CC BY
46
пяти- или десятибалльной шкале (балл повышается в соответствии со степенью актуальности проблемы). После того, как будут получены все экспертные оценки, может быть введен весовой коэффициент, корректирующий значимость конкретных проблем управления. В этом случае итоговая оценка актуальности проблем управления будет изменена.
Помимо достаточно субъективной оценки системы контроллинга социально ответственной деятельности промышленного предприятия со стороны его руководителей может осуществляться более объективная оценка результатов работы системы контроллинга через определение размера снижения потерь, обусловленное функционированием этой системы. При этом затраты на создание и обслуживание системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.
Основной целью контроллинга социально ответственной деятельности промышленного предприятия должно являться снижение экономических, экологических и социальных потерь, возникающих по различным причинам. Чем более развита и структурирована будет система контроллинга социально ответственной деятельности, тем более высоким будет результат ее действия.
Очевидно, что применение системы контроллинга социально ответственной деятельности промышленного предприятия принесет выгоду только в случае, если результат ее функционирования будет превышать стоимость ее содержания.
Список литературы:
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2005.
2. Михайлова А. Контроллинг персонала - инновационная модель управления системой управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. -№ 6.
СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА
© Кириллина Ю.В.*, Шаталова Ю.Е.*
Московский государственный университет приборостроения и информатики, г. Москва
В статье представлен результат научно-исследовательской работы студента: разработанная система оплаты труда для менеджеров отдела маркетинга строительно-монтажной организации.
* Доцент кафедры ЭФ-2 «Экономические информационные системы», кандидат экономических наук, доцент.
* Экономический факультет.
Затраты предприятия на оплату труда персонала являются неотъемлемой частью расходов, включаемых в себестоимость производимой продукции или оказываемых услуг. И поэтому стремление руководителей предприятий управлять данным направлением расходов с целью повышения эффективности затрат является естественным. С каждого вложенного рубля в оплату труда своих работников руководство компании хочет получить как можно больший эффект. Следствием данного желания становится изменение системы оплаты труда, применяемого на предприятии.
В рамках научно-исследовательской работы студента, направленной на изучение существующей системы оплаты труда в отделе маркетинга организации, была проанализирована существующая система оплаты труда и предложен альтернативный вариант.
Краткая справка о компании: организация существует на рынке строительно-монтажных работ Подмосковья более десяти лет, относится к предприятиям малого бизнеса с численностью сотрудников до 100 человек. В составе промышленно-производственного персонала есть руководители, служащие и специалисты, рабочие. Для выполнения отдельных работ руководство использует сторонние организации на основе субподряда.
В организации применяются следующие системы оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная и бонусная.
Повременно-премиальная система используется для оплаты труда сотрудников бухгалтерии, сдельно-премиальная - для работников сервисной службы и рабочих, бонусная - для сотрудников отдела маркетинга и производственно-технического отдела.
Анализу была подвергнута система оплаты труда менеджеров, работающих в отделе маркетинга. В функции менеджеров входит работа с внутренними и внешними клиентами организациями.
Внутренними клиентами организации являются сотрудники сервисной службы, т.к. строительно-монтажная компания осуществляет не только строительную деятельность, но и реализует сервисное обслуживание возведенных объектов. Внешними клиентами компании являются физические и юридические лица, приобретающие разного рода климатическое оборудование.
Менеджеры обязаны принять заявку от внутренних клиентов на требуемые материалы, запасные части к оборудованию и т.д., для того, чтобы работники сервисной службы могли в дальнейшем осуществить свою деятельность, определенную договором сервисного обслуживания. От внешних клиентов к менеджерам поступает запрос на приобретение того или иного климатического оборудования, запасных частей к нему, а также других необходимых материалов, обеспечивающих его качественную эксплуатацию.
На основе заявок и запросов менеджеры осуществляют закупку у сторонних организаций, соответственно от разницы между ценой закупки и продажи зависит выручка и прибыль данной строительно-монтажной организации.
При существующей системе оплаты труда заработная плата менеджеров отдела маркетинга состояла из постоянной части - должностного оклада сотрудника и переменной части - бонуса. Переменная часть заработной платы определялась на основе установленного процента от объема продаж.
Такая система оплаты труда не обеспечивала мотивированность сотрудников, так как менеджеры были не заинтересованы в отборе поставщиков по критериям: приемлемые цены, хорошее качество, удобство вывоза со склада поставщика, возможность срочного вывоза до поступления денежных средств на расчетный счет поставщика. Кроме того, сроки обработки заявок и запросов затягивались, в результате чего клиентам приходилось ожидать осуществление поставки до двух недель.
Руководству компании был предложен альтернативный вариант системы оплаты труда менеджеров, сохраняющий в себе и постоянную, и переменную части. Однако принцип расчета премии был изменен. По новому варианту премия начисляется и выплачивается менеджерам отдела маркетинга после поступления денежных средств на расчетный счет организации.
