CC BY
34
Экономические науки
Economic sciences
УДК 658.64
ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА КАК ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭНЕРГОИНЖИНИРИНГОВЫХ КОМПАНИЙ
Е.В. Беляев, Е.С. Сергиевский
Ивановский государственный политехнический университет
Исследована проблема внедрения процессного подхода как механизма совершенствования системы управления энергоинжиниринговых компаний Российской Федерации. Выделены особенности формирования организационной структуры энергоинжиниринговых компании, сформулированы принципы, используемые при выделении процессов, обоснованы требования к разработке системы показателей для оценки эффективности функционирования процессов, предложен алгоритм мониторинга показателей функционирования процессов. Определено содержание этапов внедрения процессного подхода и разработан алгоритм бизнес-модели энергоинжиниринговой компании.
Ключевые слова: процессный подход, энергоинжиниринговые компании, процессы, бизнес-модель.
Реализуемая в настоящее время в Российской Федерации масштабная программа модернизации, технического перевооружения и развития производственных мощностей в электроэнергетике требует, наряду с материальным и финансовым обеспечением, также и развития рынка энергетического инжиниринга, т.е. инновационно-технологического фактора воспроизводственного процесса. Современные отечественные энергоинжиниринговые компании сталкиваются с серьезными сложностями при выполнении контрактов, связанных с проектированием, строительством, монтажом и наладкой оборудования энергетических компаний. Зачастую, не выдерживаются не только сроки выполнения контрактов, но и требования к качеству выполняемых работ. Это связано с рядом как объективных, так и субъективных при-
чин. В первую очередь следует отметить отсутствие достаточного опыта реализации крупномасштабных инжиниринговых проектов из-за общего спада в экономике страны и, соответственно, невостребованности в течение длительного времени крупных инвестиционных проектов в сфере электроэнергетики. Кроме того, современные российские энергоинжиниринговые компании сформировались на базе проектных и научно-исследовательских институтов, монтажных и наладочных организаций, исторически выполнявших узкоспециализированные виды работ. Однако, в настоящее время, наиболее востребованными являются комплексные инжиниринговые услуги, включающие все стадии воспроизводственного процесса и предусматривающие выполнение контрактов "под ключ". Это, в свою очередь, требует
определенных организационных усилий, времени и ресурсов для диверсификации видов деятельности такого рода компаний. В свою очередь, расширение видов деятельности влечет за собой усложнение организационной структуры и управленческих функций. Учитывая преимущественно инновационное содержание выполняемых энергоинжиниринговыми компаниями работ (крупные энергетические объекты являются по своей сути уникальными, не имеющими аналогов) необходимо постоянно вносить коррективы в содержание управленческих функций, что возможно реализовать только в рамках процессной методологии.
Для того чтобы быть привлекательной и надежной энергоинжиниринговой компанией для заказчиков «вовне», надо иметь хорошую организацию и эффективную систему управления «внутри». Сегодня энергоинжиниринговые компании стремятся внимательно и качественно подходить не только к предоставлению услуг клиентам, основному процессу разработки и создания заказанного объекта, но и к обеспечивающим процессам внутренней организации своей деятельности, в том числе, и к системному применению менеджмента [1]. Таким образом, признается важным распространять инновационный подход не только на основной процесс оказания услуг заказчику, но и на внутрикорпоративные обеспечивающие и управленческие процессы.
Внедрение процессного подхода не ограничивается разовой реализацией комплекса определенных мероприятий. Мероприятия, реализованные в компании в рамках внедрения процессного подхода, будут эффективны только при применении механизма постоянного улучшения. Эти обстоятельства определяют необходимость проведения комплексного анализа деятельности компании на этапе, предшествующем построению системы процессов.
Систему процессов компании можно определить как «представление деятельности компании в виде совокупности органи-
зованных и взаимосвязанных процессов» [2]. Из данного определения следует, что деятельность компании, ее содержание и специфика являются определяющими при выделении процессов. Система процессов компании должна быть адекватна содержанию ее деятельности. Для определения содержания деятельности энергоинжиниринговой компании предлагается провести комплексный анализ ее деятельности с помощью построения бизнес-модели компании.
