CC BY
9или акционерного общества). Речь идет о согласовании целей деятельности предприятия, конкретных моделях собственности и управления, механизмах отчетности, способов распределения прибыли и т.д. С другой стороны, исследование в единстве организационных и институциональных факторов индивидуального и группового взаимодействия позволяет с наибольшей степенью полноты раскрыть историю той или иной компании с учетом финансово-экономического, технологического, административного, социокультурного и общественно-политического пространства ее операций.
Кризисная ситуация последних лет подтверждает тот факт, что определение баланса интересов в его институциональном содержании должно сопутствовать принятию стратегических решений и предшествовать выбору адекватных им организационных форм и финансово-экономических механизмов. В связи с этим результативность деятельности компании в значительной мере определяется достигнутым балансом интересов в его неформальном и контрактном, то есть юридическом проявлении, покоящимся, в свою очередь, на индивидуальных самоограничениях. При этом нарушение баланса интересов может проявляться не только в отказе соблюдать юридические договоренности (формально они могли сохраняться), но и в нежелании или неспособности придерживаться неформальных, доверительных норм отношений. Изучение последних приобретает в связи с этим особое значение. Вопрос ставится об институциональной значимости индивидуального и группового взаимодействия, и в этом отношении о способности самоограничений и неформальных регуляторов поддерживать качественно новые формальные правила игры (в их хозяйственном, социокультурном и общественно-политическом измерении), обеспечивая тем самым модернизационные процессы за счет реализации необходимого баланса интересов в его внутри- и межфирменном, региональном и глобальном проявлении.
Бахтизин А.Р.
д.э.н., в.н.с. ЦЭМИ РАН
Денисова С.В.
руководитель отдела ЗАО «Ашманов и партнеры»
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ СЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР1
Для того чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции компания должна быть гибкой: быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и быть готовой к переменам. Порой перемены в компаниях носят глобальный характер. Компании решают диверсифицировать свою деятельность, ищут новые рынки сбыта. Слияния и поглощения являются одной из наиболее распространенных и масштабных форм реструктуризации.
Слияния и поглощения становятся инструментом, обеспечивающим достаточно быстрое решение целого ряда проблем и задач, стоящих перед компаниями. Основными можно назвать увеличение размера компаний, выход на новые рынки, повышение устойчивости бизнеса, переход в новые, более перспективные отрасли, улучшение структуры капитала.
Решение этих задач становится особенно важным сегодня, когда российский бизнес не только сталкивается с растущей конкуренцией, но и с появлением на российском рынке глобальных игроков. Крупной и развитой компании легче успешно конкурировать с крупными транснациональными корпорациями, поскольку крупные компании обладают необходимыми для этого ресурсами, знаниями и накопленным опытом.
В процессе слияний и поглощений огромное внимание уделяется юридическим, финансовым и операционным аспектам, а проблемы, затрагивающие персонал объединяющихся компаний, зачастую во внимание не принимаются. А это в свою очередь приводит к тому, что сделки слияний и поглощений сопровождаются сокращением не только издержек, но и персонала.
Постоянные изменения внешней среды, увеличение объемов информационных потоков и скорости их получения, приобретение новых знаний создают предпосылки для развития внутренних источников экономического роста, которые в свою очередь позволяют компании прогрессивно функционировать в быстро меняющихся условиях.
Ресурсом, призванным поддерживать гибкую, адаптивную и эффективную бизнес-систему, является организационная культура компании. Именно организационная культура определяет, как и каким образом создаются и контролируются бизнес-процессы компании.
Организационная культура лежит в основе совместной деятельности персонала компании, и формирование организационной культуры, соответствующей сложившейся внешней обстановке, способствует эффективному организационному развитию компании. С другой стороны, исследование самой организационной культуры дает возможность получения объективной оценки многих происходящих в компании процессов, что становится особенно актуальным в процессе проведения мероприятий по слиянию и поглощению компаний, когда объединяются компании с уже сложившимися организационными культурами и когда сильно возрастает сопротивление персонала проводимым организационным изменениям.
