CC BY
574
66
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 7 (16), 2015 | ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
с другими людьми. Как отмечается в литературе, такие люди нетерпимы к отсутствию ясности во взаимоотношениях с другими людьми, склонны ориентироваться на жесткие оценки и правила при взаимодействии с ними, стремятся контролировать развитие взаимоотношений.
Таким образом, в целом подтвердилась гипотеза о том, что особенности психофизиологического реагирования субъекта в ситуации проверки на полиграфе могут быть связаны с его индивидуальной толерантностью к неопределённости.
Список литературы
1. Иванов Р.С. Индивидуальный симптомокомплекс как инструмент интерпретации результатов психофизиологического исследования с применением полиграфа. Научно-аналитическое издание «Национальный психологический журнал», № 3 (15) 2014. С. 90-97.
2. Корнилова Т.В Новый опросник толерантности к неопределенности // Психологический журнал. 2010. Т. 31. №1. С. 74-86.
3. Мириманова М.С., Обухов А.С. Воспитание толерантности через социокультурное взаимодействие. // Развитие исследовательской деятельности учащихся: Методический сборник. М. 2001. С. 88-98.
4. Осин Е.Н. Факторная структура русскоязычной версии шкалы общей толерантности к неопределенности Д. Маклейна // Психологическая диагностика. 2010. № 2. С. 65-86.
5. Холодный Ю.И. Полиграф в России 1993-2008. Ретроспективный сборник научных статей, посвящённый 15-летию применения полиграфа в РФ. М. 2008. С. 60-86.
КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Колобова Ирина Николаевна
канд. психол. наук., доцент кафедры управления Российской таможенной академии, г. Москва
АННОТАЦИЯ
Исследована сущность компетентностного подхода к управлению персоналом. Рассмотрены подходы к определению компетенций. Проанализированы принципы, методы и алгоритмы формирования модели компетенций для различных должностных позиций. Построена модель компетенций руководителя таможенного органа ABSTRACT
Researched content of competency approach for human resource management. Reviewed different approaches of definition competency. Analyzed principles, methods and algorithms of forming competency model for different employees positions. Built competency model for chief customs officer.
Ключевые слова: управление персоналом, компетенции, модели компетенций, индикаторы компетенций, методы оценки компетенций, результаты, профиль компетенций, менеджер, таможня.
Keywords: human resource management, competency, models of competencies, competencies indicators, methods of assessing competencies, results, profile of competency, manager, customs
Основной задачей управления персоналом является обеспечение успешной деятельности организации, что предполагает системное решение комплекса проблем, связанных с поиском, отбором, наймом, обучением оценкой и стимулированием работников. В настоящее время в теории и практике управления персоналом пристальное внимание уделяется компетентностному подходу, позволяющему целенаправленно выстроить все этапы и процедуры кадровой работы.
Понятие «компетенция» ввел в научный лексикон американский психолог Д.МакКлелланд в 1973 году. Он отмечал, что людям легче определить, кто является компетентным, чем-то, что делает его таковым. Д.МакКлелланд предложил при оценке персонала использовать ком-петентностный подход, основывающийся на идее переменных компетенций. Однако своей популярностью термин «компетенция» обязан Р. Бояцису, который впервые использовал его в современном значении в своем фундаментальном исследовании «Компетентный менеджер» в 1983 году. Проведя исследование 2000 менеджеров, занимающих 41 должность в 12 компаниях, он установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один-единственный фактор, а целый ряд факторов, включающих в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики. Анализ результатов исследования позволил Р.Бояцису предложить интегрированную модель менеджерских компетенций, которая объясняла взаимосвязь качеств личности и их отношений как
с функциями управления, так и с внутренней средой организации. при этом компетентность определялась как основная характеристика человека, результатом которой является эффективное и/или высоко эффективное выполнение работ [2, с. 26].
