CC BY
82
МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИЙ
Д.А. Жданов
Применение модельного инструментария при проектировании структуры компаний традиционно вызывает существенные трудности. В статье описывается возможность использования моделей, сформированных на базе матриц соответствия (матриц ответственности), на отдельных этапах проектирования бизнеса. В том числе рассматриваются процессно-функциональная и организационно-функциональная схемы компании, позволяющие упростить поиск соответствия функциональных задач и выполняемых процессов, а также их корреспонденцию с организационными единицами. Здесь также представлена функционально-процессная модель, рационализирующая распределение ресурсов компании по ее отдельным структурным элементам, выполняющим отдельные подзадачи выбранного бизнес-процесса.
Ключевые слова: моделирование организационного построения компании, бизнес-процессы, функциональные задачи, матрица соответствия, матрица ответственности, функционально-процессная модель, распределение ресурсов, корпоративный центр.
1. ЦЕЛИ ИССЛЕДОВАНИЯ
В настоящей статье представлены результаты исследования, посвященного анализу использования модельных решений в практике проектирования организационной структуры компаний. В рамках данной темы в первую очередь рассматривалось применение такой категории моделей, как матрицы соответствия
© Жданов Д.А., 2010 г.
(матрицы ответственности), которые позволяют рационализировать взаимосвязи нескольких категорий параметров (при организационном проектировании чаще всего используются двумерные матрицы, поэтому акцент сделан именно на таких решениях).
По наблюдениям автора при применении модельного аппарата для проектирования структуры компаний на первый план часто выходят две категории проблем. Сложности возникают, с одной стороны, с выбором адекватного инструмента, ориентированного на решение именно этой категории задач, а с другой - с пониманием того, как его применить в конкретной ситуации. Постараемся далее прокомментировать оба аспекта использования моделей при проектировании компаний.
Для целей настоящего обсуждения нам понадобится несколько ключевых определений, в частности таких, как продукты, бизнес-процессы, функции, задачи.
Будем понимать под термином «продукт.» набор осуществляемых компанией биз-несов - предлагаемых рынку товаров, услуг, изделий.
Бизнес-процесс обозначает последовательную, целенаправленную и регламентированную деятельность по преобразованию входа процесса в его результат - выход, обладающий добавленной стоимостью и представляющий ценность для потребителя. При обращении к процессам нам будет важно понять и зафиксировать их взаимосвязи в рамках деятельности компании.
Следующий ключевой термин - «функция», он обозначает обособленную, выполняемую на постоянной основе, повторяющуюся деятельность в области производства продукции, предоставления услуг, управления или обеспечения, направленную на решение задач, достижение целей. Функции целесообразно характеризовать операционно, как вид деятельности, имеющий определенный целевой результат, а также владельца, отвечающего за ее реализацию с заданным качеством.
Термин «функциональная задача» используется для определения функциональной
деятельности, устремленной на решение локальной задачи. При осуществлении бизнес-процессов решается ряд функциональных задач. Совместный анализ бизнес-процессов и функций позволяет оценить не столько, как реализуется процесс, сколько зачем он нужен, какова его роль в распределении ответственности за реализацию тех или иных процессов по структурным звеньям. Закрепление ответственности по решению функциональных задач за организационными звеньями облегчает определение, а при необходимости и модификацию структуры компании.
Начнем обсуждение данной темы с общей постановки задачи моделирования организационных преобразований.
2. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Перед руководителем, планирующим провести организационные изменения, часто встает вопрос: можно ли смоделировать намеченные шаги, заранее спрогнозировать их результативность и как это лучше сделать? К сожалению, возможности моделирования данных процессов ограничены, и связано это с тем, что такую модельную задачу трудно адекватно сформулировать в виде выбора одного наилучшего варианта построения с четко сформулированным критерием оптимальности и ресурсными ограничениями.
При проектировании организационной структуры приходится совмещать формальные методы моделирования организационных систем с субъективной оценкой руководителями, специалистами и экспертами различных вариантов решений. Но тем не менее существует целый ряд модельных инструментов, в первую очередь организационного характера и в меньшей степени - экономико-математического, помогающих осуществить данную работу. Некоторые из таких инструментов, направленных на рационализацию распределения ресурсов компании, мы хотели обсудить в данной статье.
Для оптимизации модели, описывающей поведение организационной структуры компании в процессе осуществления поставленных перед ней производственно-хозяйственных задач с учетом разумного использования внутренних ресурсов, применимы методы, основанные на сравнении численных характеристик функций и процессов (доходы, затраты и т.д.), а также экспертные методы оценки.