Влияние организационной культуры на результат сделки по слиянию или поглощение часто недооценивается. Являясь связующей сущностью компании, организационная культура способна оказывать значительное воздействие на многие аспекты функционирования компании, стимулируя или задерживая ее развитие. Это зависит, прежде всего, от характеристик самой культуры и ее соответствия сложившейся ситуации и целям, в контексте которых она прояв-
1 Работа выполнена при финансовой поддержке гранта Президента РФ № МД-4319.2009.6.
315
ляется. Создание организационной культуры такого типа, который будет в большей степени соответствовать структуре и целям компании, образовавшейся в результате слияния или поглощения - одна из сложных задач, которую необходимо начать решать уже на этапе планирования сделки.
Новую организационную культуру нельзя получить простым объединением двух старых. Теоретически, если стимулировать людей, вводить новые ценностные ориентации, новые модели поведения, поощрять их, награждать, формировать образцы для подражания, эти модели поведения будут повторяться и закрепляться в сознании. Таким образом создается новая культура. Но на практике этот процесс интеграции организационных культур выглядит намного сложнее.
Руководители совершают серьезную ошибку, не уделяя достаточного внимания возникающим проблемам с персоналом в процессе проведения интеграции. Масштабные изменения, происходящие при слияниях и поглощениях, вызывают активное сопротивление персонала объединяющихся компаний этим изменениям, в результате которого эффективность сделок по слияниям и поглощениям может оказаться значительно ниже планируемой.
Особенно остро эта проблема наблюдается в российских компаниях. Часто сотрудники имеют недостаточное или искаженное представление о проводимых организационных изменениях. В итоге персонал не только поглощаемой, но и поглощающей компании оказывается в ситуации полной неопределенности, что может повлечь за собой значительное снижение эффективности работ, а в некоторых случаях и массовые увольнения.
Решением этой проблемы может послужить организация информационной поддержки проводимых изменений, при которой сотрудники периодически информируются обо всех событиях, происходящих в компании, что значительно препятствует распространению слухов и успокаивает коллектив, создавая благоприятную рабочую атмосферу. По возможности персонал вовлекают в процесс реорганизации, что значительно повышает роль коммуникаций.
Но, если сопротивление персонала изменениям в период интеграции является частным случаем реакции сотрудников на любые организационные изменения, и пути решения этой проблемы обозначены, то способы решения более масштабных проблем, до сих пор до конца не найдены. Так, потенциал столкновения организационных культур должен анализироваться на этапе, предшествующем сделке по слиянию или поглощению. Но на практике провести такой анализ достаточно проблематично. Основная трудность заключается в том, что предугадать какой будет культура компании после слияния и оценить ее эффективность невозможно. Варианты могут варьировать в зависимости от множества факторов: типа организационных культур до слияния, силы и уровня культур, их однородности и способности к изменениям. По данным консультантов для изменения организационной культуры требуется не менее трех лет. То есть, для оценки результатов интеграции организационных культур должно пройти большое количество времени. При этом если в процессе интеграции культур были допущены ошибки, то негативные результаты проявятся только по прошествии времени, и для того чтобы внести коррективы и получить требуемый результат потребуется еще дополнительное время, а также дополнительные затраты.
Из этого можно сделать вывод, что для успешного проведения интеграции важно проводить оценку совместимости организационных культур объединяющихся компаний на начальном этапе интеграции, но на сегодняшний день не существует четкой и однозначной модели такой оценки.
В этой связи, основная цель исследования - построение инструмента, позволяющего в течение короткого времени проиграть большое количество возможных сценариев слияния организационных культур, после чего получить предполагаемые результаты интеграции культур, и затем выбрать из всех возможных вариантов наиболее оптимальный. При этом одной из задач исследования стала задача учета индивидуальных особенностей отдельных агентов микроуровня с целью получения более реалистичных оценок влияния организационных изменений на производственные показатели.