Позднее появилось много альтернативных толкований термина «компетенция». Л.Спенсер и С.Спенсер под компетенцией понимают базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению работы. В книге «Компетенции на работе. Модели эффективной работы», вышедшей в 1993 году, ими была предложена новая структура компетенций, включающая когнитивные поведенческие компоненты. Разработан словарь из 360 индикаторов, определяющих 21 компетенцию, а также приведены примеры использования компетентностного подхода в различных практиках управления персоналом [5, с.20].
Американский подход к пониманию и определению компетенций повлиял на систему руководства большинства компаний, однако он стал использоваться более широко. Компетентностный подход уже не ограничивается его использованием лишь на уровне руководителей, но применяется и для других категорий работников.
Кроме американского, широкую известность получил британский подход, определяемый как функциональная компетентность. Gaining Agency определило компетенцию как наличие того, что человек, работающий по
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 7 (16), 2015 | ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
67
определенной специальности, должен уметь делать, а Management Charter Initiative - как способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации [6, с.3]. Следовательно, компетенцию можно определить с помощью «функционального анализа», который определяет, что работники, занимающие конкретные должности, должны уметь делать, и устанавливает стандарты, соответствие которым от них ожидается. Компетенция может быть рабочей или профессиональной, она относится к показателям труда, которых ожидают на конкретном рабочем месте, и к тем стандартам и результатам, которых должен достичь работник, выполняющий определенные обязанности.
Таким образом, можно говорить о том, что к настоящему времени сформировались два подхода в исследовании компетенций: личностный и функциональный. Личностный подход описывает, как, с помощью каких своих ресурсов и какие люди могут выполнить работу эффективно. Функциональный подход определяет, что, на каком уровне и с каким качеством работник должен делать, не учитывая при этом за счет чего будет достигнут результат. Логично предположить, что актуальной задачей настоящего этапа исследования проблемы является объединение личностного и функционального подходов. Компетенции включают личностные параметры (мотивы, характерологические особенности, способности и пр.), которые проявляются в профессиональном поведении. Например, коммуникативные способности руководителя, проявляются в том, как он оказывает влияние на подчиненных, создает команду. Именно поэтому описание тех или иных компетенций производится функционально.
Таким образом, компетенции - это характеристики личности, к которым относятся мотивационные и психофизиологические особенности, знания, умения и навыки, а также ценностные установки человека, которые можно измерить через поведение и которые способствуют повышению эффективности работы.
Принято различать понятия «компетенция» и «компетентность». Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы.
Компетенция - способность, отражающая необходимые стандарты поведения.
Как правило, компетенции представляются в виде определенной структуры. Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Индикаторы объединяются в блоки. Родственные компетенции объединяются в кластеры.
В литературных источниках упоминается около 600 компетенций. Очевидно, что на практике целесообразно использовать ограниченные списки компетенций. В современной организации можно выделить огромное количество компетенций, требующихся для выполнения всех видов работ или оказания всех видов услуг. Решение проблемы заключается в создании моделей компетенций. Модель (профиль) компетенций - это эталонная модель компетенций, необходимых для достижения успеха в конкретной должности или в конкретной организации. Разные должностные позиции предполагают, как разные типы поведения, так и разные уровни развития компетенций. К примеру, такая компетенция, как работа в команде, для рядового сотрудника отдела может проявляться в следующих индикаторах: умеет работать в команде, не противится командной работе. Однако в контексте этой же компетенции начальнику отдела такого уровня развития компетенции явно недостаточно для эффективного исполнения своих должностных обязанностей: он должен не только быть «игроком команды», но и уметь формировать,
развивать команду, сплачивать ее. Если речь идет о руководителе организации, то он должен уметь управлять группой команд, так как организация состоит из множества команд.
Можно пойти и иным путем - разработать корпоративную модель компетенций, включающую компетенции, применимые к любой должности в организации, независимо от ее статуса и зависящие, прежде всего, от ценностей организации, организационной культуры и, как вытекающие из нее, несколько специфических индивидуальных моделей.
