CC BY
156
Д.Р. ХАНЗЯРОВ
ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЬНО-СЧЕТНЫХ ОРГАНОВ
Ключевые слова: Контрольно-счетная палата, государственный финансовый контроль, информационноаналитическая система
Внедрение и использование процессно-ориентированного подхода позволит повысить эффективность деятельности региональных контрольно-счетных органов. Методология ARIS позволяет отразить в виде моделей основные подсистемы организации. Информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для осуществления управления.
D R. HANZYAROV
THE PROCESS OPERATION AS A NECESSARY CONDITION FOR THE ELABORATION AND INTRODUCTION OF THE INFORMATION ANALYTICAL SYSTEM OF THE CONTROLLING AND COUNT AGENCY
The introduction and use of process-oriented approach will raise the efficiency of the Controlling and Count agency. The methodology ARIS reflects as models the basic subsystems of the organization. The information system supplies the owners of the processes with the objective information concerning the operation.
Современное представление о деятельности организации базируется на процессном подходе, согласно которому эта деятельность представляет собой структурированную сеть процессов, «поглощающих» ресурсы и создающих продукцию, которая представляет ценность для потребителя. Именно в условиях процессного подхода к управлению организацией становится возможным широко применять такие методы и инструменты, как построение дерева целей и декомпозиция целей, построение сбалансированной системы показателей, комплексная диагностика и совершенствование системы управления, система мотивирования персонала, управление операционными рисками и т.д.
Процессная модель управления основана на выделении бизнес-процессов, их анализе и совершенствовании. Среди преимуществ процессного управления можно выделить простоту оптимизации и оценки как самих процессов с точки зрения их организации, синхронизации, взаимной согласованности, так и потребляемых ими ресурсов.
Процессно-ориентированное управление хозяйственными и общественными структурами приобретает особую актуальность в условиях глобализации мировой экономики, ее переориентации на рынок потребителей и стремительного развития сферы услуг.
Внедрение и использование процессно-ориентированного подхода позволит серьезным образом повысить эффективность деятельности региональных контрольно-счетных органов, принципиально улучшить качество предоставляемых услуг, устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование материальных и людских ресурсов.
В рамках процессного подхода создаются благоприятные условия для стандартизации процедур планирования и обеспечения деятельности, что особенно актуально в связи с внедрением в деятельность контрольно-счетных органов Российской Федерации международных стандартов. Стандартизация должна основываться на последних достижениях науки и практического опыта, определять наиболее прогрессивные и оптимальные решения задач контрольно-счетных органов. Внедрение международных стандартов предполагает разработку внутренних регламентирующих документов, в том числе методических и инструктивных документов по организационному и методическому обеспечению контрольных мероприятий по различным направлениям, внутренних стандартов контроля и т.д., а также системы общих для всех контрольных органов и
обязательных для выполнения стандартов. Реализация указанных задач значительно облегчается в условиях процессного подхода.
Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:
- деятельности предприятия на бизнес-процессы;
- системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом;
- системы менеджмента качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия [2].
Процессный подход подводит к необходимости перехода на ресурсосберегающую организационную структуру, основными чертами которой являются:
- широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
- сокращение количества уровней принятия решения;
- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
- повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы организации в целом;
- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов [2].
Отметим, что основным эффектом перехода к процессной организации управления является значительное сокращение времени выполнения всех операций.
Можно выделить (с определенной степенью условности) несколько характерных взглядов на процессный подход:
1) процессный подход применяется на уровне анализа и оптимизации цепочек создания ценности организации;
2) под процессным подходом понимается управление процессами на меж-функциональном уровне;
3) процессный подход трактуется как стыковка процессов, выполняемых структурными подразделениями;
4) процессный подход представляется как управление операционными цепочками (Workflow).
Выбор определенной версии процессного подхода зависит от существующих в организации проблем и поставленных руководителями задач. Некоторые авторы считают, что наиболее системным и эффективным является подход, основанный на использовании цепочек создания ценности [4].