Эффективность проектируемой организационной структуры обычно трудно оценить с помощью какого-либо одного показателя. Здесь следует учитывать, с одной стороны, насколько структура обеспечит достижение организационных результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям и задачам, с другой - насколько ее внутреннее управленческое построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям рынка к их содержанию, организации и свойствам (оцениваемым, например, с помощью бенчмаркинга).
Обеспечить полное соответствие поставленных целей достигнутым результатам на практике почти невозможно, поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления. К ним может относиться: результативность подготовки аппаратом информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность, выражающаяся в исполнении решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующие способность аппарата своевременно меняться при изменении условий работы.
Существенным показателем оценки эффективности управления является соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в следующих параметрах:
• сбалансированность состава выполняемых компанией функций;
• соответствие функций целям управления, направлениям бизнеса и выполняемым бизнес-процессам;
• содержательная полнота и целостность процессов управления;
• соответствие численности и состава работников объему и сложности работ;
• полнота обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией.
Таким образом, проектирование организационной структуры управления не может быть адекватно представлено в виде задачи формального выбора наилучшего варианта структуры по четко сформулированному критерию оптимальности. Это скорее количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания формализованных методов анализа и моделирования организационных систем с субъективными оценками вариантов организационных решений. Этими соображениями и будем руководствоваться при обсуждении проектирования структуры.
Приведем далее формализованное описание задачи проектирования организационно-управленческой структуры, учитывающее отмеченные факторы1.
Введем следующие обозначения.
В - множество взаимосвязанных бизнес-процессов и соответствующих им функциональных задач, выполняемых системой (р е В).
F - множество возможных принципов и алгоритмов управления построением бизнес-системы и ее элементов, например состав управленческих полномочий. Возможные алгоритмы могут быть заданы или выбираются при проектировании системы. Каждому набору бизнес-процессов и функций В соответствует некоторое множество возможных алгоритмов F(p), из которого при проектировании системы необходимо выбрать подмножество / с F(p), достаточное для реализации выбранных бизнес-процессов и функций р.
Q - множество возможных элементов системы (д е Q). Такими элементами могут быть в зависимости от степени агрегирования производственные объекты, подразделения,
1 При построении модели использовался подход, изложенный в (Архипова, 1998).
коллективы исполнителей, иные аналогичные структурные единицы.
Введем также операцию отображения А множества F(p) на множество т, т.е. распределения алгоритмов управления по подразделениям.
Оптимальное отображение должно обеспечить экстремум некоторой целевой функции С при выполнении заданных ограничений.
В этом случае задача проектирования структуры при заданных алгоритмах управления, выполняемых бизнес-процессах, функциях и элементах системы состоит в определении оптимального отображения множества выполняемых функций на множество взаимосвязанных элементов, т.е.
ех1г С {[/с F(b)], А[д с Q]}.
С учетом сделанных замечаний обсудим возможности моделирования отдельных этапов построения компании.
3. ФУНКЦИОНАЛЬНО-ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ
Одним из продуктивных инструментов проектирования организационной структуры бизнеса является функционально-процессная модель. Она позволяет путем формирования матрицы соответствия сопоставить продуктовый портфель предприятия (реализуемые в его рамках бизнес-процессы) и функциональные задачи, выполняемые при ведении бизнеса. В процессе моделирования строятся проекции, задающие взаимосвязи (они могут характеризоваться различными показателями) между двумя перечнями (классификаторами), характеризующими продукты (их бизнес-процессы) и функции, реализуемые компанией.
Первый перечень - это иерархический список бизнес-процессов, которые необходимо осуществить для того, чтобы предложить рынку запланированный состав продуктов, т.е. вести намеченную коммерческую деятельность. Обычно их можно представить в
виде дерева вхождения, где элементы верхнего уровня все более детализируются по мере перехода к более низким уровням. Бизнес-процессы характеризуют операции, выполняемые в рамках основной деятельности (например, проектирование, снабжение, производство, реализация, обслуживание клиентов), поддерживающие (например, обеспечение информационными ресурсами, ремонт, инженерное обеспечение, безопасность) и связанные с управленческой деятельностью (например, планирование, управление финансами, персоналом). Укрупненно основными бизнес-процессами может являться деятельность по выпуску отдельных продуктов, оказанию определенных видов услуг (производство товара А, услуги В и т.д.).
С другой стороны, на «вход» модели подается список отдельных функциональных задач, которые выполняются в процессе достижения стоящих перед компанией целей. Их обычно также можно представить в виде иерархического дерева вхождения. Такими задачами является деятельность по выполнению отдельных операций, переделов, управлению, сервису и обеспечению, осуществляемая компанией в процессе хозяйственной деятельности (создания и продажи продуктов, товаров, услуг). Здесь оправданно выделить следующие функции:
• основные - непосредственно связанные с преобразованием внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия;
• обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Эти функции создают условия для реализации основных функций и функций менеджмента;
• менеджмента, или управления компанией.
