CC BY
28
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 7 (16), 2015 | ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
69
средний
Достижение результатов (ЧТО?)
Рисунок 2. Результаты - компетенции
На основе этой матрицы можно принимать объективные решения о справедливом вознаграждении (например, о размере годовой премии) и служебном продвижении. Поощряется только тот сотрудник, который достигает поставленные перед ним цели не любым путем, а одобряемым организацией.
В таможенных органах традиционно превыше всего ставятся результаты и недостаточно внимания уделяется компетенциям, хотя в последнее время ситуация начинает меняться в лучшую сторону. В кадровой работе появились отдельные элементы компетентностного подхода, но еще отсутствует их системная организация. Следует отметить, что использование моделей компетенций при оценке государственных служащих не противоречит специфике и алгоритму проведения конкурсных процедур при подборе персонала, аттестаций и квалификационных экзаменов, а также работе с кадровым резервом. При незначительном дополнении существующих организационных схем проведения оценочных процедур компетент-ностный подход может быть успешно внедрен в систему управления персоналом ФТС России. Ценность данного подхода заключается в том, что он позволяет напрямую
связать систему управления человеческими ресурсами с целями таможенных органов как в текущем периоде, так и в стратегической перспективе.
Список использованной литературы
1. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2014. - 381 с.
2. Бояцис Р. Компетентный менеджер. М.: ГИППО, 2008. - 352 с.
3. Колобова И.Н. Психология управления: учебное пособие. М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2014. - 304 с.
4. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие. / под ред. А.Я.Кибанова. М.: Проспект, 2014 - 72 с..
5. Спенсер С., Спенсер Л. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. -М.: ГИППО, 2010. -384 с.
6. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.: ГИППО, 2003. - 228 с.
МОДЕЛИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ МАРШРУТОВ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ УМЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ
Ясько Бэла Аслановна
Д-р психол. наук, профессор кафедры общественного здоровья и здравоохранения ФПК и ППС Кубанского государственного медицинского университета, г. Краснодар Казарин Борис Викторович
Канд. мед. наук, профессор, зав. кафедрой общественного здоровья и здравоохранения ФПК и ППС Кубанского
государственного медицинского университета, г. Краснодар
Крылова Татьяна Сергеевна
Специалист по кадрам Кубанского государственного медицинского университета, г. Краснодар, Магистрант (ЗФО) по направлению «Управление персоналом» Кубанского государственного университета, г. Краснодар
АННОТАЦИЯ
Целью анализируемого исследования явилась апробация методики К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» в группе врачей-руководителей в процессе их обучения на сертификационном цикле по направлению «Общественное здоровье и здравоохранение». Результаты пилотажного исследования подтвердили отмеченные ранее наблюдения о психологической сложности адаптации врача-клинициста к новым профессиональным и должностным обязанностям. Обнаруженные «болевые» точки в менеджерских умениях трети опрошенных обусловливают необходимость акцен-
70
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 7 (16), 2015 | ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
тирования внимания на психологической составляющей в процессе сертификационной подготовки руководителей организаций здравоохранения. На нескольких примерах продемонстрирована эвристичность концепции Вилсона, целесообразность ее применения в карьерном консультировании и в разработке обоснованных индивидуальных маршрутов саморазвития менеджерских компетенций.
ABSTRACT
The aim of the study was analyzed testing K.L. Wilson's methodology "Cycle management skills " in the heads of a group of doctors in the course of their training at the certification cycle in the direction of"Public health and health care". The results of the pilot study confirmed the previously noted observations about the psychological complexity of the clinician to adapt to new professional and official duties. Discovered "painful" in terms of managerial skills thirds of respondents necessitates focusing on the psychological component in the process of certification for managers of health care organizations. In several instances demonstrated the concept of heuristic Wilson and feasibility of its application in career counseling and development for managers informed of individual self-management competence routes.
Ключевые слова: цикл управленческих умений; концепция К.Л. Вилсона; управленческие компетенции; врач-руководитель; послевузовское образование; индивидуальные маршруты развития менеджерских умений.
Keywords: cycle management skills; K.L. Wilson's concept; managerial competence; physician-manager; post-graduate education; individual routes of managerial skills.
