CC BY
82
Вопросы методологии
Моделирование процесса слияний организаций с помощью агент-ориентированной модели
С.В. Денисова, А.Р. Бахтизин
Жесткая конкуренция в современном бизнесе заставляет предпринимателей искать новые возможности для выживания. Часто наилучшим вариантом для создания конкурентного преимущества является реструктуризация компании путем слияний или поглощений. В результате компании получают возможность диверсифицировать свою деятельность, освоить новые рынки сбыта, перейти в новые более перспективные отрасли.
Решение этих задач становится особенно важным сегодня, когда российский бизнес сталкивается не только с растущей конкуренцией, но и с появлением на российском рынке глобальных игроков. Крупной и развитой компании, обладающей необходимыми для этого ресурсами, знаниями и накопленным опытом, легче успешно конкурировать с крупными транснациональными корпорациями.
В процессе слияний и поглощений огромное внимание уделяется юридическим, финансовым и операционным аспектам, а проблемы, затрагивающие персонал объединяющихся структур, зачастую во внимание не принимаются. А это, в свою очередь, приводит к тому, что сделки слияний и поглощений сопровождаются сокращением не только издержек, но и персонала.
Постоянные изменения внешней среды, увеличение объемов информационных потоков и скорости их получения, приобретение новых знаний создают предпосылки для развития внутренних источников экономического роста, которые позволяют компании прогрессивно функционировать в быстро меняющихся условиях.
Ресурсом, призванным поддерживать гибкую, адаптивную и эффективную бизнес-систему, является организационная культура фирмы, которая лежит в основе совместной деятельности персонала и определяет, как и каким образом создаются и контролируются бизнес-процессы компании. С другой стороны, исследование самой организационной культуры дает возможность получения объективной оценки многих происходящих в компании процессов, что становится особенно актуальным при проведении мероприятий по слиянию и поглощению, когда объединяются компании с уже сложившимися организационными культурами и когда сильно возрастает сопротивление персонала проводимым организационным изменениям.
Создание организационной культуры нового типа, который будет в большей степени соответствовать структуре и целям компании, образовавшейся в результате слияния или поглощения, — одна из сложных задач, которую необходимо начать решать уже на этапе планирования сделки.
Новую организационную культуру нельзя получить простым объединением двух старых. Теоретически если воздействовать на ценности сотрудников организации путем введения новых ценностных ориентаций, новых моделей поведения, создания системы поощрений и наказаний, формирования образцов для подражания, то новые модели поведения будут повторяться и закрепляться в сознании. Таким образом, будет создаваться новая организационная культура. Но на практике этот процесс интеграции организационных культур выглядит намного сложнее.
Руководители совершают серьезную ошибку, не уделяя достаточного внимания возникающим в процессе проведения интеграции проблемам с персоналом. Масштабные изменения, происходящие при слияниях и поглощениях, вызывают активное сопротивление персонала объединяющихся компаний этим изменениям, в результате которого эффективность сделок по слияниям и поглощениям может оказаться значительно ниже планируемой.
Особенно остро эта проблема наблюдается в российских компаниях. Часто сотрудники имеют недостаточное или искаженное представление о проводимых организационных изменениях. В итоге персонал не только поглощаемой, но и поглощающей компании оказывается в ситуации полной неопределенности, что может повлечь за собой значительное снижение эффективности работ, а в некоторых случаях и массовые увольнения.
Решением этой проблемы может послужить организация информационной поддержки проводимых изменений, при которой сотрудники периодически информируются обо всех событиях, происходящих в компании, что значительно препятствует распространению слухов и успокаивает коллектив, создавая благоприятную рабочую атмосферу. По возможности персонал вовлекают в процесс реорганизации, что значительно повышает роль коммуникаций.
Но если сопротивление персонала изменениям в период интеграции является частным случаем реакции сотрудников на любые организационные изменения и пути решения этой проблемы обозначены, то способы решения более масштабных проблем до сих пор не найдены. Так, потенциал столкновения организационных культур должен анализироваться на этапе, предшествующем сделке по слиянию или поглощению. Но на практике провести такой анализ весьма проблематично. Основная трудность заключается в том, что предугадать, какой будет культура компании после слияния, и оценить ее эффективность невозможно. Варианты могут варьироваться в зависимости от множества факторов: типа организационных культур до слияния, силы и уровня культур, их однородности и способности к изменениям. По данным консультантов, для изменения организационной культуры требуется не менее трех лет. То есть для оценки результатов интеграции организационных культур должно пройти большое количество времени. При этом если в процессе интеграции культур были допущены ошибки, то негативные результаты проявятся только по прошествии времени и для того, чтобы внести коррективы и получить
требуемый результат, потребуется дополнительное время, а также дополнительные затраты.