При описании и группировке бизнес-процессов и функций использовался подход, близкий стандарту ISO 90 002. Это, конечно,
2 Описание требований стандарта приведено во многих источниках, например, в (Никитин, Фи-лончева, 2003).
не единственный взгляд на возможную их классификацию, но в связи с распространением используемых в этом стандарте подходов к систематизации выполняемых компанией задач будем отталкиваться от предлагаемых здесь решений.
Как правило, бизнес-процесс можно закрепить за соответствующим руководителем («владельцем» бизнес-процесса), и тогда такой процесс будет ассоциироваться с его зоной ответственности, например с подчиненной ему бизнес-единицей. Функции обычно также закрепляются за реализующими их структурными единицами. Например, отдельные функции обеспечения традиционно ассоциируются с выполняющими их технологической, ремонтной, информационной службами.
Рассматриваемая модель может использоваться для того, чтобы сделать целый ряд заключений по возможному формированию структуры компании, например формализовать распределение отдельных функциональных задач по бизнес-процессам или рационализировать распределение ресурсов компании между продуктовыми группами и функциональными задачами. Ресурсами в этом случае могут являться отдельные статьи расходов, например затраты на содержание управленческого персонала, обработку информации и т.д. Под элементами системы понимаются подзадачи (обособленные действия), которые должны быть выполнены в рамках решения функциональной задачи для рассматриваемого бизнес-процесса. Целевым критерием выбора вариантов распределения ресурса по элементам организационной системы может являться максимальное соответствие распределения ресурсов значимости бизнес-процессов и функций.
В качестве примера использования такой модели можно рассматривать рационализацию распределения средств, выделенных на коммерческие цели. Этот бюджет должен быть поделен, с одной стороны, между различными коммерческими (маркетинговыми, рекламными) акциями с учетом их значимости, а с другой - между направлениями деятельности
корпорации (продуктами), для продвижения которых эти мероприятия собственно и предназначены.
Функциональная схема
Начнем рассмотрение данного инструментария с построения процессно-функциональной схемы компании с помощью матрицы соответствия (ее возможный вид приведен на рис. 1). Пусть организация предлагает рынку ряд продуктов, для создания которых используются некоторые соответствующие бизнес-процессы. Нам нужно поставить в соответствие бизнес-процессам функциональные задачи, которые нужно реализовать для того, чтобы произвести отмеченный ассортиментный ряд.
Для этого можно построить матрицу, в которой в строках указываются бизнес-процессы, а в столбцах - функции. Число строк и столбцов (бизнес-процессов и функций) зависит от необходимой степени детализации, т.е. от того, для какого уровня управления формируется схема. Оно может ограничиваться несколькими агрегированными позициями (корневыми бизнес-процессами) на корпоративном уровне или доходить до детального описания отдельных подпроцессов и подзадач одной из бизнес-единиц.
На пересечении строк и столбцов или, что то же самое, - бизнес-процессов и функций ставится признак соответствия, характеризующий фиксацию данной функции за отдельным бизнес-процессом (который в свою очередь соответствует продуктовому направ-
Вид функции
1 2 М
1
Вид бизнес-процесса 2
Р
Рис. 1. Процессно-функциональная схема компании
лению, товару, услуге). Признак соответствия может иметь численное значение, характеризующее интенсивность использования функции бизнес-процессом, что будет проиллюстрировано ниже.
В результате получаем процессно-функциональную схему компании - закрепление функций за бизнес-процессами (продуктовыми направлениями), которые нужно выполнить для обеспечения нормальной деятельности фирмы.
Далее на базе функциональной схемы с добавлением структурной схемы организационных звеньев (структурной модели) может быть построена матрица организационных проекций - закрепление работ за структурными единицами компании, формализующая структуру компании. Этот позволяет рационализировать и визуализировать организационную структуру проектируемой компании.
Модель
Возможность построения функциональной схемы - не единственное приложение данного инструментария. Его удобство состоит также в том, что на базе введенных параметров и с учетом необходимых дополнений можно построить функционально-процессную модель. Данная задача возникает, если требуется определить, как наилучшим образом распределить некоторый ограниченный ресурс (например, статью бюджетных расходов или фонд времени оборудования) между продуктовыми направлениями (бизнес-процессами либо ответственными за их реализацию бизнес-единицами) и функциональными задачами (реализующими их подразделениями). Рассматриваемые финансовые ресурсы обычно относятся к категории постоянных затрат. Иначе говоря, рассматривается проблема, каким образом рационализировать распределение ресурсов по элементам производственной системы, реализующим отдельные действия, выполняемые при решении функциональных задач выбранного бизнес-процесса.