Компетенции, входящие в модель, подразделяются на управленческие и профессиональные (технические). Управленческие компетенции необходимы для успешного управления организацией (подразделением, группой сотрудников). Они, как правило, одинаковы для одного и того же уровня управления. Их можно разделить на три группы: управление развитием, работа с людьми и организация.
Таким образом, индивидуальный профиль должности складывается из корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций. При этом, соотношение данных компетенций будет меняться в зависимости от занимаемой должности. Например, у сотрудника функционального подразделения будет большой набор профессиональных компетенций, характеризующих его исполнительскую деятельность, и набор корпоративных компетенций. Если же со временем сотрудник становится руководителем функционального подразделения, то профессиональных компетенций ему потребуется немного меньше, но зато появится блок управленческих компетенций, при этом корпоративные компетенции останутся неизменными. Для руководителя организации сохраняются корпоративные компетенции, но блок управленческих компетенций превращается в доминирующий, так как руководитель, прежде всего, управленец, объем же профессиональных компетенций заметно сократится.
Современные модели, как правило, включают 8 -12 компетенций, но применяются и состоящие из 3 - 4. Процедура и методы построения модели компетенций хорошо проработаны и детально описаны в литературе по данной проблеме. Наибольшее распространение получила процедура анализа должностей. Разработан и комплекс методов оценки уровня развития компетенций (оценка показателей работы подразделения, кейс - интервью, интервью по компетенциям, профессиональное и психологическое тестирование, ассесмент-центры, деловая игра, аттестация, метод 360 градусов, папка руководителя и др.).
Модель компетенций определяет, каких работников организация хочет видеть на той или иной должности, то есть она представляет собой некий эталон. В то же время с помощью модели можно составить образец и нежелательного профессионального поведения.
Компетентностный подход начал применяться и в практике российских организаций. Разработаны стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента (Выборка включала предприятия из 64 регионов Российской Федерации, занятых в 52 видах экономической деятельности, анкеты получили 22 тыс. предприятий). Эти стандарты должны учитываться при разработке модели компетенций для служб управления персоналом [1, с.279]. Накоплен определенный опыт применения компетентностного подхода в структурных подразделениях ОАО «Газпром» [4, с.34]. Имеются наработки по использованию компетенций в Федеральной таможенной службе Российской Федерации. В настоящее время разработаны модели компетенций для отдельных должностных позиций руководящего состава таможенной службы [3, с. 144-150].
68
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 7 (16), 2015 | ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
Модель компетенций - это универсальный инструмент управления персоналом, при котором основной кадровой технологией является оценка. Имея достоверную информацию об уровне развития компетенций тех или иных сотрудников, можно составлять для них индивидуализированные программы личностного и профессионального развития, корректировать систему вознаграждения, развивать мотивацию достижения.
В таблице 1 представлена структура предлагаемой базовой модели компетенций руководителя таможенного органа.
Результаты построения профиля компетенций для должностей начальника отдела и начальника таможенного поста представлены на рисунке 1.
Таблица 1
Модель компетенций руководителя таможенного органа
Кластеры компетенций Компетенции
Работа с людьми Стремление к сотрудничеству
Умение влиять и убеждать
Умение работать в команде
Работа с информацией Умение находить и анализировать информацию
Излечение ключевых элементов из всего массива информации
Использование релевантную информацию для принятия управленческих решений
Умение вести за собой Умение руководить людьми
Умение развивать людей
Умение следовать в своем поведении провозглашаемым принципам
Принятие решений Следование установленным процедурам принятия решений
Делегирование принятия решений другим, если это возможно
Умение при необходимости принимать непопулярные решения
Умение принимать решения в ситуации неопределенности и риска
Открытость к развитию Умение оценить свои способности
Проницательность, способность разобраться в сути
Ориентация на потребителя таможенных услуг
Установка на результат Ориентация на цели организации
Умение оценить и расставить задачи по приоритетам
Умение установить критерии оценки достижения результата
Умение адаптировать цели и задачи к изменяющимся условиям
®Ряд2 Начальник таможенного поста
Рисунок 1. Профиль компетенций начальника отдела и начальника таможенного поста
Из рисунка очевидно, что базовые компетенции для разных должностных позиций должны иметь различный уровень развития. На основании профиля компетенций можно определять, насколько конкретное лицо соответствует требованиям должности.