В качестве упомянутого инструмента мы решили разработать агент-ориентированную модель, относящуюся к классу моделей, основанных на индивидуальном поведении агентов и создаваемых для компьютерных симуляций. Мы предполагаем, что благодаря своим преимуществам, а именно: 1) способности смоделировать систему, максимально приближенную к реальности; 2) эмерджентности; 3) гибкости и 4) возможности спецификации параметров модели без знаний о глобальных зависимостях в рамках моделирования соответствующей предметной области, агент-ориентированная модель позволит нам достигнуть цели исследования.
Отметим, что в России агент-ориентированные модели получили развитие относительно недавно и их разработка в основном сконцентрирована в ЦЭМИ РАН (под руководством академика РАН В. Л. Макарова), а также в компании Экс Джей Текнолоджис (г. Санкт-Петербург). Более подробно про теоретические аспекты моделей этого класса можно прочитать в статье В. Л. Макарова и А.Р. Бахтизина [7].
К настоящему моменту в мире разработано несколько агент-ориентированных моделей, рассматривающих различные аспекты организационной культуры. В то же время, следует отметить, что большинство работ основывается на условных данных, поскольку как отмечают сами разработчики, существует большая проблема с наличием достоверных, упорядоченных и достаточно подробных статистических данных, позволяющих провести удовлетворительную спецификацию уравнений моделей.
В 2002 году Арианна Дель Форно и Уго Мерлоне (Arianna Dal Forno and Ugo Merlone) в работе «Многоагентная платформа симуляций для моделирования абсолютно рациональных и ограниченно-рациональных агентов в организации» представили агент-ориентированную модель для изучения взаимодействия между различными типами агентов в организации [1]. АОМ позволяет провести анализ равновесия в такой сложной структуре как организация. При этом организационная культура рассматривается как одна из форм равновесия. В работе было проведено моделирование силы воздействия, оказываемого гетерогенными агентами на организацию, а также было проведено исследование того, как различного рода взаимодействия между агентами могут способствовать созданию обобщенного результата
этого взаимодействия - организационной культуры. Рассматриваемая модель представляет собой систему, в которой агенты взаимодействуют в динамичном, адаптивном и эволюционном направлении. Модель включает в себя много особенностей, которые осложняют моделирование, так как оно сопряжено с решением трудной математической задачи, чрезвычайно чувствительной к параметрам. Вычислительный метод, напротив, позволяет преодолеть некоторые из этих трудностей, и с легкостью рассмотреть как рациональных, так и ограниченно-рациональных агентов. В совокупности это и дает возможность изучить взаимодействия между различными типами агентов и ввести их в соответствующие экономические рамки.
В результате применения такой АОМ появляется возможность наблюдения, как различные составы агентов могут привести систему к различным видам общего поведения; результаты выводов по работе не только описательны и нормативны, но и способны пролить свет на некоторые ключевые вопросы экономики при формировании организации.
В 2009 Патрик Гробер, Фрэнк Швайцер и Керстин Пресс (Patrick Groeber, Frank Schweitzer and Kerstin Press) представили работу «Как группы могут способствовать достижению согласия: На примере локальных культур» [2]. В этой работе авторы ввели понятие локальной культуры, под которой они подразумевают набор правил делового поведения внутри компании в определенной группе, которые подобно социальным нормам или обычаям, являются приобретенной особенностью взаимодействия в экономической системе. Для моделирования этого проявления, в качестве распределенных агентов авторы рассматривали персонал, который представили в виде определенной группы, входящей в состав компании. Кроме того, авторы опирались на понятие динамической модели с ограниченным доверием (e), которое предполагает, что два агента могут взаимодействовать только в том случае, если различия в их поведении меньше значения e.
Взаимодействие выражается в большем сходстве поведения, т.е. сближение сходится к общей середине. Эту концепцию уточняют два аспекта:
1. В первую очередь принято во внимание взаимодействие агентов с партнерами, у которых общие с ними интересы (группы «своих»), что приводит к эффективному поведению агента, так как агенты пытаются продолжать взаимодействовать со знакомыми партнерами, и, таким образом, стремятся оставаться достаточно близко к ним.