Такая проблема возникает, в частности, при распределении лимитируемого фонда оплаты труда между функциональными службами, выполняющими работу для разных бизнес-направлений. Либо, как уже отмечалось, если необходимо рационализировать распределение ограниченных средств, выделенных на рекламно-коммерческие цели, между отдельными бизнес-направлениями (продуктами), с одной стороны, и различными функциональными задачами (проектами), решаемыми коммерческой службой (маркетинговыми исследованиями и анализом, выставочной работой, рекламой в СМИ и т.д.), с другой.
Перечень бизнес-процессов, как и набор функций, используемых в функционально-процессной модели, будет определяться тем, для решения каких задач и для каких бизнесов используется ресурс, распределение которого моделируется при расчетах. Будем считать, что изменение значимости одного бизнес-процесса автоматически не приводит к изменению значимости другого, что обычно и имеет место. Аналогичное допущение примем и для рассматриваемых функций.
Порядок построения такой функционально-процессной матрицы соответствует описанной ранее процессно-функциональной схеме. Строки матрицы отражают бизнес-процессы (направления), а столбцы - функции (рис. 2). Но в отличие от функциональной схемы ячейки матрицы, находящиеся на пересечении строк и столбцов, обозначают уже
структурные элементы (единицы) системы, обеспечивающие выполнение определенных функций для конкретного бизнес-процесса. Число, стоящее в ячейке, равно количеству анализируемого ресурса, потребляемого данным элементом системы. Оно может быть и не целым.
Суммирование значений ресурса по столбцам матрицы позволяет оценить его расход на отдельную функцию (с учетом всех обслуживаемых бизнес-процессов), а по строкам - показывает, сколько ресурса потребляется отдельным бизнес-процессом (в рамках всех решаемых им функций).
Рассматриваемую функционально-процессную модель можно использовать как для распределения заданного объема ресурса между элементами системы (ячейками матрицы), так и для «обратных» целей, например вычисления количества ресурса, необходимого для функционирования системы при известных потребностях в нем каждого бизнес-процесса и функции (т.е. при известных значениях, занесенных в ячейки матрицы). Также возможны варианты, когда известны потребности только некоторых элементов модели и следует определить расходование ресурса на остальные элементы и в целом на систему при имеющихся ограничениях на каждый из искомых параметров.
В зависимости от характера исходных данных возможно несколько вариантов применения функционально-процессной модели.
Вид функции
1 2 И
Вид бизнес-процесса 1
ГЦ Г12 ГШ
2 k2
Г21 Г22 Г2И
Р
ГР1 ГР2 ГРИ
Рис. 2. Функционально-процессная модель системы
Вариант 1. Изначально известно Сп (общее количество ресурса искомого вида, потребляемого системой), но остается открытым вопрос, как оно распределяется по элементам системы. Требуется определить Хр (значения элементов матрицы).
Для получения рационального варианта распределения ресурсов воспользуемся алгоритмом, основанным на применении метода взвешенной суммы, т.е. введем весовые коэффициенты, характеризующие значимость конкретного фактора в использовании ресурса. Пусть весовые параметры, присвоенные
каждому из бизнес-процессов, связаны с теми или иными его хозяйственными показателями (например, объемом выпуска, доходностью, перспективностью, позиционированием направления в соответствии с матрицей БКГ и т.д.). В свою очередь весовые коэффициенты отдельных функций зависят либо от их значимости для осуществления конкретного бизнес-процесса (производства продукта, оказания услуги), либо от ресурсной (финансовой, кадровой и т.п.) важности функций, и определяются экспертным путем. Обозначим:
п - индекс вида ресурса (р = 1, ..., Ы); Сп - количество ресурса п, потребляемого компанией (всей бизнес-системой);
р - индекс вида бизнес-процесса
(р = 1, ..., р);
кпр - весовой коэффициент значимости бизнес-процесса р при распределении ресурса п;
ЪР = 1;
р=1
] - индекс вида функции ( = 1, ., М); Гр - весовой коэффициент значимости функции ] для бизнес-процесса р при распределении ресурса п;
м
У г = 1-
^ р]
]=1
Хр - количество единиц ресурса п, затрачиваемых для выполнения функции ] для бизнес-процесса р.
Тогда распределение ресурсов по функциям и процессам характеризуется следующей формулой:
Х = С к Г
пр] ^п^пр прр
(1)
Значение кр или гр] для отдельного ресурса могут быть нулевыми. Это означает, что тогда и хр] = 0, т.е. данная функция не выполняется в рамках конкретного процесса.