Организации, планирующие применение процессного подхода с целью совершенствования системы управления, как правило, имеют сформировавшуюся организационную структуру и соответствующую систему управления. Организационная структура компании и функции, выполняемые структурными подразделениями, являются основой для выделения системы процессов. Энергоинжиниринг, как самостоятельный вид деятельности, имеет особенности, которые должны быть учтены в организационной структуре компании:
• инжиниринг имеет двойственную природу - с одной стороны, относится к сфере услуг, с другой - тесно связан с производственной сферой;
• компетенция персонала выступает в роли решающего фактора при обеспечении качества инжиниринговых услуг;
• в системе управления энергоинжиниринговой компании используется сочетание функционального и проектного подхода;
• в деятельности энергоинжиниринговой компании отсутствует единый технологический процесс;
• проекты, реализуемые энергоинжиниринговой компанией, характеризуются высокой технологической и организационной сложностью по сравнению с другими сферами оказания услуг и носят, преимущественно, инновационный характер;
• в рамках одного проекта, как правило, сочетаются разнообразные виды деятельности, в том числе узкоспециализированные.
Очевидно, что для адекватного выделения процессов необходимо определить степень соответствия организационной структуры компании специфике энергоинжиниринговой деятельности и, при необходимости, провести корректировку организационной структуры.
Для построения системы процессов энергоинжиниринговой компании предлагается использовать концепцию цепочки создания ценности, предложенную М. Портером [3]. Отправной точкой данной концепции является выявление деятельности, создающей ценность для потребителя.
М. Портер приводит набор процессов, составляющих стандартную цепочку ценности любой компании, среди которых пять первичных процессов (материально-техническое обеспечение деятельности компании, производственные процессы, материально-техническое обеспечение сбыта, маркетинг и продажи, обслуживание) и четыре вторичных процесса (закупки, развитие технологии, управление человеческими ресурсами, поддержание инфраструктуры компании).
Цепочка ценности каждой конкретной компании является уникальной и может быть определена как последовательность действий, связанных с преобразованием потребности клиента в поставляемых товарах или услугах.
Опираясь на концепцию цепочки создания ценности, сформулируем принципы, используемые при выделении процессов энергоинжиниринговой компании:
процессом является деятельность, в результате которой создается продукт, имеющий ценность для потребителя;
назначение системы процессов - достижение целей организации;
процессы выделяются из деятельности организации, основываясь на организационной структуре и функциях, выполняемых структурными подразделениями;
определяющей является деятельность, создающая ценность для потребителя;
Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в орга-
низации осуществляется управление процессами. При создании системы управления процессами решаются две основные задачи: распределение ответственности в системе процессов и разработка системы показателей для оценки функционирования системы процессов.
Распределение ответственности в системе процессов осуществляется путем назначения лиц, ответственных за функционирование процесса - владельцев процесса. Владелец процесса управляет ходом процесса и несет ответственность за его результаты. Функциями владельца процесса, как субъекта управляющего процессом, являются планирование, организация, контроль, координация и мотивация. Ответственность за ход и результаты процесса требует наличия у владельца процесса полномочий, необходимых для принятия решений, и ресурсов, требуемых для обеспечения результативного функционирования процесса.
Система показателей для оценки эффективности функционирования системы процессов является инструментом реализации механизма постоянного улучшения. Система показателей для оценки эффективности функционирования процессов должна отвечать следующим требованиям:
• комплекс показателей должен всесторонне охватывать различные характеристики процессов в динамике;
• комплекс показателей должен предоставлять информацию о функционировании процесса на различных стадиях;
• должны быть установлены критерии, как целевые значения соответствующих показателей;
• период оценки, в ходе которой определяется фактическое значение показателя, должен устанавливаться в соответствии с содержанием каждого конкретного показателя с учетом степени влияния отклонения на результат процесса;
• ответственность за контроль показателя, своевременное определение фактического значения и установление причин отклоне-
ния должны быть закреплены за конкретным должностным лицом.
Для получения информации об отклонении фактического значения показа-
теля от целевого значения предлагается использовать алгоритм, представленный на рис. 1.
Рис. 1. Алгоритм мониторинга показателей функционирования процессов
Информация, полученная в ходе установления причины возникновения отклонения, является входными данными для анализа функционирования соответствующих процессов, что обеспечивает реализацию обратной связи между различными стадиями производственного цикла.
Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие основные этапы внедрения процессного подхода в энергоинжиниринговой компании:
комплексный анализ деятельности компании;
оптимизация организационной структуры;
построение (выделение) системы процессов;
создание системы управления процессами.