2. Со временем сетевая структура в группе с общими интересами меняется, так как агенты формируют новые связи с другими агентами с достаточно близким им по эффективности поведением или прекращают взаимодействие с агентами не близкими им по поведению.
Таким образом, модель представляет механизм обратной связи поведения агентов и структуры, состоящей из лиц с общими интересами. При изучении последствий такого взаимодействия с помощью агент-ориентированных компьютерных симуляций было выявлено, что консервативным агентам (низкое значение e) механизм обратной связи помогает находить согласие чаще, тогда как для неконсервативных агентов (высокое значение e), такая связь не обязательно будет зафиксирована. В целом, динамика взаимодействия агентов в определенных группах, смоделированная авторами, способствует достижению согласия между всеми агентами или большинством из них.
Энрике Чанесса и Рик Риоло (Enrique Canessa, Rick L. Riolo) в своей работе «Коммуникации посредством компьютера и организационная культура: Агент-Ориентированная модель» рассматривали взаимосвязь между использованием коммуникаций посредством компьютера и организационной культурой [3]. Общение посредством компьютера обеспечивает коммуникации между членами организации для сохранения культуры, особенно, когда не возможно общение с помощью других средств. С другой стороны, сильная организационная культура позволяет более эффективно использовать коммуникации посредством компьютера путем предоставления членам организации некой необходимой общности взглядов в виде правил, позволяющей лучше понимать такой обмен информацией.
Авторы исследовали коммуникации посредством компьютера с помощью агент-ориентированной модели. Представленная авторами АОМ позволяет выходить за рамки того, что можно легко сделать с помощью эмпирических исследований, таких как анализ нелинейностей и эффекта взаимодействия. Кроме того, АОМ позволяет исследовать динамику и выдвигать гипотезы, которые затем могут быть проверены с помощью эмпирических исследований. Также в статье были представлены некоторые результаты, полученные с помощью АОМ, которые показали, что организационная культура может повлиять на эффективность коммуникаций посредством компьютера, и что такого вида коммуникации могут способствовать поддержанию и стабильности культуры.
Микаель Раатерова из Стокгольмского университета предложил модель, получившую название «ОргНормс» («OrgNorms») [4]. Эта модель предполагает что культура особенно важна для компаний на двух уровнях. Во-первых, однородность культуры организации влияет на коммуникации и эффективность. Во-вторых, «культурное соответствие» организации локальному сообществу отражается на ее конкурентных преимуществах. Модель OrgNorms реализует основные идеи в Социальной конструкции реальности Бергера и Лакманна (Berger & Luckmann), чьи «знания институционального порядка» могут рассматриваться в качестве посредника для культуры. OrgNorms является агент-ориентированной моделью, предназначенной для имитации развития и изменений в организационной культуре в культурно меняющемся обществе, а также для отслеживания внутренней однородности организации и ее внешнего соответствия социальной среде. Основное предположение, заключается в том, что однородность требует, чтобы новые члены принимали организационные нормы, а соответствие требует, чтобы организация принимала мнения своих новых членов. Такая взаимосвязь дает возможность предположить, что знания носят локальный характер, и что агенты в своем поведении будут подражать себе и локальному большинству.
Дэн Корстандж (Dan Corstange) в работе «Культура и Организационная структура: агент-ориентированная модель» исследует культурную диффузию в организациях через компьютерную симуляцию агент-ориентированной модели [5]. Основной вывод по его работе состоит в том, что эгалитарные организации, которые в большей степени горизонтально-ориентированны, становятся более однородными и с большей вероятностью своей культурой приближа-
ются к культуре руководителей организации, чем вертикально-ориентированные. Эти выводы в свою очередь подтверждают гипотезу, что горизонтальные связи являются более эффективными в деле укрепления гражданского сообщества, чем вертикальные связи.