Вариант 2. Известны ресурсные потребности отдельных элементов системы (хпр7) и ограничения (ап, Ьп) на использование отдельным
бизнес-процессом или функцией соответствующего ресурса.
апр] - минимальное количество ресурса вида п, которое может быть использовано функцией ] бизнес-процесса р;
Ьпр] - максимальное количество ресурса вида п, которое может быть использовано функцией ] бизнес-процесса р;
м
апр <У хпр] < ьпр;
]=1
У^апр <Сп <УЬ
р=1
пр
Требуется определить потребности других ячеек матрицы и общее количество потребляемого ресурса (Сп).
Для вычисления неизвестных можно воспользоваться эвристическими правилами, связанными с оценкой менеджером ресурсной потребности на отдельные бизнес-процессы и функции. В качестве эвристических правил могут выступать уже отмеченные алгоритмы, используемые при расчете весовых коэффициентов, или иные, например основанные на оценке поведения внешней среды, работоспособности персонала и т.д.
В случае если ап = Ьп, то
Р м Р м
УУапр] = Ср = УУЬ
р=1 ]=1 р=1 ]=1
пр]
и задача соответствует варианту 1, т.е. у нее существует единственное решение, и распределение ресурсов по элементам матрицы определяется формулой (1). Для контроля изменения в процессе расчетов общего количества потребляемого системой ресурса используется следующая формула:
р м
Сп = У Ук г х
р=1 ]=1
пр пр] пр]
(2)
Зачастую может оказаться, что ап не равно Ьп, т.е. количество рассматриваемого ресурса не задается жестко и может меняться в заданных пределах между верхней и нижней
границами. Впрочем, также и потребности в ресурсе отдельных элементов могут варьировать в рамках своих ограничений, часто зависящих от внешних обстоятельств, носящих качественный, слабоформализуемый характер. В этой ситуации процедура определения наилучшего варианта распределения ресурса по элементам системы носит итерационный характер, где для контроля расчетов используется формула (2).
Определение неизвестных элементов матрицы может происходить с помощью эвристических процедур, задающих некоторое правило заполнения ячеек. Например, они могут определяться на основании минимально необходимой потребности (нижней границы). В этом случае, если количество ресурса, потребляемого отдельными заданными элементами (хрУ), известно и равно d, где
р м
¿п = XX Хпр) ,
Р=1}=1
то оставшийся неиспользованным ресурс (в пределах до нижней границы) можно либо зарезервировать, либо распределить между оставшимися неизвестными элементами матрицы (х •) в соответствии с модифицированной формулой (1) (конечно, если веса не изменятся):
(3)
Хпру (ап dn) Кр Г
пр пру
Безусловно, здесь рассматривается ситуация, когда dn < ап, в противном случае данная проблема снимается. Если при таком решении часть ресурса осталась неизрасходованной, то далее оставшаяся часть ресурса (Сп - ап) может распределяться по элементам матрицы, например, на основании весовых коэффициентов в соответствии с формулой (1).
Крупные диверсифицированные корпорации часто действуют в различных регионах, поэтому иногда целесообразно при моделировании распределения управленческих ресурсов учитывать также территориальный фактор. В этом случае можно дополнить рассматриваемую матрицу еще одним измерением, по
которому следует отложить параметры, характеризующие затраты, возникающие в связи с особенностями территориального расположения. В такой, уже трехмерной, матрице помимо осей, характеризующих виды бизнеса и функции, будет введена ось с указанием регионов, где размещены филиалы, представительства или дочерние компании группы. В этом случае итоговая сумма строк или столбцов будет отражать расход анализируемого вида ресурса не только на вид бизнеса и функцию, но и на определенную территорию.
4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СХЕМА КОМПАНИИ
При наличии функциональной и структурной схемы проектируемой компании, можно перейти к созданию ее организационно-функциональной схемы. Напомним, что структурная схема описывает иерархический перечень структурных единиц, входящих в компанию, например, в виде традиционного дерева подчиненности, а в результате построения функциональной схемы мы получаем перечень функциональных задач, которые необходимо реализовать, чтобы выполнить намеченные бизнес-процессы. При построении организационно-функциональной схемы важно, чтобы уровень детализации (или агрегирования) функций соответствовал уровню детализации (агрегирования) подразделений.
В рамках данного подхода строится матрица организационных проекций, которая фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании. Этот инструмент позволяет получить организационно-функциональную схему бизнеса, т.е. проиллюстрировать распределение выделенных функций по службам.
Строки такой таблицы соответствуют структурным подразделения, столбцы - функциям, составляющим содержание бизнес-процессов и процессов управления в данной
компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится знак соответствия (рис. 3)3, демонстрирующий закрепление функциональной задачи за конкретной службой. Для проекций большой размерности используется механизм расстановки связей между двумя классификаторами (функций и подразделений), представленных списками.