Из этого можно сделать вывод, что для успешного проведения интеграции важно на начальном этапе интеграции проводить оценку совместимости организационных культур объединяющихся компаний, но на сегодняшний день не существует четкой и однозначной модели такой оценки.
В этой связи основная цель исследования — построение инструмента, позволяющего в течение короткого промежутка времени проиграть большое количество возможных сценариев слияния организационных культур, после чего получить предполагаемые результаты интеграции культур и затем выбрать из всех возможных вариантов оптимальный. При этом одной из задач исследования стала задача учета индивидуальных особенностей отдельных агентов микроуровня с целью получения более реалистичных оценок влияния организационных изменений на производственные показатели.
В качестве упомянутого инструмента мы решили разработать агент-ори-ентированную модель (АОМ), относящуюся к классу моделей, основанных на индивидуальном поведении агентов и создаваемых для компьютерных симуляций. Благодаря своим преимуществам, а именно: 1) способности смоделировать систему, максимально приближенную к реальности; 2) эмерджентности; 3) гибкости и 4) возможности спецификации параметров модели без знаний о глобальных зависимостях в рамках моделирования соответствующей предметной области, мы предполагаем, что агент-ориентированная модель позволит нам достигнуть цели исследования.
Отметим, что в России агент-ориентированные модели получили развитие относительно недавно и их разработка в основном сконцентрирована в ЦЭМИ РАН (под руководством академика РАН В.Л. Макарова), а также в компании «Экс ДжейТекнолоджис» (г. Санкт-Петербург). Более подробно про теоретические аспекты моделей этого класса можно прочитать в статье В.Л. Макарова и А.Р. Бахтизина1.
Обзор литературы
В настоящее время в мире разработано несколько агент-ориентированных моделей, рассматривающих различные аспекты организационной культуры. Как отмечают сами разработчики, существует большая проблема с наличием достоверных, упорядоченных и достаточно подробных статистических данных, позволяющих провести удовлетворительную спецификацию уравнений моделей. Поэтому большинство работ основывается на условных данных.
Обзор работ, наиболее значимых для изучения организационной культуры, приведен ниже.
В работе «Многоагентная платформа симуляций для моделирования абсолютно рациональных и ограниченно-рациональных агентов в организации» представлена агент-ориентированная модель, с помощью которой можно
1 Макаров В.Л., Бахтизин А.Р. Новый инструментарий в общественных науках — агент-ориенти-рованные модели: общее описание и конкретные примеры / «Экономика и управление», № 12 (50), 2009 г.
изучать взаимодействия между различными типами агентов в организации2. АОМ позволяет провести анализ равновесия в такой сложной структуре, как организация. При этом организационная культура рассматривается как одна из форм равновесия. В работе было проведено моделирование силы воздействия, которое оказывают разнородные агенты на организацию. Также было проведено исследование того, как различного рода взаимодействия между агентами могут способствовать созданию обобщенного результата этого взаимодействия — организационной культуры. Рассматриваемая модель представляет собой систему, в которой агенты взаимодействуют в динамичном, адаптивном и эволюционном направлении. Модель включает в себя много особенностей, которые осложняют моделирование, так как оно сопряжено с решением трудной математической задачи, чрезвычайно чувствительной к параметрам. Вычислительный метод, напротив, позволяет преодолеть некоторые из этих трудностей и с легкостью рассмотреть как рациональных, так и ограниченно-рациональных агентов. В совокупности это и дает возможность изучить взаимодействия между различными типами агентов и ввести их в соответствующие экономические рамки.
В результате применения такой АОМ появляется возможность наблюдения, как различные составы агентов могут привести систему к различным видам общего поведения.
В работе «Как группы могут способствовать достижению согласия: на примере локальных культур» для создания агент-ориентированной модели было введено понятие локальной культуры, под которой подразумевается набор правил делового поведения внутри компании в определенной группе, которые, подобно социальным нормам или обычаям, являются приобретенной особенностью взаимодействия в экономической системе3. Для моделирования этого проявления в качестве распределенных агентов был взят персонал, представленный в виде определенной группы, входящей в состав компании. Авторы этой работы опирались на понятие динамической модели с ограниченным доверием (е), которое предполагает, что два агента могут взаимодействовать только в том случае, если различия в их поведении меньше значения е.