В России также ведется научная работа в области моделирования организационных взаимоотношений. Так, Е.Д. Патаракин и Б.Б. Ярмахов из Нижегородского государственного педагогического университета предложили модель коммуникаций между людьми с использованием многоагентных моделей в среде NetLogo [6].
В своей работе «Моделирование организационных отношений с использованием "связей" Netlogo» авторы представили модель «Лидерство», которая позволяет воспроизвести отношения между агентами. Взаимоотношения были описаны в концепции харизматического доминирования М. Вебера и теории организационных культур К. Камерона и Р. Куинна.
Исходными данными для создания модели послужили положение М. Вебера о существовании качеств, благодаря которым одни люди приобретают способность управлять другими людьми и типология организационных культур К. Камерона и Р. Куинна, основанная на концепции конкурирующих ценностей.
К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационной культуры: клановая, адхократическая, бюрократическая (иерархическая) и рыночная. Конкурирующие ценности представлены с одной стороны гибкостью, спонтанностью, динамизмом; стабильностью, порядком, контролем, с другой - внутренним фокусом, интеграцией, единством; внешним фокусом, дифференциацией, соперничеством.
На основе теории М. Вебера в модель было введено понятие харизмы, под которой понималась способность лидера подчинять себе не принадлежащих ни к какой организации агентов, а также перетягивать в свою организацию агентов других организаций.
Модель «Лидерство» в зависимости от силы харизматичности лидера и рассматриваемого типа организационной культуры позволяет создать условия для формирования организаций с любым из четырех типов культур.
В представленной работе столкновение двух различных культур в аспекте присоединения максимально большого количества членов к той или иной культуре было рассмотрено на примере «Стрелецкого бунта 1698 года». В результате модель показала, что более многочисленная и даже более харизматичная структура оказывается слабее структуры с более организованными связями.
С учетом опыта коллег из России и других стран, в 2010 г. нами была разработана агент-ориентированная модель организационных слияний, описание которой приведено ниже.
I. Характеристики агента.
Эти переменные при инициализации модели принимают случайные значения, разброс которых указан в скобках.
1. Возраст (от 18 до 60 лет).
2. Семейное положение (0 - у агента нет семьи, 1 - у агента есть семья).
3. Профессионализм агента, который состоит из таких понятий как:
3.1. Образование (0 - среднее, 1 - высшее).
3.2. Опыт работы (от 1 года до 40 лет).
3.3. Стаж работы в конкретной организации до начала слияния (от 1 года до 10 лет).
Профессионализм задается значением, варьируемым в интервале (0; 100) в зависимости от трех перечисленных
с с с Р = 33,3 • С1 + 33,3 • С- + 33,3 • С
компонент ( 1, 2 и 3) следующим образом: 40 10 , т.е. в случае максимальных
значений всех компонент уровень профессионализма агента также максимальный - почти 100 единиц1.
4. Лояльность. В данном случае под лояльностью следует понимать разделение сотрудником основных убеждений и ценностей, принятых в организации (от 1 до 10, при этом минимальное значение параметра означает нетерпимость к ценностям организации, а 10 - сильную приверженность).
5. Способность к адаптации (от 1 до 10). Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в рабочий процесс в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических условиях труда.
6. Удовлетворенность условиями труда после интеграции (от 1 до 10).
7. Востребованность агента на рынке труда в момент проведения интеграции (от 1 до 10).
8. Трудоспособность (от 1 до 10).
II. Поведение агентов.
Поведение агентов задается с помощью диаграммы состояний (стейтчарта - от англ. statechart), переходы внутри которой срабатывают в зависимости от значений вероятностных функций, перечисляемых ниже.
Поскольку в рамках модели происходит поглощение одной организации другой, то у агента есть две возможности - приспособиться к новым условиям или уволиться (для упрощения предполагается, что поглощающая организация после реорганизации не меняет свой тип, а поглощаемая наоборот, принимает стиль руководства поглотившей ее организации). На диаграмме состояний этот процесс выглядит следующим образом: агенты поглощаемой организации (на рис. 1 это «Организация2») либо посредством перечисляемых ниже переходов переходят в поглощающую организацию («Организация!»), либо увольняются (это переход по стрелке в сторону кружочка с точкой в центре). В процес-
1 Для упрощения предполагаем одинаковую факторную нагрузку на результирующий показатель уровня профессионализма.