Последовательное заполнение таблицы позволяет сделать то, что трудно осуществить в уме, - выстроить непротиворечивую организационно-функциональную схему и поставить в соответствие каждой выделенной функции подходящий, с точки зрения менеджера, вариант ее закрепления за исполнителями (подразделениями, сотрудниками). Тем самым появляется возможность определить оправданную с позиции реализации заданных функций структуру компании.
В дальнейшем при изменении целей компании либо условий ее функционирования могут происходить различные структурные изменения: сокращение, слияние и объединение или расширение деятельности, появление новых функциональных задач, реорганизация и т.д. Это в свою очередь обычно приводит к изменению перечня продуктовых направ-
3 При описании организационно-функциональной схемы использовался материал, приведенный в (Кондратьев, Краснова, 2000).
Функции
оооооооооо
о
о
о о С н
О о
о
о о
о
4-№ Функциональная область
Рис. 3. Организационно-функциональная схема
лений, реализуемых компанией (включению или исключению из портфеля заказов некоторых позиций), степени их дифференциации, коммерческой активности (объема реализации). В результате таких действий, вероятно, изменится и содержание бизнес-процессов, а отсюда - операционных и управленческих функциональных задач, которые выполняются в рамках создания каждого продукта.
Иначе говоря, фактически поменяется состав или содержание описанной выше функциональной схемы бизнеса. А это потребует изменения количества или обязанностей структурных подразделений, выполнявших ранее функциональные задачи, необходимые для выпуска прежнего ассортиментного ряда.
Указанные изменения целей и условий деятельности компании можно смоделировать, используя рассматриваемую организационно-функциональную схему, например, изменение содержания выполняемых работ, добавление или исключение каких-то функциональных задач отобразится в появлении новых или отказе от старых соответствующих им столбцов матрицы. Раз эти функции появились, то необходимо закрепить их за какими-то подразделениями. Тогда исходя из изменения функциональных задач потребуется перераспределить работы между имеющимися службами, организовать новые подразделения или отказаться от существующих. Тем самым поменяется число строк матрицы. Перестроив исходную схему, мы сможем совместить обновленные функциональную и структурную проекции организации.
Таким образом, данный инструментарий позволяет отобразить необходимые корректировки, рационализировать организационное построение компании с учетом изменившихся целей.
При построении организационной структуры должны быть учтены следующие соображения.
1. Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой (чтобы дело делалось, за него кто-то должен отвечать).
2. Не рекомендуется закреплять одну функцию за двумя или несколькими службами (иначе возникает дублирование функций). Исключением являются структуры, где одинаковые задачи могут специально решаться в разных дивизионах, проектах, как, например, при дивизиональном или матричном построении структуры.
3. Желательно, чтобы количество подразделений, находящихся в подчинении у субъекта управления верхнего иерархического уровня (в рамках дерева организационных иерархий), соответствовало нормативу управляемости.
4. Рекомендуется соблюдать равномерность загрузки подразделений.
Результатом проведенного организационного проектирования должно стать формирование схемы административной сопод-чиненности подразделений компании. Она создается на базе сформированного перечня товарной номенклатуры, соответствующих им бизнес-процессов, необходимых для создания планируемых продуктов, а также реализующих их функций (основных бизнес-функций, функций менеджмента и обеспечения).
Закрепление отношений между указанными элементами позволяет по завершении проектного этапа сформировать набор внутрифирменных регламентов, подготовить основные положения, закрепляющие проведенные преобразования.
5. ПРИМЕР РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА С ПОМОЩЬЮ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ
Рассмотрим на условном примере возможность моделирования организационной структуры крупной корпорации, объединяющей ряд бизнес-единиц и действующей, например, в форме интегрированной груп-
пы, холдинга. Остановимся на возможности рационализации функциональной структуры корпоративного центра группы, распределения его управленческих ресурсов.
Будем считать, что основные организационно-управленческие параметры корпорации уже обозначены и сформированы. Положим, что сложились ее целевые ориентиры, перечень основных структурных элементов (сфер бизнеса, дивизионов), особенности и масштабы их операционной деятельности, характер внутрикорпоративного взаимодействия (по вертикали и горизонтали), степень управленческой жесткости или свободы и т.д.
Традиционно в такой группе выделяется корпоративный центр (управляющая компания), руководящий ее бизнесами и обеспечивающий их скоординированную деятельность. После того как определен перечень задач, передаваемых в такой центр, следует ответить на вопрос: как наилучшим образом распределить его управленческие ресурсы по выполняемым функциональным задачам и сферам бизнеса, реализуемым в группе? Для получения ответа на этот вопрос построим имитационную модель, позволяющую сравнить различные варианты функционального построения. Продемонстрируем с ее помощью возможность рационализации распределения ресурсов, используемых корпоративным центром.