Успешность исполнения руководящих функций врачом как субъектом менеджмента в организациях здравоохранения обусловливает необходимость не только его высокой клинической компетентности, овладение профессионально важными качествами, составляющими инварианты психологической модели личности врача-клиници-ста [5], но и сформированности системы психологических качеств и способностей эффективного менеджера - управленческие компетенции [6]. Вступая в должность руководителя лечебного учреждения, врач сталкивается с совокупностью задач, к решению которых не был подготовлен предыдущими этапами профессионального становления. Переход от клинической деятельности к менеджерской имеет для врача характер профессионального кризиса. Нередко приходится осознавать, что, будучи специалистом высокого уровня в конкретной предметной области клинической медицины, он не подготовлен к управлению организацией, к формированию профессиональной культуры той группы, которую возглавил. Эти переживания могут выражаться в снижении самооценки, фрустриро-ванности, в накоплении эффектов хронического утомления и профессионального выгорания. Учет данного обстоятельства обусловливает необходимость поиска путей активизации личностной направленности системы послевузовской подготовки менеджеров здравоохранения. Получение сертификата по направлению «Общественное здоровье и здравоохранение» и его систематическое подтверждение является нормативным условием допуска врача к осуществлению управленческой деятельности на должностях топ-менеджмента (главный врач; заместитель главного врача).
Исследования, проведенные нами в период 20132014 гг., позволили, в частности, выявить специфику управленческого интеллекта врача-руководителя. Были выделены три его типа, различающиеся по способам ориентации на предметные аспекты управленческой деятельности (авторитарный, карьерно-ориентированный лидер; авторитетный, креативный лидер; авторитарный, малокомпетентный лидер) [6, с. 76]. Полученные данные стали основанием для формулирования содержания психологической составляющей программ профессиональной специализации врачей по направлению «Общественное здоровье и здравоохранение» в Кубанском государственном медицинском университете.
Дальнейшее развитие исследований в обозначенном направлении обусловило постановку задачи моделирования индивидуальных маршрутов развития менеджерских умений врача-руководителя. Мы предположили, что высокой эвристичностью для ее решения может обладать
широко известная и активно применяемая в бизнес-организациях методика К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» [4; 8]. В опубликованных данных, полученных на выборках менеджеров зарубежных и отечественных организаций различных сфер [4], к сожалению, отсутствуют примеры применения данного инструмента диагностики и оценки управленческих качеств у врачей-руководителей. Одним из объяснений этого, на наш взгляд, является тот факт, что директорские функции в лечебных учреждениях зарубежных стран исполняют, как правило, не клиницисты, а специально подготовленные менеджеры. Отечественная же традиция назначения на должности топ-менеджеров организаций здравоохранения врачей уходит корнями в российскую историю становления клинической медицины и остается, по сути, неизменной сегодня.
Организация исследования. Методика К.Л. Вил-сона операционализирует созданную им концепцию цикла функций управления. К. Вилсон рассматривает управление как целостный, непрерывный процесс, имеющий цикличность. Этот процесс проходит через шесть последовательных фаз:
1) постановка и разъяснение целей;
2) планирование работы и организационная компетентность;
3) создание необходимых условий для выполнения работы;
4) обеспечение обратной связи;
5) контроль (времени, деталей, мотивация, делегирование);
6) поощрение (позитивное подкрепление). Успешность реализации задач управления на каждой фазе обусловливается командообразованием (создание команды, условий для роста сотрудников, организационное доверие) и лидерскими качествами руководителя (способность работать в команде и вести ее за собой, ориентация на людей, заинтересованность в их профессиональном росте, сплочение команды и др.).
Таким образом, в совокупности выделяется восемь функций управления (постановка и разъяснение целей; планирование работы; создание необходимых условий; обеспечение обратной связи; контроль; поощрение; командообразование; групповые нормы и мотивация).
Опросник «Цикл управленческих умений» содержит 145 позиций, оцениваемых по семибальной шкале. Утверждения распределены по 23 диагностическим шкалам. Каждая шкала относится к определенной функции управления. Содержание четырех функций определяется одношкальными показателями (функции 1, 3, 4, 6), а содержание остальных оценивается как средний показатель
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 7 (16), 2015 | ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
71
по ряду шкал [4, с. 25-26]. Последовательность и много-уровневость интерпретации результатов психодиагностики по столь объемному набору показателей (23 шкалы) обусловливает целесообразность применения данного метода в индивидуальном консультировании. Работа с применением опросника в групповых формах (семинары, практикумы) не обнаружила достаточной эффективности. Среднегрупповые показатели имеют высокую дисперсию практически по всем шкалам, что затрудняет их использование для формирования достаточно достоверного профиля управленческих функций в организациях здравоохранения. Задача проведенного исследования состояла в проверке возможности применения опросника К. Вилсона для моделирования индивидуальных маршрутов развития менеджерских умений врачей-руководителей.