Взаимодействие выражается в большем сходстве поведения, т.е. сближение сходится к общей середине. Эту концепцию уточняют два аспекта:
1. В первую очередь принято во внимание взаимодействие агентов с партнерами, у которых общие с ними интересы (группы «своих»), что приводит к эффективному поведению агента, так как агенты пытаются продолжать взаимодействовать со знакомыми партнерами и таким образом стремятся оставаться достаточно близко к ним.
2 Arianna Dal Forno, UgoMerlone. A multi-agent simulation platform for modeling perfectly rational and bounded-rational agents in organizations // The Journal of Artificial Societies and Social Simulation: элект-ронныйнаучныйжурнал. 2002. № 2 [Электронныйресурс].URL: http://jasss.soc.surrey.ac.uk/5/2/3.html (дата обращения: 15.04.2010).
3 Patrick Groeber, Frank Schweitzer and Kerstin Press. How Groups Can Foster Consensus: The Case of Local Cultures. Journal of Artificial Societies and Social Simulation: электронныйнаучныйжурнал. 2002. № 24 [Электронныйресурс].иКЪ: http ://j ass s. soc.surrey.ac.uk/12/2/4. html (дата обращения:
15.04.2010).
2. Со временем сетевая структура в группе с общими интересами меняется, так как агенты формируют новые связи с другими агентами с достаточно близким им по эффективности поведением или прекращают взаимодействие с агентами, не близкими им по поведению.
Таким образом, модель представляет механизм обратной связи поведения агентов и структуры, состоящей из лиц с общими интересами. Исследуя последствия такого взаимодействия с помощью агент-ориентированных компьютерных симуляций, было выявлено, что консервативным агентам (низкое значение е) механизм обратной связи чаще помогает находить согласие, тогда как у неконсервативных агентов (высокое значение е), такая связь не обязательно будет зафиксирована. В целом смоделированная динамика взаимодействия агентов в определенных группах способствует достижению согласия между всеми агентами или большинством из них.
Взаимосвязь между использованием коммуникаций посредством компьютера и организационной культурой была рассмотрена в работе: «Коммуникации посредством компьютера и организационная культура: агент-ориентированная модель»4. В процессе исследования было выявлено, что общение посредством компьютера обеспечивает коммуникации между членами организации для сохранения культуры, особенно когда невозможно общение с помощью других средств. С другой стороны, сильная организационная культура позволяет более эффективно использовать коммуникации посредством компьютера путем предоставления членам организации неких правил, формирующих необходимую общность взглядов, позволяющую лучше понимать такой обмен информацией.
Представленная в работе АОМ позволяет выходить за рамки того, что можно легко сделать с помощью эмпирических исследований, таких как анализ нелинейностей и эффекта взаимодействия. Кроме того, АОМ позволяет исследовать динамику и выдвигать гипотезы, которые затем могут быть проверены с помощью эмпирических исследований. Результаты, полученные с помощью АОМ, показали, что организационная культура может повлиять на эффективность коммуникаций посредством компьютера и что такого вида коммуникации могут способствовать поддержанию культуры в организации и обеспечивать ее стабильность.
Учеными из Стокгольмского университета была предложена модель «ОргНормс» («О㧹эгш8»)5. В этой модели сделано предположение, что культура особенно важна для компаний на двух уровнях. Во-первых, однородность культуры организации влияет на коммуникации и эффективность. Во-вторых, «культурное соответствие» организации локальному сообществу отражается на ее конкурентных преимуществах. О㧹эгш8 является агент-ориентированной моделью, предназначенной для имитации развития и изменений в организационной культуре в культурно меняющемся обществе, а также для отслеживания
4 Enrique Canessa, Rick L. Riolo. Computer Mediated Communication and Organizational Culture: An Agent-Based Simulation Model. [Электронный ресурс]. URL: http://ducati.doc.ntu.ac.uk/uksim/ ESM2003/Papers/Track-AI/AI-17/paper%20CR.pdf (дата обращения: 17.04.2010).
5 Mikael Raaterova. Social construction of organizational culture: an agent-based model.[Электронный-ресурс]. URL: www.casos.cs.cmu.edu/events/conferences/2005/2005.../Raaterova.pdf (дата обращения:
17.04.2010).