Пусть рассматриваемая корпорация имеет диверсифицированную структуру и производит различные виды продукции и услуг. В том числе в ее рамках производятся наладочное оборудование, резинотехнические изделия, древесные плиты и мебель, а также ведутся проектные работы. Перечень функционально-управленческих задач, преданных корпоративному центру, известен. Следует распределить фонд оплаты труда, предназначенный для оплаты сотрудников корпоративного центра и прикрепленных к ним работников бизнес-единиц, между подразделениями, обслуживающими различные виды деятельности и решающими отдельные функциональные задачи.
Обозначим сферы бизнеса, производственные направления, основные бизнес-
процессы, осуществляемые предприятиями группы, с помощью буквенных индексов:
• бизнес-процесс А - производство наладочного оборудования;
• бизнес процесс В - производство резинотехнической продукции;
• бизнес-процесс С - производство древесных плит и мебели;
• бизнес-процесс D - ведение проектных работ.
Пусть в рамках корпоративного центра выполняются поддерживающие бизнес-процессы, включающие выполнение ряда операционных, управленческих и сервисных функций, в том числе:
1) финансово-бюджетный анализ;
2) методологическое и консультационно-аудиторское сопровождение;
3) управление ценными бумагами предприятий, входящих в группу;
4) компьютерная поддержка получения и обработки управленческой информации, ведения системы подготовки принятия решений;
5) маркетинг и реклама продукции и услуг бизнес-единиц корпорации.
В дальнейшем для обозначения отмеченных функций будем использовать присвоенные им выше номера.
На корпоративный центр может возлагаться и ряд других управленческих задач, но не будем останавливаться на их перечислении, так как количество рассматриваемых функций, впрочем, так же как и количество бизнес-процессов, существенно не влияет на алгоритм реализации анализируемой модели, рассмотрение которого собственно и является целью настоящего примера.
Смоделируем распределение расходов на оплату управленческого персонала корпоративного центра по службам, выполняющим указанные функциональные задачи для выделенных бизнес-процессов. Аналогичная проблема может возникнуть, например, при распределении расходов, связанных с компьютерной поддержкой, обеспечением коммуникаций с региональными предприятиями и т.д.
Предположим, что бюджет расходов на оплату труда сотрудников центра заранее задан. Исходя из целевых показателей, он составляет 6 млн р. Требуется распределить эту бюджетную статью между отдельными бизнесами и отмеченными функциональными направлениями (подразделениями, реализующими отмеченные функции) с учетом значимости сфер бизнеса и функциональных задач.
Данный пример соответствует варианту 2 рассмотренной выше функционально-процессной модели. Нам известны следующие параметры:
С - общее количество потребляемого системой ресурса искомого вида (в нашем случае - денежного ресурса в объеме 6 млн р.);
Х] - ресурсные потребности некоторых из элементов системы;
а = Ь - равные между собой верхнее и нижнее ограничения на использование отдельным бизнес-процессом соответствующего ресурса.
Требуется определить Х] - значения неизвестных элементов системы.
В соответствии с предложенным выше подходом построим матрицу, где строки будут обозначать отмеченные бизнес-процессы (А, В, С, D), а столбцы - функции (1, 2, 3, 4, 5). Весовые коэффициенты значимости бизнес-процессов (к) определим на основании сравнения их доходности и перспективности. Весовые коэффициенты значимости управленческих функций (г] определим на основании экспертных оценок, характеризующих важность каждой функции для реализации текущих и будущих управленческих задач группы. Напомним, что
N М
У к, = 1; У Г] = 1, ¿=1 ]=1
где г = 1, ..., 4,] = 1, ..., 5.
При расчетах оправданно учесть основные управленческие акценты компании. Пусть в результате предварительной оценки определено, что отдельным сферам бизнеса соответ-
ствуют следующие весовые коэффициенты: А - 0,4; В - 0,3; С - 0,15; D - 0,15. В свою очередь после сведения экспертных оценок функциям, работающим с видами бизнеса А, В и С, были присвоены весовые коэффициенты: 1) -0,2; 2) -0,35; 3) - 0,1; 4) - 0,15; 5) - 0,2. А функциям, осуществляющим взаимодействие с бизнесом D, - коэффициенты: 1) - 0,1; 2) -0,25; 3) - 0,05; 4) - 0,25; 5) - 0,35. Известно также, что исходя из заключенных контрактов оплата труда работников, осуществляющих методическое и консультационно-аудиторское сопровождение бизнес-единиц, производящих наладочное оборудование и ведущих проектные работы, в рассматриваемом периоде, не может быть меньше 800 тыс. и 600 тыс. р. соответственно.
