плановый уровень критериев для премирования за год

№ п/п Критерии Вес, % Плановый уровень

1. Объем продаж, руб. 30 установленное плановое значение

2. Маржинальная прибыль, руб. 30 установленное плановое значение

3. Организация опросов и отзывов по сервисному обслуживанию 20 1 опрос в год, 80-90 %

4. Число часов тренингов по эффективным коммуникациям 20 20-22

Таблица 6

Форма отчетности за год

№ п/п % вознаграждения от оклада 80 % 100 % 110 % Факт Премия, руб.

Критерии Вес, % Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства

1. Объем продаж, руб. 30 ниже установ-лен-ного планового значения установленное плановое значение выше установленного планового значения

2. Маржинальная прибыль, руб. 30 ниже установленного планового значения установленное плановое значение выше установленного планового значения

3. Организация опросов и отзывов по сервисному обслуживанию 20 1 опрос в год, 70-80 % 1 опрос в год, 80-90 % 1 опрос в год, 95-100 %

4. Число часов тренингов по эффективным коммуникациям 20 16-20 20-22 Более 22

Применение в течение первых трех месяцев 2010 года модифицированной системы оплаты труда показало ее достоинства и недостатки. Достоинствами измененной системы оплаты труда является то, что:

- в системе появились разнообразные критерии, по которым оценивается деятельность сотрудника, в частности руководителя маркетинга. Аналогичные критерии были сформированы не только для руководителей, но и для других сотрудников;

- критерии являются количественно измеримыми, отражающими результаты в виде доходов и расходов. Некоторые критерии являются специфическими, характерными только для данного предприятия,

например, число часов тренингов по эффективным коммуникациям. Данный критерий возник в результате необходимости проведения занятий по развитию коммуникационных способностей у сотрудников компании и отвечает за их проведение именно руководитель отдела маркетинга, так как имеет соответствующее образование [2]; - процесс премирования возложен на руководителей отделов и служб на основании разработанных форм и отчетов, что позволяет директору компании в определенной степени дистанцироваться от вопроса определения размера заработной платы каждому сотруднику.

Недостатками модифицированной системы на текущий момент является неотработанность процесса по расчету фактически достигнутых значений критериев, так как разнообразие применяемых показателей требует их четкой интерпретации и одинакового понимания всеми сотрудниками. Необходимо также отметить, что в компании с внесением изменений в систему оплаты труда произошло также и определенное ухудшение социально-морального климата в коллективе.

Однако, несмотря на отрицательные моменты, связанные с модификацией системы оплаты труда, в целом процесс, направленный на развитие плановых начал и контроля над расходами и доходами в деятельности компании, продолжается динамично.

Список литературы:

1. Проблемы экономической обоснованности системы оплаты труда на предприятии. Система оплаты труда как часть экономического комплекса предприятия, ее основные задачи [Электронный ресурс] / Слепов Ю.В. -Режим доступа: www.gostaudit.ru.

2. Система непрерывного обучения персонала на малом предприятии. / Ю.В. Кириллина // Инновации в современном мире: проблемы и перспективы, всерос. науч.-практ. конф. (2009; Волгоград). - Волгоград; М.: ООО «Глобус», 2009. - 292 с.

3. Экономика труда / Под ред. Н.А. Горелова - СПб.: Питер, 2007. -208 с.

МОТИВЫ И СТИМУЛЫ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

© Поляков А.С.*

Волгоградский государственный технический университет, г. Волгоград

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. Мотивация пер-

* Аспирант кафедры «Мировой экономики и экономической теории».