Исследование носило пилотажный характер, и было проведено в октябре - феврале 2014-2015 учебного года в группе курсантов сертификационного цикла (продолжительность цикла 6 месяцев). Выборку составили 11 респондентов (главные врачи, заместители главного врача). Все испытуемые имеют продолжительный медицинский стаж (свыше 10 лет), но период работы на менеджерских должностях - менее года.
Результаты и их обсуждение.
Обобщенные данные по группе показывают, что управленческие умения в самооценках руководителей находятся в границах среднего уровня (рис. 1).
Однако высокие значения дисперсии обусловливают необходимость анализа индивидуальных показателей. По данным, представленным на рисунке 2, видно, что у большинства врачей конфигурация профилей идентичная, однако один респондент (щифр «ж-гв-08») по всем показателям имеет оценки низкого диапазона, да и конфигурация профиля иная (рисунок 2).
Отдельные функции имеют также определенное индивидуальное своеобразие. Это относится, прежде всего, к четвертой («Обеспечение обратной связи») и восьмой («Групповые нормы и мотивация») функциям.
Так, у респондента «ж-гв-09» (главный врач, женщина) наибольшие затруднения вызывает решение одной из главных задач менеджера - доносить до сведения подчиненных, насколько они успешны (шкала «Обеспечение обратной связи»; М=3,1). Установленное у данного респондента сочетание низких оценок по данной шкале с высокими по шкале «Взаимоотношения с подчиненными» (М=6,25), входящей в структуру второй функции («Планирование и решение организационных проблем»), может маркировать, во-первых, умение руководителя работать с группой менеджмента, привлекая ее к решение организационных проблем, а во-вторых - недостаточно развитые умения осуществлять дифференцированный анализ успешности персонала, анализировать результативность коллегиального принятия организационных решений.
функция I функция II функция функция функция V функция функция функция ' ' ' III ' IV ' ' VI ' VII VIII
Рисунок 1. Профиль управленческих умений руководителей лечебных учреждений
Примечание:_____________________________________________________________________________
функция I - постановка и разъяснение целей; функция V - контроль;
функция II - планирование работы; функция VI - поощрение;
функция - III создание необходимых условий; функция VII - командообразование;
функция - IV обеспечение обратной связи; функция VIII - групповые нормы и мотивация
Респондент отмечает, что при планировании организационных решений она всегда или часто проявляет искренний интерес к предложениям подчиненных, доводит до их сведения, насколько они успешны в выполнении работы; советуется с ними по поводу решения той или иной проблемы (показатели шкалы «Планирование и решение организационных проблем»). Очевидно, в понятие «подчиненные» главный врач включает своих непосредственных заместителей и линейных менеджеров (заведующих отделениями). При этом никогда или крайне редко доводит до сведения рядовых работников, насколько они успешны в выполнении работы, допуская, тем не менее, открытое, публичное оценивание каждого из них (показатели шкалы «Обеспечение обратной связи»).
Для респондента «ж-згв-02» (заместитель главного врача, женщина) наибольшие затруднения вызывает реализация восьмой функции из цикла управленческих умений - формирование групповых норм и мотивация работников (М=3,5). В данной функции интегрируются
показатели по восьми шкалам, что требует качественного анализа результатов диагностики. Менее всего (низкий уровень развития) у оцениваемого руководителя сформированы умения создавать внутриорганизационные условия, мотивирующие медицинских работников к профессиональному росту (шкала S: М=1,7), и формировать позитивный настрой сотрудников к организации (шкала U: М=1,4). Характерной особенностью является наличие самого высокого из всех групповых данных показателя по шкале «Т» («Уровень напряженности»: М=6,8 при 3,6 балла в среднем по остальной части выборки). В соответствии с концепцией Вилсона на уровень напряженности могут воздействовать три обстоятельства: сама работа, конфликт между группой и руководством и атмосфера в организации. Компетентность руководителя проявляется в умении повлиять на все три обстоятельства и снизить стрессогенность организационной среды [4, с. 24].