318
се работы модели имитируется как процесс поглощения, так и некоторый промежуток времени после реорганизации, когда агент также может уволиться (т.е. это другой переход по стрелке в сторону кружочка).
С целью упрощения мы не рассматриваем оптимизацию персонала, т.е. возможное увольнение сотрудников по инициативе руководства организации по причине их ненадобности.
Далее мы переходим к более подробному описанию стейтчарта агента.
' -"ч С? а9е Оfi m
ч. Г? femily О oldfirm
г 6 G | loyality | adopta"
f G ¡on
\ '■_■■ 1 □ П 14 |_|,Г1 il -L У (3 professional Ск aftpn ntpwi гл^Глп Q nnergepericd
i'l VJrirHnn
1 2 3 4 5 [L =riod
7 f*
fn Loyal ity
< \-i ij^l fnAdoptation fnProfessional ^ fnFirml
г "N 6*1 fnFirm2
Initial State v^j fnFirm3
V-" g fnFirm4
< V П fnAge
>- s < ^ fnlntegration
< ч t fnFami
>- С У
J
ч Организаций -H®;
Рисунок 1.
Диаграмма состояний агента модели
В первую очередь в диаграмме состояний может сработать переход 1 в зависимости от лояльности агента к ценностям организации (при этом у всех агентов параметр лояльности имеет отношение только к поглощающей фирме). Если ценности организации агенту чужды, то он может к ним адаптироваться в зависимости от значений соответствующего параметра (т.е. может сработать переход 2).
Также поведение агента может быть скорректировано в зависимости от других параметров. К примеру, если специальность агента сильно востребована на рынке труда, вероятность его ухода также высокая (переход 3). В противном случае «заставить одуматься» агента может его возраст (переход 4), а также наличие семьи (переход 5).
После процесса поглощения агент может остаться неудовлетворенным новыми условиями труда и в этом случае возможно срабатывание перехода 6 (это касается только сотрудников поглощенной организации).
Переходы в диаграмме состояний срабатывают в зависимости от значений вероятностных функций, определенных экспертами. На рис. 2 приведен график вероятностной функции, где аргументом (ось абсцисс) является уровень лояльности, а значением функции (ось ординат) - вероятность срабатывания перехода 1.
На рис. 3 и 6 приведены графики с вероятностями срабатывания переходов 2 и 4 в зависимости от способности к адаптации и возраста агента соответственно.
Для вычисления вероятности срабатывания перехода 3, рассчитывается средняя вероятность на основе функций, графики которых приведены на рис. 4 и 5.
Далее мы переходим к описанию среды функционирования агентов модели.
III. Характеристики среды функционирования агентов - организационных культур.
Для определения среды использовалась упрощенная версия методики оценки организационной культуры (ОСА1), а ниже приведены краткие описания четырех типов организационных культур, применяемых в вероятностной функции, график которой представлен на рис. 5.
1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Рисунок 2.
Вероятность (ось ординат) перехода агента в поглощающую организацию в зависимости от уровня лояльности (ось абсцисс)
Рисунок 4.
Вероятность (ось ординат) перехода агента в поглощающую организацию в зависимости от уровня востребованности на рынке труда в момент проведения интеграции (ось абсцисс)
Рисунок 6.
Вероятность (ось ординат) перехода агента в поглощающую организацию в зависимости от возраста (ось абсцисс)
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Рисунок 3.
Вероятность (ось ординат) перехода агента в поглощающую организацию в зависимости от способности к адаптации (ось абсцисс)
Рисунок 5.
Вероятность (ось ординат) перехода агента в поглощающую организацию в зависимости от типа организационной культуры (ось абсцисс)
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Рисунок 7.