внутренней однородности организации и ее внешнего соответствия социальной среде. Основное предположение заключается в том, что однородность требует, чтобы новые члены принимали организационные нормы, а соответствие требует, чтобы организация принимала мнения своих новых членов. Такая взаимосвязь дает возможность предположить, что знания носят локальный характер и что агенты в своем поведении будут подражать себе и локальному большинству.
В работе «Культура и организационная структура: агент-ориентированная модель» проводится исследование культурной диффузии в организациях6. Основным результатом работы является вывод о том, что эгалитарные организации, которые в большей степени горизонтально-ориентированы, становятся более однородными и с большей вероятностью своей культурой приближаются к культуре руководителей организации, чем вертикально-ориентированные. Эти выводы, в свою очередь, подтверждают гипотезу, что горизонтальные связи являются более эффективными в деле укрепления гражданского сообщества, чем вертикальные связи.
В России также ведется научная работа в области моделирования организационных взаимоотношений. Так, нашими учеными предложена модель коммуникаций между людьми с использованием многоагентных моделей в среде №Ис^о7.
В работе «Моделирование организационных отношений с использованием связей №йо§о» представлена модель «Лидерство», которая позволяет воспроизвести отношения между агентами. Взаимоотношения были описаны в концепции харизматического доминирования М. Вебера и теории организационных культур К. Камерона и Р. Куинна.
Исходными данными для создания модели послужили: положение М. Вебера о существовании качеств, благодаря которым одни люди приобретают способность управлять другими людьми, и типология организационных культур К. Камерона и Р. Куинна, согласно которой в организации могут быть выделены четыре типа организационной культуры: клановая, адхократическая, бюрократическая (иерархическая) и рыночная.
Модель «Лидерство» в зависимости от силы харизматичности лидера и типа организационной культуры позволяет создавать условия для формирования организаций с любым из четырех типов культур.
В представленной работе столкновение двух различных культур в аспекте присоединения максимально большого количества членов к той или иной культуре было рассмотрено на примере «Стрелецкого бунта 1698 года». В результате модель показала, что более многочисленная и даже более харизматичная структура оказывается слабее структуры с более организованными связями.
6 Dan Corstange. Culture and Organizational Structure: An Agent-Based Model. [Электронный ресурс]. URL: http://www.allacademic.com//meta/p_mla_apa_research_citation/0/8/3/9/5/pages83958/p83958-1. php (дата обращения: 17.04.2010).
7 Патаракин Е.Д., Ярмахов Б.Б. Моделирование организационных отношений с использованием «связей» Netlogo. [Электронный ресурс]. URL: http://ifets.ieee.org/russian/depository/v12_i2/html/8. htm.
С учетом опыта коллег из России и других стран в 2010 г. нами была разработана агент-ориентированная модель организационных слияний, описание которой приведено ниже.
Описание модели
I. Характеристики агента
Эти переменные при инициализации модели принимают случайные значения, разброс которых указан в скобках.
1. Возраст (от 18 до 60 лет).
2. Семейное положение (0 — у агента нет семьи, 1 — у агента есть семья).
3. Профессионализм агента, который состоит из таких понятий, как:
3.1. Образование (0 — среднее, 1 — высшее).
3.2. Опыт работы (от 1 года до 40 лет).
3.3. Стаж работы в конкретной организации до начала слияния (от 1 года до 10 лет).
Профессионализм задается значением, варьируемым в интервале (0; 100) в зависимости от трех перечисленных компонент (С1, С2 и С3) следующим образом: С С
Р=33,3-С1+33,3- ^-0- +33,3-т.е. в случае максимальных значений всех компонент
уровень профессионализма агента также максимальный — почти 100 единиц8.
4. Лояльность. В данном случае под лояльностью следует понимать разделение сотрудником основных убеждений и ценностей, принятых в организации (от 1 до 10, при этом минимальное значение параметра означает нетерпимость к ценностям организации, а 10 — сильную приверженность).
5. Способность к адаптации (от 1 до 10). Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в рабочий процесс в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических условиях труда.
6. Удовлетворенность условиями труда после интеграции (от 1 до 10).
7. Востребованность агента на рынке труда в момент проведения интеграции (от 1 до 10).
8. Трудоспособность (от 1 до 10).
Далее мы переходим к описанию среды функционирования агентов модели.