72
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 7 (16), 2015 | ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
Рисунок 2. Индивидуальные профили управленческих умений руководителей лечебных учреждений
Примечание:_________________________________________________________________________________
функция I - постановка и разъяснение целей; функция V - контроль;
функция II - планирование работы; функция VI - поощрение;
функция - III создание необходимых условий; функция VII - командообразование;
функция - IV обеспечение обратной связи; функция VIII - групповые нормы и мотивация
Таким образом, установленные особенности позволили прицельно разработать рекомендации для респондентов, направленные на развитие недостаточно сформированных управленческих умений.
Особым направлением индивидуального моделирования маршрутов развития управленческих умений выделены показатели по респонденту «ж-гв-08» (главный врач, женщина). По шести из восьми функций результаты находятся на низком уровне и только по двум (I и V-я) -на среднем (см. рис. 2). Такое положение дел позволяет сделать заключение: у респондента, приступившего к исполнению должностных обязанностей главного врача, слабо развиты умения, лежащие в основе всех фаз управленческого цикла.
Для ориентировки маршрутов саморазвития респондента был проанализирован баланс его менеджерских
умений. Как определяет Вилсон, если в балансе есть какие-то проблемы, то в нем имеются одно или несколько умений, отмеченных высоким уровнем в шкалах H («Контроль деталей»), I («Мотивация цели»), J («Делегирование полномочий») и T («Уровень напряженности»), при сниженных показателях в основных шести фазах управленческого цикла.
Для наглядности представим данные в виде таблиц (таблицы 1, 2). Сравнение показателей обнаруживает очевидный дисбаланс в оценках. Он состоит в том, что низкие показатели по основным фазам управленческого цикла (Таблица 1) сочетаются с высокими показателями по шкалам H; I; J; T (Таблица 3), что дает основание для следующей интерпретации.
Таблица 1
Средние значения показателей по основным фазам управленческого цикла у респондента «ж-гв-08»____
Фаза I Фаза II Фаза III Фаза IV Фаза V Фаза VI
3,4 2,5 2,0 2,3 3,7 1,7
Таблица 2
Средние значения показателей по шкалам H («Контроль деталей»), I («Мотивация цели»), J («Делегирование полномочий»), T («Уровень напряженности») у респондента «ж-гв-08»
H - Контроль деталей I - Мотивация цели J -Делегирование полномочий T - Уровень напряженности
5,5 5,4 6,2 6,2
Шкала «Контроль деталей». Руководитель хочет видеть качественное выполнение работы подчиненными, но сам не дает качественных указаний и не оказывает поддержки подчиненным. Рекомендация: встречаться с подчиненными регулярно, научиться выслушивать их и проявлять одобрение.
Шкала «Мотивация цели». Сочетание высоких показателей по этой шкале с низкими по остальным блокам (фазам) управленческого цикла маркирует высокое давление на подчиненных, связанное с желанием видеть качественные результаты труда. Однако это давление не связано с собственными менеджерскими умениями. Такой стиль руководства воспринимается как негибкий. Рекомендация: формирование индивидуального лидерского стиля.
Шкала «Делегирование полномочий». Сочетание высоких показателей по шкале J с низкими показателями по остальным блокам (фазам) интерпретируется как непродуктивный стиль руководства. Возможно, руководитель излишне мягок. При высоких показателях и по шкале «Мотивация цели», как утверждает Вилсон, такой руководитель является «ненужным балластом» для подчиненных: он не дает указаний в процессе работы, а появляется, когда подчиненные допускают ошибку. Вилсон считает этот стиль управления «очень опасным» [4, с. 31]. Рекомендация: активное формирование эффективного индивидуального лидерского стиля.
Шкала «Уровень напряженности». Очевидный дисбаланс и в показателях по данной шкале с общими показателями по основным фазам управленческого цикла
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 7 (16), 2015 | ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
73
обнаруживает источник напряженности в коллективе: слабые первичные менеджерские умения. Это заключение подкрепляется сочетанием высоких оценок по шкалам «Контроль деталей» и «Мотивация цели».