Остальные подходы потенциально не могут дать такого эффекта и таких крупных стратегических выигрышей:
- управление межфункциональными процессами охватывает только часть основных бизнес-процессов организации, и существенный эффект, как правило, достигается в рамках этих процессов;
- стыковка процессов подразделений захватывает большую часть процессов организации, но получаемый при этом эффект для бизнеса незначителен (он в основном выражается в решении локальных проблем взаимодействия подразделений и в упорядочивании их деятельности);
- подход, основанный на управлении операционными цепочками, - наиболее локальный с позиции охвата бизнес-процесов организации (значительный эффект чаще достигается в отношении отдельных операций и, реже, в отношении операционных цепочек в целом).
Понятие цепочки создания ценности (value added chain) используют для разработки своих процессных методологий ведущие международные консалтинговые компании.
Цепочка создания ценности состоит из ряда взаимосвязанных бизнес-процессов, каждый из которых добавляет продукту некоторую ценность с точки зрения конечного клиента, получающего продукт на выходе из этой цепочки [5].
Цепочки создания ценности, как правило, проходят через несколько организаций. Чем сложнее продукт (услуга), тем длиннее и сложнее соответствующая цепочка.
Если рассматривать цепочку создания ценности с позиции руководства контрольно-счетного органа субъекта РФ, то эта цепочка может включать:
- процессы поставщиков ресурсов (прежде всего информационных) первого уровня (органов Федерального казначейства, Федеральной налоговой службы, Фонда обязательного медицинского страхования и т.д.), это необходимо для интеграции процессов организации в цепочки, существующие на межорга-низационном уровне;
- процессы, выполняемые внутри организации;
- процессы клиентов региональных контрольно-счетных органов, связанные с потреблением выходных услуг (экспертиза проектов бюджетов, информация об эффективности и законности расходования бюджетных средств) контрольно-счетных палат субъектов РФ.
При описании и анализе цепочек создания ценности входящие в них процессы рассматриваются по-крупному, например: контрольные мероприятия, экспертно-аналитическая работа, организационно-методическая работа. Важнейшим показателем каждого звена цепочки является ценность, создаваемая этим звеном. Реализация процессного подхода в данном случае означает построение, анализ и реорганизацию цепочек создания ценности с целью:
- устранение звеньев цепочки, не добавляющих ценность;
- повышения эффективности цепочек в целом (путем устранения проблем на стыках звеньев и изменения принципов и механизмов управления цепочкой);
- повышения эффективности отдельных элементов цепочки;
- добавления новых звеньев в цепочку или объединения с «поставщиками» или «потребителями» для совместного выполнения отдельных процессов, входящих в цепочку.
Анализ и реорганизация цепочек создания ценности позволяет: оценить оптимальность модели организации в целом, получить крупные выигрыши за счет реорганизации цепочки (например, передача части процессов из цепочки на аутсорсинг, создание стратегического партнерства с «поставщиками» для сокращения издержек в определенной части цепочки и т.п.), максимально эффективно использовать ресурсы для реализации стратегически важных проектов организации.
Процессно-ориентированный подход к управлению организацией основывается на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс состоит из набора операций, порядок выполнения которых, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями (рис. 1).
Система управления предприятием представляет собой карту бизнес-процессов, связанных между собой отношениями «поставщик-клиент», т.е. каждый бизнес-процесс является как поставщиком ресурсов, так и клиентом других бизнес-процессов.
В рамках процессного подхода любая организация рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.
В.А. Ивлев и Т.В. Попова определяют бизнес-процесс как цепочку работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурны-
ми элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия [2].
Рис. 1. Основные элементы процессного подхода
В стандартах ИСО 9001:2000 под бизнес-процессом понимается устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [6].
При этом вход бизнес-процесса - ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса и подвергаемый преобразованию в выход бизнес-процесса, а выход бизнес-процесса - результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.
А.Д. Шадрин определяет суть процессного подхода следующим образом.
Любая деятельность имеет цель. Тот, кто эту деятельность осуществляет (владелец процесса), должен иметь возможность:
- оценить, насколько результат процесса соответствует поставленной цели, следовательно, цель процесса и ее результат должны быть измеримы (об этом говорится в п. 0.2^ МС ИСО 9001);
- изменить результат на выходе процесса, приближая его к цели, изменяя по своему усмотрению характеристики входа процесса (об этом говорится в п. 4.1.с МС ИСО 9001).