II. Характеристики среды функционирования агентов — организационных культур
Для определения среды использовалась упрощенная версия методики оценки организационной культуры (ОСА1), а ниже приведены краткие описания четырех типов организационных культур, применяемых в вероятностной функции, график которой представлен на рис. 5.1—5.4.
Тип 1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы
8 Для упрощения предполагаем одинаковую факторную нагрузку на результирующий показатель уровня профессионализма.
организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Тип 2. Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Тип 3. Иерархическая культура (бюрократическая). Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Тип 4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкуренцию.
III. Поведение агентов
Поведение агентов задается с помощью диаграммы состояний (стейтчар-та — от англ. statechart), переходы внутри которой срабатывают в зависимости от значений вероятностных функций, перечисляемых ниже.
Поскольку в рамках модели происходит поглощение одной организации другой, то у агента есть две возможности — приспособиться к новым условиям или уволиться (для упрощения предполагается, что поглощающая организация после реорганизации не меняет свой тип, а поглощаемая, наоборот, принимает
стиль руководства поглотившей ее организации). На диаграмме состояний этот процесс выглядит следующим образом: агенты поглощаемой организации (на рис. 1 это «Организация 2») либо посредством перечисляемых ниже переходов переходят в поглощающую организацию («Организация 1»), либо увольняются (это переход по стрелке в сторону кружочка с точкой в центре). В процессе работы модели имитируется как процесс поглощения, так и некоторый промежуток времени после реорганизации, когда агент также может уволиться (т.е. это другой переход по стрелке в сторону кружочка).
С целью упрощения мы не рассматриваем оптимизацию персонала, т.е. возможное увольнение сотрудников по инициативе руководства организации по причине их ненадобности.
Далее мы переходим к более подробному описанию стейтчарта агента.
Рис. 1. Диаграмма состояний агента модели
В первую очередь в диаграмме состояний может сработать переход 1 в зависимости от лояльности агента к ценностям организации (при этом у всех агентов параметр лояльности имеет отношение только к поглощающей фирме). Если ценности организации агенту чужды, то он может к ним адаптироваться в зависимости от значений соответствующего параметра (т.е. может сработать переход 2).
Также поведение агента может быть скорректировано в зависимости от других параметров. К примеру, если специальность агента сильно востребована на рынке труда, вероятность его ухода также высокая (переход 3). В противном случае «заставить одуматься» агента может его возраст (переход 4), а также наличие семьи (переход 5).
После процесса поглощения агент может остаться неудовлетворенным новыми условиями труда, и в этом случае возможно срабатывание перехода 6 (это касается только сотрудников поглощенной организации).
Переходы в диаграмме состояний срабатывают в зависимости от значений вероятностных функций, определенных экспертами. На рис. 2 приведен график вероятностной функции, где аргументом (ось абсцисс) является уровень лояльности, а значением функции (ось ординат) — вероятность срабатывания перехода 1.
На рис. 3 и 6 приведены графики с вероятностями срабатывания переходов 2 и 4 в зависимости от способности к адаптации и возраста агента соответственно.
Для вычисления вероятности срабатывания перехода 3 рассчитывается средняя вероятность на основе функций, графики которых приведены на рис. 4 и 5.1—5.4.
Рис. 2. Вероятность (ось ординат) Рис. 3. Вероятность (ось ординат)
перехода агента в поглощающую перехода агента в поглощающую
организацию в зависимости от уровня организацию в зависимости от
лояльности (ось абсцисс) способности к адаптации (ось абсцисс)
Рис. 4. Вероятность (ось ординат) перехода агента в поглощающую организацию в зависимости от уровня востребованности на рынке труда в момент проведения интеграции (ось абсцисс)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0
2
3
4
5
0
2
3
4
5
Рис. 5.1. Вероятность (ось ординат) перехода агента (работающего в фирме с организационной культурой первого типа) в поглощающую организацию в зависимости от типа организационной культуры (ось абсцисс)
Рис. 5.2. Вероятность (ось ординат) перехода агента (работающего в фирме с организационной культурой второго типа) в поглощающую организацию в зависимости от типа организационной культуры (ось абсцисс)
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
0 1 2 3 4 5
Рис. 5.3. Вероятность (ось ординат) перехода агента (работающего в фирме с организационной культурой третьего типа) в поглощающую организацию в зависимости от типа организационной культуры (ось абсцисс)
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
0 1 2 3 4 5
Рис. 5.4. Вероятность (ось ординат) перехода агента (работающего в фирме с организационной культурой четвертого типа) в поглощающую организацию в зависимости от типа организационной культуры (ось абсцисс)
Рис. 6. Вероятность (ось ординат) перехода агента в поглощающую организацию в зависимости от возраста (ось абсцисс)
Рис. 7. Вероятность (ось ординат) перехода агента в поглощающую организацию в зависимости от удовлетворенности условиями труда после интеграции (ось абсцисс)
Адекватность модели
Для проверки адекватности модели мы провели три эксперимента по слиянию организаций различного типа, параметры которых приведены в табл. 1-3.