Таким образом, модель маршрута развития менеджерских умений у данного респондента включает в качестве базового направления -формирование эффективных управленческих компетенций и индивидуального лидерского стиля. Надежным ориентиром для этого может служить концепция пошагового развития управленческих способностей [1], успешно адаптированная для российской среды менеджеров [2]. Основной метод в данном подходе - самоменеджмент.
Выводы.
Результаты пилотажного исследования, имевшего целью апробировать методику К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений», подтверждают отмеченные нами ранее наблюдения о сложности, кризисной сути адаптации врача-клинициста к новым профессиональным и должностным обязанностям [3, 5, 7 и др.]. Обнаруженные «болевые» точки в менеджерских умениях у трети опрошенных следует рассматривать как тревожный показатель, обусловливающий необходимость акцентирования внимания на психологической составляющей в процессе сертификационной подготовки руководителей организаций здравоохранения.
Объем данных, получаемых с помощью опросника Вилсона и подлежащих детальной интерпретации, с одной стороны, не позволяет обеспечить эффективную групповую работу, основанную на результатах тестирования, но, с другой - является достаточно надежным основанием для
проведения карьерного консультирования слушателей сертификационных циклов и предложения для них обоснованных индивидуальных маршрутов саморазвития менеджерских компетенций.
Список литературы
1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1991. - 320 с.
2. Морозова Г.Б. Психологическое сопровождение организации и персонала. СПб.: Речь, 2006. - 400 с.
3. Носкова О.Г., Ясько Б.А. О кризисах профессионально-личностного развития врача. // Вестник Московского университета. Сер. 14 "Психология". - 2004. - № 2. - с. 21-30.
4. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. - СПб.: Речь, 2006. - 176 с.
5. Ясько Б.А. Организационная психология здравоохранения: персонал, лидерство, культура. Краснодар: Кубан. Гос. ун-т, 2013. 260 с.
6. Ясько Б.А., Казарин Б.В. Формирование управленческих компетенций врача-руководителя в процессе послевузовского образования // Вопросы психологии - 2015. - № 2. С. 67-77.
7. Ясько Б.А., Казарин Б.В., Камушкина Л.В. Врач-руководитель как субъект власти и менеджмента // Современные проблемы науки и образования, №2, 2010. С. 72-75.
8. Wilson C. L. The Survey of Management Practices, 1973.
МОНИТОРИНГ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО БЛАГОПОЛУЧИЯ ДОШКОЛЬНИКОВ В СИСТЕМЕ ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ В ДОШКОЛЬНОЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Лаптева Юлия Александровна
Ст. преподаватель кафедры общей и дошкольной педагогики и психологии, г. Новокузнецк
Фёдорова Нина Ивановна
Ст. преподаватель кафедры общей и дошкольной педагогики и психологии, г. Новокузнецк
АННОТАЦИЯ
В статье рассматривается эмоциональное благополучие дошкольников как область мониторинговой деятельности в структуре психолого-педагогического сопровождения. Представлен подход к определению индикаторов эмоционального благополучия детей в условиях дошкольной образовательной организации.
ABSTRACT
The article deals the emotional well-being ofpreschool children, as the scope of monitoring activities in the structure of psycho-pedagogical support. Presents an approach to determining indicators of emotional well-being of children in preschool educational organizations.
Ключевые слова: эмоциональное благополучие; эмоциональное развитие дошкольников; мониторинг психического развития; психолого-педагогическое сопровождение детей; диагностика эмоционального развития дошкольников.
Key words: emotional well-being; emotional development of preschool children; monitoring of mental development; psycho-pedagogical support of children; diagnosis emotional development ofpreschool children.
Реализация требований Федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования связана с выделением новых задач и направлений психолого-педагогического сопровождения детей в образовательном пространстве детского сада. Одной из ведущих задач становится создание условий для поддержания эмоционального благополучия дошкольников. Эмоциональное благополучие с одной стороны, выступая составляющей психического здоровья дошкольников, определяет возможность амплификации детского развития, с
другой стороны может рассматриваться как индикатор оптимального соответствия индивидуального потенциала ребёнка требованиям социокультурного пространства дошкольной образовательной организации. Осуществление процесса поддержания эмоционального благополучия дошкольников в системе психо лого-педагогического сопровождения детей в условиях дошкольной образовательной организации обеспечивает разрешение ряда противоречий.