Если хотя бы одно из приведенных условий не выполняется, то процесс в соответствии с МС ИСО серии 9000 - отсутствует. В этом случае любые действия по идентификации процесса, определению его взаимодействий с другими процессами, мониторингу, разработке документации и т.д. бессмысленны [7].
Процессно-ориентированный подход предполагает формирование процессной системы управления. Процессная система управления - это совокупность социальных и технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующих бизнес-процессов, существующей организационноштатной структуры и организационной культуры предприятия.
Структура процессной системы управления предприятием, как правило, состоит из нескольких уровней. На первом уровне осуществляется управление деятельностью всего предприятия, на втором - управление конкретным бизнес-процессом, входящим в один из выделенных на предприятии классов бизнес-процессов. Другие уровни системы управления характеризуются организацией управления группами бизнес-процессов, связанных между собой и принадлежащих различным классам.
Процессное управление на уровне организации включает: стратегическое планирование по всем существующим и новым бизнес-процессам; оперативное планирование по всем существующим и новым бизнес-процессам; анализ причин отклонения от планов и формирование рекомендаций по их устранению; формирование управляющих воздействий.
В процессном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Процессный подход позволяет объединить усилия подразделений, зачастую разрозненные, направленные на выполнение отдельных
конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий организации, нацеленных на достижение конкретных стратегических результатов - предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки. Данный подход позволяет также учитывать такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы. Кроме того, система, единицей управления которой является бизнес-процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внутренние и внешние изменения.
При построении системы управления на базе процессного подхода также облегчается развертывание системы менеджмента качества, обеспечивающей соответствие стандартам серии ИСО 9000 [1].
В частности, одной из главных задач, возникающих при построении системы менеджмента качества, являются идентификация, описание и управление протекающими процессами. При построении системы менеджмента качества следует решить следующие задачи [3]:
- определить процессы, их последовательность и взаимодействие;
- определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении процессами;
- обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов и их мониторинга;
- осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;
- принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.
В целом надо отметить, что разработка и внедрение на предприятиях и в организациях единых стандартов согласно методологии ИСО 9000 и ИСО 9001:2000 является одним из инструментов реализации процессно-ориентированного подхода. Применение этих методологий дает возможность упростить описание процессов, ввести в оборот термины, доступные широкому кругу специалистов, дать однозначное определение некоторых спорных терминов, а также пересмотреть численность занятых в процессе.
В соответствии со стандартами серии ИСО 9001:2000 для организации уже недостаточно просто измерять степень удовлетворенности потребителя , нужно будет повышать эту степень. Для этого необходимо измерять и совершенствовать качество внутренних процессов.
В целом, использование процессно-ориентированного подхода к организации и управлению деятельностью имеет следующие преимущества [6]:
- высокая мотивоемкость, поскольку процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт и заинтересованность каждого конкретного исполнителя в качественном выполнении своей работы;
- снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов;
- высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя;
- высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованности в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией;
- значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы;
- высокая прозрачность и понятность системы управления, а также упрощение процедур координации, организации и контроля;
- возможность глубокой комплексной автоматизации.
Использование указанных преимуществ является необходимым условием
повышения эффективности деятельности контрольно-счетных органов.
В современных условиях процессно-ориентированный подход является основой для разработок ряда методик в теории и практике управления. Такие методические инструменты, как оптимизация и инжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей, комплексная диагностика и совершенствование системы управления, система мотивирования персонала, управление операционными рисками, ряд информационных технологий и др., используются только в условиях процессно-ориентированного управления в организации. Причем количество этих методик растет ускоренными темпами. Организации, не использующие процессно-ориентированный подход, естественно, не имеют возможности ими пользоваться, все больше отдаляясь от естественного эволюционного процесса развития.
В целях успешного внедрения процессного подхода принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и проводить анализ бизнес-процессов, делать их более прозрачными и управляемыми.
В настоящее время известно большое число различных инструментальных систем, используемых для описания процессов, которые реализуют различные методологии. Большое распространение получила методология IDEF0 (Integration definition for function modeling) - методология функционального моделирования, позволяющая описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций. Однако, как и большинство других, данная методология не позволяет описывать все составные элементы процессов. В частности, инструментальные средства, реализующие IDEF0, позволяют описывать только выполняемые функции.