Представленные данные позволяют построить функционально-процессную матрицу, приведенную на рис. 4.
Для определения неизвестных элементов матрицы воспользуемся формулой (3)
Хру = (ар - ^ кг У
В нашем случае ар = Ср, а значение параметра dp (расход зарплаты для заданных элементов матрицы) будет равняться 14 тыс. р. Тогда после проведения модельных расчетов можно сформировать результирующую матрицу, которая позволяет определить значение каждого из элементов модели. Итоговые данные приведены на рис. 5.
Вид функции
1 2 3 4 5
А 0,4 - 80 - - -
0,2 0,35 0,1 0,15 0,2
В 0,3
Вид бизнес- 0,2 0,35 0,1 0,15 0,2
процесса С 0,15
0,2 0,35 0,1 0,15 0,2
D 0,15 - 60 - - -
0,1 0,25 0,05 0,25 0,35
Рис. 4. Функционально-процессная матрица.
Исходные данные
Пусть оплата труда работников, осуществляющих консультационно-аудиторское сопровождение бизнес-единицы, производящей наладочное оборудование, соответствует нижней границе исходного допущения. В случае необходимости ее увеличения предлагается после конкретизации новых данных провести пересчет модели или увеличить на соответствующую величину Ср общую величину допустимого ресурса (фонда оплаты труда).
В результате расчетов получено, что при введенных ограничениях планируется потратить на бизнес-процессы А, В, С и D следующие суммы, тыс. р.: 2640, 1380, 690, 1289 соответственно, а на функции 1-5 планируется израсходовать соответственно, тыс. р.: 1076, 2124, 536, 960 и 1303, что в сумме составляет заданные в условии 6 млн р.
Расчет распределения иных бюджетных ресурсов корпоративного центра, в том числе расходов на рекламу, компьютерную поддержку и коммуникации, может производиться по аналогичному алгоритму, что позволяет рационализировать распределение всего бюджета по подразделениям компании, определить их нагрузку и соответственно потребность в конкретном организационном элементе. В дальнейшем, при изменении исходных данных или приоритетности отдельных бизнесов и функций, целесообразно производить пересчет бюджета.
Вид функции
1 2 3 4 5 ВСЕГО
Вид бизнес-процесса А 0,4 566 800 283 425 566 2640
0,2 0,35 0,1 0,15 0,2
В 0,3 276 483 138 207 276 1380
0,2 0,35 0,1 0,15 0,2
С 0,15 139 241 69 103 138 690
0,2 0,35 0,1 0,15 0,2
D 0,15 95 600 46 225 323 1289
0,1 0,25 0,05 0,25 0,35
ВСЕГО 1076 2124 536 960 1303 6000
Рис. 5. Функционально-процессная матрица.
Результирующие данные
6. КРАТКИЕ ВЫВОДЫ
Алгоритм организационных преобразований, направленных на рационализацию структуры компании, можно представить как последовательное выстраивание взаимосвязей между целями ее деятельности, составом предлагаемых продуктов, реализующими их бизнес-процессами, выполняемыми в их рамках функциями, структурными подразделениями, осуществляющими эти работы, и потребляемыми ими ресурсами. Такой порядок позволяет зафиксировать необходимую последовательность действий по проектированию структуры компании, учесть все необходимые и существенные факторы и взаимосвязи.
При проведении указанных организационных преобразований может использоваться модельный инструментарий, сформированный на базе построения матриц соответствия и формализующий отдельные шаги описанного алгоритма. В него, в частности, входят:
• процессно-функциональная схема компании, детализирующая функциональное наполнение бизнес-процессов, закрепление функций за выполняемыми процессами;
• организационно-функциональная схема, формализующая закрепление организационных подразделений за функциональными задачами, реализуемыми в процессе создания продуктов и услуг;
• функционально-процессная модель, позволяющая рационализировать распределение ресурсов компании по продуктам (бизнес-процессам) и функциям, т.е. по элементам производственной системы, выполняющим отдельные подзадачи, которые должны быть решены в рамках осуществления функций выбранного бизнес-процесса.
Литература
Архипова Н.И. (ред.). Организационное управление:
Учеб. пособие для вузов. М.: ПРИОР, 1998. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. Модульная программа для менеджеров. М.: ИНФРА-М, 2000. Никитин В.А., Филончева В.В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000. Серия: Теория и практика менеджмента. СПб.: Питер, 2003.
Рукопись поступила в редакцию 22.04.2009 г.