Сумма премии рассчитывается на основе величины денежных средств, поступивших на расчетный счет организации за текущий месяц за продажи. Продажами считается продажа климатического оборудования, запасных частей и материалов на сторону.
Данные о поступивших за текущий месяц денежных средствах предоставляют менеджеры отдела на основании ежемесячного отчета.
Базовый уровень ежемесячной премии за выполнение показателей устанавливается в зависимости от уровня выполнения поставленных задач. Если один из показателей премирования выполняется на недопустимом уровне (ниже нижнего уровня), то переменная часть по этому показателю не начисляется.
В качестве показателей премирования выступают:
- объем продаж;
- сумма выручки (разница между выставленным и оплаченным счетом с учетом НДС в 18 %)
- уровень удовлетворенности внутренних клиентов.
Ниже представлена таблица, содержащая показатели премирования, значения веса каждого показателя и поправочный коэффициент, который применяется в зависимости от достижения каждого показателя.
Таблица 1
Показатели премирования
Должностной оклад менеджера 10 000
Показатели премирования Вес показателя, % Поправочный коэффициент, %
50 100 150 200 300
1. Объем продаж, тыс. руб. 30 10-50 51-100 101-200 201-300 Более 300
2. Сумма выручки, тыс. руб. 50 2-10 11-25 26-50 51-75 Более 76
3. Внутренние оценки, баллы 20 20-24 25-27 28-31 32-34 35
Показатель: объем продаж, имеет вес 30 %, показатель: сумма выручки, является самым важным показателем среди всех показателей и в результате имеет вес 50 %.
Уровень удовлетворенности внутренних клиентов - это показатель в виде итоговой оценки всех сотрудников компании, участвующих в процедуре внутренней оценки специалиста, в данном случае менеджера. Вес данного показателя - 20 %.
Расчет премии происходит по каждому показателю, а затем суммируется. Так, например, при достижении за отчетный месяц следующих значений показателей:
- объем продаж в размере 102 тыс. руб.;
- сумма выручки в размере 24 тыс. руб.;
- внутренние оценки в сумме 35 баллов,
будут выбраны следующие поправочные коэффициенты:
- для объема продаж 150 %;
- для суммы выручки 100 %
- для показателя: внутренние оценки, 300 % (табл. 2).
Таблица 2
Выбор поправочного коэффициента в зависимости от достигнутого значения показателя
Должностной оклад менеджера, руб. 10 000
Показатели премирования Вес показателя, % Поправочный коэффициент, %
50 100 150 200 300
1. Объем продаж, тыс. руб. 30 10-50 51-100 101-200 201-300 Более 300
2. Сумма выручки, тыс. руб. 50 2-10 11-25 26-50 51-75 Более 76
3. Внутренние оценки, баллы 20 20-24 25-27 28-31 32-34 35
Сумма премии по показателю: объем продаж, составит:
10000 X — X150 = 4500 руб. 100 100
Сумма премии по показателю: сумма выручки, составит:
10000 х — х100 = 5000 руб. 100 100
Сумма премии по показателю: внутренние оценки, составит:
20 300
10000 х-х-= 6000 руб.
100 100
Общая сумма прибыли, таким образом, составит 15500 руб. Математическая запись расчета премиальной составляющей заработной платы будет выглядеть следующим образом:
Пр = £ Пр,
1=1
где Пр - суммарная премия, руб.;
Пр1 - премия за достижение /-го показателя, руб.;
п ВПI ПК Пр = О х-'- х -
100 100
где О - должностной оклад менеджера, руб.;
ВП, - вес /-го показателя, %;
ПRi - поправочный коэффициент по /-му показателю, %.
Таким образом, новый вариант системы оплаты труда менеджеров обеспечивает направленность последних не только на увеличение объема продаж, но и ориентирует на стремление к повышению выручки организации и повышению качества выполняемой работы.
Список литературы:
1. Кириллина Ю.В. Модификация системы оплаты труда на малом предприятии // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд: сборник материалов I Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. Часть 1 / Под общ. ред. С.С. Чернова - Новосибирск: СИБ-РИНТ, 2010. - 304 с.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ РАБОЧЕЙ СИЛЫ: ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ
© Мартынова Е.В.*
Саратовский государственный технический университет им. Ю.А. Гагарина, г. Саратов
В статье выявляются проблемы оценки конкурентоспособности рабочей силы на современном рынке труда в условиях становления инновационной экономики, исследуются количественно-качественные параметры занятых в экономике, проводится сравнительный анализ конкурентоспособности по обозначенным показателям в ряде регионов, анализируются методы повышения конкурентоспособности отдельных категорий работников и определяются пути их совершенствования.
Исследование степени влияния социально-экономических условий на формирование, развитие и повышение конкурентоспособности молодых специалистов, как на уровне региона, так и всей страны сегодня является актуальным. Особое значение приобретает выявление способов оценки конкурентоспособности отдельных категорий специалистов и выявление путей их совершенствования.
* Ассистент кафедры «Экономическая теория и экономика труда».