Таблица 1
Параметры поглощающей и поглощаемой организаций для эксперимента № 1
Параметр Поглощающая компания Поглощаемая компания
Тип оргкультуры Бюрократическая Рыночная
Численность персонала 20 000 20 000
Возраст персонала 20-25 лет 25% 20-25 лет 60%
25-40 лет 40% 25-40 лет 20%
40-50 лет 20% 40-50 лет 10%
50-60 лет 5% 50-60 лет 10%
Таблица 2
Параметры поглощающей и поглощаемой организаций для эксперимента № 2
Параметр Поглощающая компания Поглощаемая компания
Тип оргкультуры Рыночная Клановая
Численность персонала 300 30
Возраст персонала 20-25 лет 25% 20-25 лет 15%
25-40 лет 50% 25-40 лет 50%
40-50 лет 20% 40-50 лет 30%
50-60 лет 5% 50-60 лет 5%
Таблица 3
Параметры поглощающей и поглощаемой организаций для эксперимента № 3
Параметр Поглощающая компания Поглощаемая компания
Тип оргкультуры Бюрократическая Рыночная
Численность персонала 50 30
Возраст персонала 20-25 лет 20% 20-25 лет 18%
25-40 лет 60% 25-40 лет 70%
40-50 лет 16% 40-50 лет 10%
50-60 лет 4% 50-60 лет 2%
Для экспериментов были взяты данные по сделкам слияния и поглощения в период с 2004 по 2009 г. Компании - участники эксперимента представляют сектор крупного ритейла и 1Т-сферы, однако по этическим соображениям названия компаний мы не приводим.
В табл. 4 приведены получившиеся результаты.
Таблица 4
Количество работников, уволившихся после слияния, в процентах от общей численности
Фактические данные Расчетные данные
Эксперимент № 1 20,0% 16,1%
Эксперимент № 2 2,12% 3,5%
Эксперимент № 3 12,5 10,24%
Как видно, расхождения между получившимися значениями не слишком большие и в этой связи мы переходим к другим расчетам.
Результаты вычислительных экспериментов
Далее с помощью разработанной модели мы оценили последствия от гипотетического слияния организаций с различными типами организационной культуры с целью выявления наиболее и наименее походящих друг к другу организационных культур. Для экспериментов мы использовали организации с одинаковым количеством работников, а также с похожими значениями прочих параметров. Получившиеся результаты приведены в табл. 5, где данные представляют собой относительные значения изменений численности работников, в процентных пунктах от первого сценария, представляющего собой слияния двух организаций первого типа.
Как видно, наибольшее количество работников уволилось в результате слияния организаций второго (поглощающая организация с адхократической культурой) и четвертого (поглощаемая организация с рыночной культурой) типов.
Таблица 5
Относительные изменения числа уволившихся работников в результате слияния организаций различного типа, в процентных пунктах от первого сценария
Тип 1 Тип 2 Тип 3 Тип 4
Тип 1 0 -0,6 -0,9 -0,9
Тип 2 -0,7 -1 -1 -1,4
Тип 3 -0,9 -0,9 -0,3 -0,4
Тип 4 -0,6 -0,8 -0,8 -0,4
Разработанная нами агент-ориентированная модель позволяет в очень короткий промежуток времени проиграть большое количество возможных сценариев слияний организаций с различными типами организационных культур и получить предварительную оценку результатов интеграции. Так, представленная модель показала, что больше всего будут неудовлетворены новыми условиями труда и уволятся сотрудники в результате слияния двух организаций с адхократическим и рыночным типом организационной культуры. На практике получение такого результата заняло бы продолжительный промежуток времени. С помощью АОМ результат может быть получен еще на этапе оценки потенциальной сделки, что позволит руководству предпринять соответствующие меры для предотвращения массовых увольнений сотрудников или даже отказаться от сделки.