Содержание основных этапов внедрения процессного подхода энергоинжиниринговой компании представлено в табл. 1.
В соответствии с классификацией подходов к разработке бизнес-моделей,
предложенной А.Ю. Сооляттэ [4], можно выделить 2 категории бизнес-моделей:
- бизнес-модели, ориентированные на ценность/клиента - подход, направленный на внешнее окружение организации;
- бизнес-модели, ориентированные на процессы/роли - подход, направленный на внутреннюю среду организации.
Выбор подхода к разработке бизнес-модели энергоинжиниринговой компании определяется целью создания бизнес-модели - формирование целостного представления о деятельности компании, специфике деятельности, создающей ценность для потребителя. При разработке бизнес-модели энергоинжиниринговой компании необходимо провести анализ, как внешнего окружения, так и внутренней среды организации, поскольку уникальная комбинация элементов внутренней и внешней среды составляет основу цепочки создания ценности.
Таблица 1
Содержание этапов внедрения процессного подхода_
№ п/ п Наименование этапа Содержание этапа
1. Комплексный анализ деятельности компании Формирование целостного представления о деятельности компании, получение информации о специфике бизнеса, выявление деятельности, создающей ценность для потребителя
2. Оптимизация организационной структуры Разработка организационной структуры (корректировка существующей организационной структуры), соответствующей специфике энергоинжиниринговой деятельности в современных условиях
3. Построение (выделение) системы процессов Выделение процессов на основании определения ключевых процессов, под которыми понимается деятельность, создающая ценность для потребителя
4. Создание системы управления процессами Распределение ответственности в системе процессов, разработка системы показателей для оценки функционирования системы процессов
Рис. 2. Алгоритм разработки бизнес-модели энергоинжиниринговой компании
Алгоритм разработки бизнес-модели энергоинжиниринговой компании представлен на рис. 2. В таблице 2 приведен перечень и описание элементов,
которые целесообразно включить в состав бизнес-модели энергоинжиниринговой компании.
Таблица 2
Описание основных элементов бизнес-модели энергоинжиниринговой компании
№ п/п Наименование элемента Содержание
1 Структура цепочки создания ценности Место компании в цепочке создания ценности
2 Предложение ценности Услуги, предлагаемые компанией в рамках цепочки создания ценности
3 Потребители Целевые группы потребителей
4 Каналы продвижения Какие каналы используются для продвижения услуг, каким образом строятся взаимоотношения с целевыми группами потребителей
5 Партнеры Как компания обеспечивает качество процессов, отдаваемых на аутсорсинг
6 Ключевые активы Ключевые активы и ресурсы, необходимые компании для выполнения ЦСЦ
7 Структура доходов Структура доходов в разрезе целевых групп потребителей, видов услуг, регионов
8 Структура затрат Основные группы затрат, формирующие себестоимость услуг компании
9 Схема финансовых потоков Схема финансовых потоков между участниками ЦСЦ
Бизнес-модель, построенная в соответствии с изложенным подходом, отражает ключевые составляющие операционной деятельности энергоинжиниринговой компании и позволяет создать четкую и целостную картину бизнеса.
По результатам проведения комплексного анализа определяется необходимость и направления корректировки существующей организационной структуры энергоинжиниринговой компании.
Организационная структура компании является отправной точкой для проведения дальнейших мероприятий по формированию системы процессов, а функции, выполняемые структурными
единицами, являются основой для выделения процессов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.
2. Репин В.В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. - М.: РИА Стандарты и качество, 2007. - 240 с.
3. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Брукс, 2006.
4. Сооляттэ А.Ю. Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, описание // Информационный портал об управлении российскими предприятиями. URL: http:// http://www.finexpert-training.ru/index.php.
Рукопись поступила в редакцию 13.03.13.
INTRODUCTION STAGES OF PROCESS APPROACH AS INNOVATIVE PROJECT OF ENERGY ENGINEERING COMPANIES ACTIVITY IMPROVING
E. Belyaev, E. Sergievsky
The problem of introduction of process approach as Russian Federation energy engineering company management system improvement mechanism is researched. Energy engineering company organizational structure forming peculiarities are allocated, principles used in process allocation defined, requirements to indicator system development for process functioning effectiveness evaluation are grounded, process functioning indicator monitoring algorithm is offered. Process approach introduction stages' content is defined and energy engineering company business model development algorithm is worked out.
Key words: process approach, energy engineering companies, processes, business model.