Требованиям процессного и системного подхода наиболее удовлетворяет инструментальная система ARIS, реализующая одноименную методологию. Аббревиатура ARIS формируется из английского названия Architecture of integrated Information Systems, переводимого как «Архитектура интегрированных информационных систем». ARIS - это методология и базирующееся на ней семейство программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer AG (Саарбрюкен, Германия) для структурированного описания, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов предприятия, а также подготовки к внедрению сложных информационных систем [3].
Методологический подход к созданию и последующему применению комплексной процессной модели предприятия с использованием ARIS-технологий представлен на рис. 2.
Программные продукты ARIS используются на всех этапах цикла работ по созданию и развитию бизнеса - от разработки стратегии компании до реорганизации основополагающих бизнес-процессов, от управления стоимостью процессов до внедрения информационных систем и последующей оптимизации деятельности.
Методология ARIS представляет определенный подход к формализации информации о деятельности организации и представлению ее в виде взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей, удобных для понимания и анализа. Методология ARIS основывается на концепции интеграции, предлагающей интегрированный взгляд на процессы, и представляет собой множество различных методик, интегрированных в рамках единого системного
подхода, среди которых особое место отводится сбалансированной системе показателей (BSC, Balanced Scorecard).
Система управления предприятием
Корпоративная информационная система
Системный проект Системное и прикладное программное обеспечение Техническое обеспечение
Процессная модель предприятия Процессная модель Системы управления предприятием Процессная модель Системы качества предприятия
Основа разработки: Основа разработки: Основа разработ-
- процессный подход; - процессный подход; ки:
- основные и обеспечи- - концепция контроллинга; - процессный под-
вающие - функционально-стоимостный ана- ход;
бизнес- процессы; лиз; - МС ИСО 900Х,
- организационная - система управленческого учета; ГОСТ Р, ТОМ
структура; - Положение по управлению
- Положение по докумен-
тообороту
Инструментальные средства и технологии их применения
ARIS Toolset
ARIS
ABC
Design/IDEF
Easy ABC ARIS ISO
Рис. 2. Методологический подход к разработке системы управления
Составными частями методологии А^Б являются:
- модели - совокупность объектов (их свойств и атрибутов) и связей между ними, которые адекватно описывает некоторую моделируемую предметную область;
- объекты - составная часть модели, отражающая неделимый элемент описываемой предметной области;
- связи - устойчивые взаимосвязи между объектами, имеющие определенные свойства.
Создаваемые в рамках методологии модели отражают существующую ситуацию с той или иной степенью приближенности. Степень детализации описания зависит от целей проекта, в рамках которого проводится моделирование. Построенные по методологии А^Б модели могут быть использованы для анализа и выработки различного рода решений по реорганизации деятельности предприятия, в том числе и по внедрению информационной системы управления, разработке систем менеджмента качества.
Методология А^Б реализует принципы системного и структурного анализа и позволяет отразить в виде моделей основные подсистемы организации.
Использование А^Б-технологий для создания и сопровождения системы управления предприятием имеет следующие преимущества:
- проведение классификации бизнес-процессов;
- создание полных и согласованных моделей бизнес-процессов и их автоматизированная поддержка в актуальном состоянии;
- автоматическое документирование бизнес-процессов;
- мониторинг выполнения бизнес-процессов и анализ отклонений;
- автоматизированная поддержка создания и сопровождения документации по системе управления качеством;
- автоматизированное предоставление информации для проведения аудита;
- возможность использования единого информационного пространства для выполнения таких проектов, как реинжиниринг бизнес-процессов, проектирование корпоративных информационных систем, функционально-стоимостный анализ, имитационное моделирование и др.;
- возможность автоматизированной поддержки процесса перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (ТОМ);
- создание и управление корпоративными знаниями и опытом.