Однако абсолютизировать роль метода компетенций в оценке персонала тоже нельзя. Компетенции определяют, как должно быть исполнено, но не указывают на то, что должно быть исполнено, не определяют персональной ответственности и сами по себе не задают ожидаемых
показателей деятельности. Наиболее эффективным представляется сочетание оценки по компетенциям с оценкой по результатам работы, которые имеют количественное выражение и определяют степень достижения поставленных целей.
На матрице «Результаты - компетенции» представлены возможные сочетания достигнутых результатов и уровня развития компетенций (рисунок 2).
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 7 (16), 2015 | ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
69
средний
Достижение результатов (ЧТО?)
Рисунок 2. Результаты - компетенции
На основе этой матрицы можно принимать объективные решения о справедливом вознаграждении (например, о размере годовой премии) и служебном продвижении. Поощряется только тот сотрудник, который достигает поставленные перед ним цели не любым путем, а одобряемым организацией.
В таможенных органах традиционно превыше всего ставятся результаты и недостаточно внимания уделяется компетенциям, хотя в последнее время ситуация начинает меняться в лучшую сторону. В кадровой работе появились отдельные элементы компетентностного подхода, но еще отсутствует их системная организация. Следует отметить, что использование моделей компетенций при оценке государственных служащих не противоречит специфике и алгоритму проведения конкурсных процедур при подборе персонала, аттестаций и квалификационных экзаменов, а также работе с кадровым резервом. При незначительном дополнении существующих организационных схем проведения оценочных процедур компетент-ностный подход может быть успешно внедрен в систему управления персоналом ФТС России. Ценность данного подхода заключается в том, что он позволяет напрямую
связать систему управления человеческими ресурсами с целями таможенных органов как в текущем периоде, так и в стратегической перспективе.
Список использованной литературы
1. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2014. - 381 с.
2. Бояцис Р. Компетентный менеджер. М.: ГИППО, 2008. - 352 с.
3. Колобова И.Н. Психология управления: учебное пособие. М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2014. - 304 с.
4. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие. / под ред. А.Я.Кибанова. М.: Проспект, 2014 - 72 с..
5. Спенсер С., Спенсер Л. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. -М.: ГИППО, 2010. -384 с.
6. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.: ГИППО, 2003. - 228 с.
МОДЕЛИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ МАРШРУТОВ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ УМЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ
Ясько Бэла Аслановна
Д-р психол. наук, профессор кафедры общественного здоровья и здравоохранения ФПК и ППС Кубанского государственного медицинского университета, г. Краснодар Казарин Борис Викторович
Канд. мед. наук, профессор, зав. кафедрой общественного здоровья и здравоохранения ФПК и ППС Кубанского
государственного медицинского университета, г. Краснодар
Крылова Татьяна Сергеевна
Специалист по кадрам Кубанского государственного медицинского университета, г. Краснодар, Магистрант (ЗФО) по направлению «Управление персоналом» Кубанского государственного университета, г. Краснодар
АННОТАЦИЯ
Целью анализируемого исследования явилась апробация методики К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» в группе врачей-руководителей в процессе их обучения на сертификационном цикле по направлению «Общественное здоровье и здравоохранение». Результаты пилотажного исследования подтвердили отмеченные ранее наблюдения о психологической сложности адаптации врача-клинициста к новым профессиональным и должностным обязанностям. Обнаруженные «болевые» точки в менеджерских умениях трети опрошенных обусловливают необходимость акцен-