Вероятность (ось ординат) перехода агента в поглощающую организацию в зависимости от удовлетворенности условиями труда после интеграции (ось абсцисс)
100
100
100
2. Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
3. Иерархическая культура (бюрократическая). Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют
формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации -жестко проводимая линия на конкуренцию.
IV. Интегральные показатели модели.
В единицу модельного времени организация производит продукцию, выпуск которой задается простой производственной функцией, зависящей от количества работников, их профессионального уровня и трудоспособности (для упрощения в ней не рассматриваются другие факторы производства - капитал и промежуточный продукт): Г п Л
У = а-
• P)
V i=1 У
P a а
где i - уровень профессионализма, i - трудоспособность i-го агента, а 01 - коэффициент размерности.
Таким образом, после процесса слияния двух организаций мы сможем проследить не только количество работников, оставшихся работать в организации, образованной в результате слияния, но и оценить уровень снижения объема производства, который зависит от типа организационной культуры поглощающей организации.
V. Результаты вычислительных экспериментов.
Поскольку модель содержит много стохастических компонент, то мы провели большое количество экспериментов с одинаковым значением изменяемых экзогенных параметров с целью выявление четкой тенденции.
Так, предварительные расчеты показали, что в процессе слияния, в случае если поглощающая организация имеет бюрократическую культуру, количество работников поглощаемой организации, оставшихся работать после объединения меньше, чем в случае, когда поглощающая организация имеет рыночную культуру.
Список литературы
1. Dal Forno A., Merlone U. A multi-agent simulation platform for modeling perfectly rational and bounded-rational agents in organizations // The Journal of Artificial Societies and Social Simulation: электронный научный журнал. - 2002. - № 2. -http://jasss.soc.surrey.ac.Uk/5/2/3.html (дата обращения: 15.04.2010).
2. Groeber P., Schweitzer F., Press R. How Groups Can Foster Consensus: The Case of Local Cultures. Journal of Artificial Societies and Social Simulation: электронный научный журнал. - 2002. - № 24. - http://jasss.soc.surrey.ac.uk/12/2/4.html (дата обращения: 15.04.2010).
3. Canessa E., Riolo R.L. Computer Mediated Communication and Organizational Culture: An Agent-Based Simulation Model. http://ducati.doc.ntu.ac.uk/uksim/ESM2003/Papers/Track-AI/AI-17/paper%20CR.pdf (дата обращения: 17.04.2010).
4. Raaterova M. Social construction of organizational culture: an agent-based model. www.casos.cs.cmu.edu/events/conferences/ 2005/2005.../Raaterova.pdf (дата обращения: 17.04.2010).
5. Corstange D. Culture and Organizational Structure: An Agent-Based Model. http://www.allacademic.com//meta/p_mla_apa_research_ citation/0/8/3/9/5/pages83958/p83958-1.php (дата обращения: 17.04.2010).
6. Патаракин Е.Д., Ярмахов Б.Б. Моделирование организационных отношений с использованием «связей» Netlogo. http://ifets.ieee.org/russian/depository/v12_i2/html/8.htm
7. Макаров В.Л., Бахтизин А.Р. Новый инструментарий в общественных науках - агент-ориентированные модели: общее описание и конкретные примеры // Экономика и управление. - М., 2009. - № 12 (50).
Блинов А. О. д.э.н., профессор ВЗФЭИ Рудакова О. С. к.э.н., доцент ВЗФЭИ
ПРОЦЕССНЫЕ ИННОВАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ
В новых условиях хозяйствования экономики России, ставшей на путь рыночных преобразований, конкуренция товаров и услуг трансформируется в конкуренцию организаций, в соперничество управленческих знаний, искусства и мастерства управления. Это объясняется тем, что мир вступил в эпоху «интеллектуальной экономики» или «экономики знаний», где основными источниками благосостояния и ведущими факторами производства становятся инновации и творческие (интеллектуальные) достижения людей. Следовательно, в современных условиях выживают только те предприятия, которые гибко реагируют на требования рынка, создают и грамотно организовывают производство кон-