Организационные изменения - сложная, кропотливая, но абсолютно необходимая работа. Как ни парадоксально, изменение бизнес-процессов - это один из постоянных бизнес-процессов, который должен быть закреплен за ответственным лицом с наделением его полномочиями и ресурсами. Без осознания этого принципа попытки что-то изменить в работе организации обречены на непроизводительную растрату времени и средств. Для успешного внедрения изменений необходимо построить работу следующим образом:
1) назначить руководителя рангом не ниже заместителя директора (руководителя направления), ответственного за координацию изменений, ведение и внесение изменений в документацию, описывающую бизнес-процессы на предприятии;
2) обучить несколько сотрудников организации методам описания бизнес-процессов и их совершенствования;
3) разработать корпоративные стандарты ведения документации, описывающей бизнес-процессы в организации;
4) на регулярных совещаниях высшего руководства организации формулировать цели изменений, ранжировать их, выделять первоочередные мероприятия и оценивать итоги ранее начатых изменений по итогам доклада ответственного руководителя;
5) формировать проектные группы по выделенным направлениям изменений, назначать менеджерами проектов руководителей функциональных подразделений, которые по завершении проекта будут отвечать за изменяемый бизнес-процесс, определить сроки и бюджет каждого проекта;
6) требовать от руководителей проектов надлежащего ведения проектной документации, своевременного внесения изменений в документы, описывающие бизнес-процессы организации.
При переходе в своей деятельности к ориентации на процессы перед любой организацией (в том числе и региональными контрольно-счетными органами) открываются следующие возможности.
Возможность 1. Система процессного управления позволяет оптимизировать систему общего управления организацией, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.
Внедрение в региональных контрольно-счетных органах системы управления процессами в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:
- распределяется ответственность за результаты работ, входящих в процессы;
- определяется система взаимодействия процессов между собой и внешними поставщиками и потребителями;
- определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, положения, методики и т.д.);
- составляется график разработки и внедрения этой документации;
- устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;
- определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;
- устанавливаются критерии, по которым начинаются работы по устранению причин отклонения.
Возможность 2. Система процессного управления позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:
- показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов - по объему, качеству и срокам);
- показатели эффективности отдельных процессов и деятельности организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовым и другим ресурсам);
- показатели продуктов (услуг), производимых процессами организации;
- показатели удовлетворенности клиентов результатами работы.
Возможность 3. Применение процессно-ориентированного управления гарантирует постоянное повышение эффективности деятельности организации и максимальный учет заинтересованных сторон (клиенты, сотрудники, общество).
Возможность 4. Реализация в организации процессного подхода в соответствии с требованиями последней версии международного стандарта 1БО 9001:2000 гарантирует потребителям, что в организации вопросам качества уделяется первостепенное внимание.
Возможность 5. Внедрение процессного подхода (и построение на его основе системы менеджмента качества) гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации, а также ее соответствие действующему законодательству РФ.
Возможность 6. Информационная система (которая создается в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода) позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для осуществления управления.
Литература
1. Восторгов А. Автоматизация системы управления и процессный подход / А. Восторгов // http://publish.ruprint.rU/stories/8/118_1.php.
2. Ивлев В. Процессная организация деятельности предприятия / В. Ивлев, Т. Попова // http://www.akdi.ru/avt-upr/UPR/ivlev2.htm.
3. Каменнова М.С. Использование инструментальной системы ARIS при разработке и эксплуатации систем менеджмента качества / М.С. Каменнова, А.И. Громов, В.В. Крохин // http://quality.eup.ru/ DOCUM3/iisarisesmk.html.
4. Репин В.В. Процессный подход: как обеспечить максимальный эффект для бизнеса? / В.В. Репин, А.Ю. Со-оляттэ // www.finexpert.ru.
5. Сооляттэ А.Ю. Цепочка создания ценности - основа для построения сети бизнес-процессов компании / А.Ю. Сооляттэ, В.В. Репин// www.finexpert.ru.
6. Трусов Д.Г. Процессно-ориентированный подход как наиболее современный метод управления / Д.Г. Трусов, Н.А. Комаровский, В.А. Лавров // Официальный сайт Ярославской областной торгово-промышленной палаты: http://www.yartpp.ru/vesti_stat2.htm.
7. Шадрин А.Д. Владелец процесса должен быть Мастером / А.Д. Шадрин // Методы менеджмента качества. 2002. № 5. С. 24.
ХАНЗЯРОВ ДЕНИС РАМИСОВИЧ родился в 1982 г. Окончил Академию бюджета и казначейства при Министерстве финансов Российской Федерации. Старший специалист планового отдела Главного управления капитального строительства Управления делами Президента Российской Федерации. Автор 5 научных работ.
